Phát triển mạng lưới kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Long An

1. Lý do chọn đề tài

Ngân hàng là một trong những lĩnh vực hết sức nhạy cảm và là một trong những ngành chủ chốt, ảnh hưởng tới cả hệ thống nền kinh tế. Vì vậy, trong nền kinh tế thị trường hiện nay các ngân hàng cần phải đứng vững và trở thành một hệ thống ngân hàng có uy tín, đủ năng lực cạnh tranh, hoạt động có hiệu quả, an toàn. Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của Ngân hàng là lựa chọn một hướng đi đúng, phát triển mạng lưới kinh doanh một cách hợp lý và kịp thời.

Trong quá trình hoạt động Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank Việt Nam) và Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Long An (Vietinbank Long An) luôn coi trọng việc phát triển mạng lưới kinh doanh. Tuy nhiên hiện nay, mạng lưới kinh doanh của Vietinbank Long An chưa phát triển tại các huyện của tỉnh. Hơn nữa, tại nhiều huyện có sự tham gia của nhiều ngân hàng khác như Agribank, Vietcombank, Sacombank, BIDV… nhưng Vietinbank lại chưa có.

Với nhận thức về tầm quan trọng của việc phát triển mạng lưới kinh doanh của Vietinbank Long An, tôi chọn đề tài: “Phát triển mạng lưới kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Long An” để làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ quản trị kinh doanh.

2. Mục tiêu nghiên cứu

– Hệ thống hóa cơ sở lý luận về Phát triển mạng lưới kinh doanh

– Phân tích, đánh giá thực trạng Phát triển mạng lưới kinh doanh Vietinbank Long An

– Đưa ra các giải pháp phát triển mạng lưới kinh doanh phù hợp cho sự phát triển Vietinbank chi nhánh Long An.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung vào nghiên cứu hoạt động phát triển mạng lưới kinh doanh của Vietinbank chi nhánh Long An, trong đó tập trung vào 02 đối tượng chính là chi nhánh và phòng giao dịch của ngân hàng. Đây chính là 02 đối tượng chính của kênh phân phối sản phẩm dịch vụ ngân hàng mà các NHTM hiện nay đang tập trung mọi nguồn lực để phát triển và mở rộng.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu về tình hình phát triển mạng lưới kinh doanh của Vietinbank chi nhánh Long An trong 3 năm gần nhất (từ năm 2014 đến năm 2016) và đề xuất một số giải pháp để phát triển mạng lưới kinh doanh trên địa bàn tỉnh Long An.

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu: Luận văn chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cứu như phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê có chọn lọc kết hợp phương pháp so sánh và phương pháp chuyên gia.

Trong quá trình phân tích các vấn đề lý luận và thực tiễn, luận văn còn sử dụng các công thức toán học, bảng biểu và đồ thị minh họa để làm tăng tính trực quan và sức thuyết phục của đề tài.

Phương pháp thu thập dữ liệu

– Thu thập dữ liệu thứ cấp: Về thu thập thông tin, Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp từ các báo cáo tài chính, phân tích thị trường và các báo cáo khác của Vietinbank Long An… Các thông tin trích dẫn trong luận văn được ghi chú nguồn trích dẫn rõ ràng và được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo.

– Thu thập dữ liệu sơ cấp: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp quan sát, phỏng vấn, chuyên gia

Phương pháp xử lý số liệu: Số liệu thu thập được được xử lý bằng phần mềm Excel sau đó sử dụng phương pháp nhân quả, mô hình hóa, thống kê mô tả khi phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Vietinbank Long An

5. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

6. Bố cục của luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH LONG AN

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH LONG AN

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. Khái quát về ngân hàng thương mại

1.1.1. Khái niệm ngân hàng thương mại

NHTM là một trung gian tài chính đứng giữa những người đi vay và những người cho vay, thông qua đó kiếm lợi nhuận cho mình. Nói cách khác, hoạt động của NHTM là sự thể hiện vai trò trung gian giữa những người cho vay và người đi vay trên thị trường tiền tệ.

1.1.2. Hoạt động của ngân hàng thương mại

a) Hoạt động huy động vốn

b) Hoạt động sử dụng vốn

c) Hoạt động dịch vụ

d) Các hoạt động khác

1.1.3. Vai trò của NNTM đối với sự phát triển của nền kinh tế

a) Ngân hàng là nơi cung cấp vốn cho nền kinh tế

b) Ngân hàng là cầu nối giữa các doanh nghiệp với thị trường

c) Ngân hàng thương mại là công cụ để Nhà nước điều tiết vĩ mô nền kinh tế.

d) Ngân hàng thương mại là cầu nối nền tài chính quốc gia với nền tài chính quốc tế

e) Vai trò của ngân hàng thương mại đối với sự phát triển kinh tế tỉnh Long An

1.2. Khái quát về mạng lưới kinh doanh của ngân hàng thương mại

1.2.1. Quan niệm về mạng lưới kinh doanh của ngân hàng thương mại

Mạng lưới hoạt động của ngân hàng thương mại bao gồm: sở giao dịch, chi nhánh, văn phòng đại diện, đơn vị sự nghiệp, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, máy giao dịch tự động và điểm giao dịch

1.2.2 Phân loại mạng lưới kinh doanh của ngân hàng thương mại

– Sở giao dịch

– Chi nhánh

– Văn phòng đại diện

– Đơn vị sự nghiệp

– Phòng giao dịch

– Quỹ tiết kiệm

– Máy giao dịch tự động

– Điểm giao dịch

1.2.3 Vai trò của mạng lưới kinh doanh của ngân hàng thương mại

1.3. Phát triển mạng lưới kinh doanh của ngân hàng thương mại

1.3.1. Phát triển mạng lưới kinh doanh tại thị trường sẵn có với các sản phẩm truyền thống

1.3.2. Phát triển hệ thống mạng lưới kinh doanh tại các thị trường mới với các sản phẩm truyền thống của ngân hàng

1.3.3. Phát triển mạng lưới kinh doanh tại các thị trường sẵn có với các sản phẩm truyền thống kết hợp sản phẩm mới hiện đại

1.3.4. Phát triển mạng lưới kinh doanh tại các thị trường mới với các sản phẩm truyền thống kết hợp sản phẩm mới hiện đại

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển mạng lưới kinh doanh

1.4.1. Các nhân tố chủ quan

– Quy mô và năng lực tài chính

– Năng lực quản lý và khả năng kinh doanh

– Nhân tố công nghệ

– Nguồn nhân lực

– Chiến lược phát triển mạng lưới kinh doanh của mỗi ngân hàng

1.4.2. Các nhân tố khách quan

– Môi trường chính trị – pháp luật

– Nhân tố kinh tế – xã hội

– Nhân tố quốc tế

– Đối thủ cạnh tranh

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH LONG AN

2.1. Khái quát về Vietinbank Long An

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.2. Ngành nghề hoạt động

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

2.1.4. Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban

2.1.5. Thực trạng kết quả và hiệu quả kinh doanh

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả kinh doanh từ năm 2014 – năm 2016 của Vietinbank Long An

Đvt: Triệu đồng

(Nguồn: Vietinbank Long An)

1. Hoạt động huy động vốn

Bảng 2.2: Thị phần huy động vốn của Vietinbank LA giai đoạn 2014-2016

ĐVT: Tỷ đồng

(Nguồn: Vietinbank Long An)

Nhìn chung, tình hình huy động vốn trong giai đoạn 2014-2016 chịu nhiều biến động của thị trường tiền tệ với sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều ngân hàng. Với sự chủ động, nhạy bén trong hoạt động kinh doanh, việc áp dụng đồng bộ, kịp thời các giải pháp đẩy mạnh công tác huy động vốn, nguồn vốn huy động của chi nhánh đều đạt tốc độ tăng trưởng bình quân hơn 100%. Kết quả này đã góp phần nâng cao tính chủ động về nguồn vốn đáp ứng nhu cầu về vốn của khách hàng trong hoạt động kinh doanh của Vietinbank Long An.

b) Hoạt động tín dụng

Trong giai đoạn vừa qua, dư nợ tín dụng của Chi nhánh có tốc độ tăng khá nhanh, năm 2014 đạt 1.898 tỷ đồng, nhưng đến năm 2016 đạt 3.550 tỷ động tăng gần 2 lần so với năm 2014. Thị phần cho vay của Chi nhánh cũng ngày càng tăng lên, năm 2014 đạt 5,71% nhưng đến năm 2016 tăng lên 8,23%. Tuy nhiên thị phần cho vay của chi nhánh vẫn chiếm một tỷ lệ khá khiêm tốn, cũng như hoạt động huy động vốn thì hoạt động cho vay cũng đang tập trung vào các Ngân hàng như Ngân hàng công thương, Ngân hàng TMCP ngoại thương.

Bảng 2.3. Thị phần cho vay Vietinbank giai đoạn 2014-2016

Đơn vị: Tỷ đồng

(Nguồn: Vietinbank Long An)

c) Hoạt động khác

2.2. Thực trạng mạng lưới kinh doanh của Vietinbank Long An

2.2.1. Thực trạng mạng lưới kinh doanh của Vietinbank Long An

2.2.2.1. Sơ lược mạng lưới kinh doanh của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Long An

Bảng 2.4. So sánh mạng lưới kinh doanh của một số ngân hàng trên địa bàn tỉnh Long An

2.2.2.2. Thực trạng về mô hình mạng lưới kinh doanh của Vietinbank Long An

Vietinbank Long An có vai trò như một hội sở ngân hàng, ngân hàng tỉnh có trách nhiệm đưa ra các quyết định quan trọng về hoạt động kinh doanh của toàn bộ hệ thống đồng thời theo dõi, quản lý, giám sát các hoạt động của các phòng giao dịch trực thuộc, cân đối tài khoản cuối ngày, thu thập thông tin, dữ liệu mà các phòng giao dịch trực thuộc cung cấp. Ngoài ra, các phòng giao dịch có nhiệm vụ thu hút thêm nhiều khách hàng ở nhiều địa điểm trên toàn tỉnh và đương nhiên là các phòng giao dịch này chịu mọi sự quản lý của chi nhánh. Số lượng phòng giao dịch của Vietinbank được chia thành những khu vực như sau:

• Khu vực 1 là trung tâm tỉnh: 50% phòng giao dịch của ngân hàng tập trung tại khu vực này.
• Khu vực 2 là ven đô, ngoại thành và các khu công nghiệp : có khoảng 30% số lượng phòng giao dịch và chi nhánh Vietinbank được đặt tại khu vực này.
• Khu vực 3 là khu vực nông thôn: 20% còn lại của chi nhánh Vietinbank Long An đặt tại đây, bởi vì đây là khu vực ít khách hàng nhất

Bảng 2.4. Số lượng chi nhánh và phòng giao dịch ở một số huyện thị của Vietinbank Long An

(Nguồn: Vietinbank Long An)

2.2.2.3. Hình thức khác của mạng lưới kinh doanh

– Ngân hàng điện tử

– Máy rút tiền tự động

Tính đến tháng 12/2016, tổng số máy rút tiền tự động ATM của ngân hàng Long An là 16 máy điểm trong toàn tỉnh.

Bảng 2.5. Tình hình phát hành và thanh toán thẻ giai đoạn 2014-2016

Đơn vị: Cái /Tỷ đồng

(Nguồn: Vietinbank Long An)

– Ngân hàng qua mạng

2.2.2.4. Công tác xúc tiến trong phát triển mạng lưới kinh doanh

Thứ nhất, về quảng bá thương hiệu.

Thứ hai, về hoạt động quảng cáo:

Thứ ba, về hoạt động khuyến mại

Thứ tư, Vietinbank Long An đã bắt đầu thực hiện đổi mới phong cách phục vụ, giao tiếp của nhân viên NH.

2.2.2.5. Kết quả hoạt động của mạng lưới kinh doanh

Cụ thể hiệu quả hoạt động của mạng lưới kinh doanh của Vietinbank Long An được đánh giá qua 2 tiêu chí là huy động vốn và cho vay:

Biểu đồ 2.4. Huy động tiền gửi của mạng lưới kinh doanh Vietinbank Long An giai đoạn 2014-2016

Trong giai đoạn vừa qua tiền gửi của Vietinbank chủ yếu được huy động bởi Phòng Kế toán của hội sở (qua các năm đều chiếm trên 60%), còn các phòng giao dịch chiếm một tỷ lệ rất ít (từ 30-40%). Điều này cho thấy mạng lưới kinh doanh của ngân hàng hoạt động chưa thực sự hiệu quả, các phòng giao dịch ở vùng nông thôn hoặc xa trung tâm thành phố chưa khai thác được lượng khách hàng tiềm năng.

Biểu đồ 2.5. Hoạt động cho vay của mạng lưới kinh doanh của Vietinbank Long An giai đoạn 2014-2016

Trong giai đoạn 2014-2016, hoạt động cho vay của các điểm giao dịch chủ yếu là được thực hiện bởi Phòng Khách hàng doanh nghiệp (Hội sở), chiếm đến trên 50% qua các năm, còn hoạt động cho vay của các PGD chỉ chiếm khoảng hơn 30%-37% qua các năm. Điều này là do nhu cầu vốn vay của khối khách hàng doanh nghiệp là rất lớn, chủ trương của Vietinbank Việt Nam cũng tập trung vào đối tượng này nhưng điều này cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro cho hoạt động ngân hàng vì vậy các phòng giao dịch khác cũng nên tập trung phát triển tín dụng khách hàng cá nhân.

2.2.3. Quản lý mạng lưới kinh doanh của Vietinbank Long An

Nhận thấy rõ vai trò quan trọng của mạng lưới kinh doanh, Vietinbank Long An đã tích cực đầu tư không ít vào việc phát triển hệ thống mạng lưới kinh doanh sản phẩm dịch vụ của ngân hàng và thu được nhiều kết quả như: Vietinbank Long An đã xây dựng được thêm nhiều chi nhánh với cơ sở vật chất hiện đại, khang trang, được đầu tư trang thiết bị kỹ thuật, các chi nhánh được ngân hàng đầu tư xây dựng về chất lượng khá tốt.

2.3. Đánh giá thực trạng phát triển mạng lưới kinh doanh của Vietinbank Long An

2.3.1. Những kết quả đạt được

Công tác phát triển mạng lưới kinh doanh của ngân hàng Vietinbank Long An có những ưu điểm là:

Thứ nhất, mạng lưới kinh doanh truyền thống của Vietinbank Long An được quan tâm đầu tư, phát triển khá tốt, các mạng lưới truyền thống hầu như đã giúp ngân hàng thực hiện được những mục tiêu về doanh số hoạt động và lợi nhuận, đồng thời giúp Vietinbank Long An nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường tỉnh Long An.

Thứ hai, ngân hàng Vietinbank Long An đã biết sử dụng hỗn hợp nhiều mạng lưới kinh doanh khác nhau đó là việc không chỉ tập trung nguồn lực đầu tư vào mạng lưới truyền thống nữa mà các mạng lưới hiện đại cũng đã được ngân hàng quan tâm phát triển hơn, điển hình là máy rút tiền tự động đã được ngân hàng chú trọng đầu tư rất nhiều. Số lượng đầu thẻ tăng nhanh cho thấy việc đầu tư vào mạng lưới kinh doanh hiện đại, máy rút tiền tự động đã đem lại doanh thu khá khả quan.

2.3.2. Những hạn chế

Xét trên tình hình hoạt động kinh doanh cũng như tình trạng hoạt động của các mạng lưới kinh doanh, có thể thấy rằng mạng lưới kinh doanh của Vietinbank Long An còn những tồn tại như sau:

– Ngân hàng chỉ mới tập trung chú trọng đầu tư vào việc xây dựng các mạng lưới kinh doanh truyền thống mà chủ yếu là các phòng giao dịch mà chưa chú trọng nhiều đến các mạng lưới kinh doanh hiện đại trong khi các mạng lưới hiện đại mới là xu hướng phát triển của các NHTM.

– Dịch vụ Mobile Banking của Vietinbank Long An chưa thực sự thu hút được số lượng khách hàng lớn bởi sự phức tạp trong các thao tác để khách hàng có thể sử dụng các giao dịch của ngân hàng.

– Các dịch vụ đi kèm trong quá trình phát triển mạng lưới kinh doanh sản phẩm dịch vụ của Vietinbank Long An vẫn chưa thực sự được chú trọng

– Ngân hàng vẫn còn thụ động trong quá trình phân tích thị trường cũng như xác định thị vị trí cạnh tranh của ngân hàng mình, tất cả chỉ dựa trên số lượng các mạng lưới mà chưa phân tích đến khả năng hoạt động và mức độ hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng đối thủ.

– Cung cách phục vụ của các nhân viên giao dịch vẫn chưa thực sự chuyên nghiệp, thao tác cón nhiều chậm trễ khiến khách hàng phải chờ đợi lâu. Thủ tục còn rườm rà và phức tạp.

– Vietinbank Long An chưa hoạch định được chiến lược Marketing với hệ thống các công cụ kỹ thuật đồng bộ xuất phát từ nhu cầu thị trường và chưa xác định đúng vị trí của nó trong hoạt động kinh doanh.

– Các mạng lưới kinh doanh hiện đại của Vietinbank Long An được triển khai chậm. Phương thức giao dịch và cung cấp dịch vụ ngân hàng chủ yếu là “tập trung và tiếp xúc trực tiếp”, các hình thức giao dịch từ xa, phát triển mạng lưới kinh doanh dịch vụ phân tán dựa trên cơ sở nền tảng công nghệ thông tin và điện tử chưa phổ biến.

– Hoạt động xúc tiến của Vietinbank Long An còn nghèo nàn, đơn giản, chưa xứng với tầm vóc ngân hàng. Vietinbank Long An chưa coi quảng cáo là công cụ quan trọng để thực hiện các mục tiêu kinh doanh ngân hàng. Hoạt động quảng cáo của ngân hàng chưa có chiều sâu để kích thích, gợi mở nhu cầu. Phương tiện quảng cáo còn đơn điệu, chủ yếu quảng cáo trên các phương tiện báo, tạp chí trong ngành với những nội dung đơn giản, chưa hấp dẫn, hoặc các băng rôn đặt luôn tại văn phòng giao dịch khi có đợt huy động vốn mới, rất ít quảng cáo trên truyền hình hoặc phát thanh, Internet nên chưa có tác dụng rộng rãi trong dân cư.

Đồng thời, Vietinbank Long An chưa biết khai thác tác dụng tích cực của các hoạt động yểm trợ khác vào hoạt động kinh doanh ngân hàng như: hội chợ, hiệp hội…

Hoạt động chăm sóc khách hàng của Vietinbank Long An còn chung chung, chưa xây dựng chương trình chăm sóc khách hàng cho từng loại khách hàng phù hợp.

– Một số dịch vụ tại Vietinbank Long An quy trình thủ tục còn rườm rà, gây mất nhiều thời gian cho khách hàng. Thực tế cho thấy, nhiều khách hàng sẵn sàng trả phí cao hơn cho một giao dịch nếu quy trình nhanh chóng, đơn giản.

2.3.3. Nguyên nhân

Nguyên nhân khách quan.

Thứ nhất, chính sách cơ chế quản lý dịch vụ ngân hàng chưa hoàn chỉnh đồng bộ, mà Vietinbank Long An chịu sự quản lý khá chặt chẽ của Ngân hàng Nhà nước.

Thứ hai, môi trường pháp lý chưa hoàn thiện, đặc biệt còn thiếu những luật liên quan đến hoạt động kinh doanh ngân hàng

Thứ ba, tính hợp tác giữa các NHTM nước ta còn chưa cao.

Nguyên nhân chủ quan.

Thứ nhất, bản thân ngân hàng chưa thực sự có những thay đổi về mặt chất lượng phục vụ của nhân viên

Thứ hai, những quy trình thủ tục giao dịch của Vietinbank Long An còn khá là rườm rà, phức tạp

Thứ ba, Vietinbank Long An chưa thực sự đầu tư và chưa tận dụng được hết sức mạnh của truyền thông quảng cáo để quảng bá hình ảnh của ngân hàng

Thứ tư, Vietinbank Long An còn khá chậm chạp trong việc đưa những ứng dụng, những dịch vụ, những mạng lưới kinh doanh hiện đại của ngân hàng đến với đại đa số người dân cũng như khách hàng của ngân hàng

Thứ năm, trình độ Marketing của các cán bộ nhân viên ngân hàng còn thấp, đặc biệt là thiếu đội ngũ chuyên gia Marketing ngân hàng giỏi.

Thứ sáu, Vietinbank Long An đã tích cực đầu tư vốn để xây dựng cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin cho việc phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại, tuy nhiên mức độ chưa cao do hạn chế về vốn dẫn đến công nghệ ngân hàng còn ở trình độ thấp.

Thứ bảy, Vietinbank Long An chưa có bộ phận chuyên trách nghiên cứu thị trường, thiết kế và phát triển sản phẩm.

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH LONG AN

3.1. Định hướng phát triển ngành ngân hàng

3.1.1 Mục tiêu

Trở thành một NHTMCP của Nhà Nước hoạt động theo hướng bền vững, hiệu quả, đảm bảo đủ năng lực để thực hiện chính sách tín dụng đầu tư, tín dụng xuất khẩu của Nhà nước và các nhiệm vụ khác do Chính phủ giao

3.1.2. Định hướng phát triển của Vietinbank chi nhánh Long An

– Đa dạng hóa sản phẩm trên nền tảng công nghệ hiện đại

– Điều chỉnh và linh hoạt trong điều hành lãi suất

– Phát triển và mở rộng mạng lưới kinh doanh là vấn đề sống còn trong việc tiếp cận dịch vụ đến với khách hàng

– Tập trung xây dựng phát triển thương hiệu Vietinbank Long An

– Đẩy mạnh công tác phân loại khách hàng

– Hiện đại hóa công nghệ thông tin tiếp tục đóng vai trò quan trọng

– Tập trung phát triển nguồn nhân lực

3.1.3. Mục tiêu phát triển mạng lưới kinh doanh của Vietinbank chi nhánh Long An

– Tăng thêm số lượng chi nhánh và phòng giao dịch của ngân hàng trên địa bàn toàn tỉnh Long An, khai thác thêm các địa điểm mới quy hoạch

– Tăng thêm các mối quan hệ ngân hàng đại lý trên toàn thế giới

– Tích cực hơn nữa việc sử dụng hệ thống mạng lưới kinh doanh hiện đại

– Thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ Mobile Banking và Internet Banking

3.2. Xây dựng và đề xuất giải pháp phát triển mạng lưới kinh doanh của Vietinbank chi nhánh Long An

3.2.1. Giải pháp về tài chính

3.2.1.1. Giái pháp tăng vốn

Tăng vốn tự có thông qua tích lũy mà cụ thể là từ lợi nhuận để lại.

Tăng vốn chủ sở hữu bằng cách phát hành cổ phiếu:

Thu hút nhà đầu tư chiến lược trong và ngoài nước tham gia góp vốn mua cổ phần:

3.2.1.2. Giải pháp xử lý nợ xấu

Vietinbank Long An nên tách bạch phần nợ xấu ra khỏi ngân hàng. Khi xác định nợ xấu, chuyển ngay sang bộ phận chuyên trách và có cơ chế theo dõi riêng đối với dư nợ xấu để xử lý, đồng thời có bộ phận chuyên xử lý nợ xấu tại từng chi nhánh, đảm bảo có tối thiểu một cán bộ am hiểu luật pháp chuyên trách. Thực hiện tốt các biện pháp cơ bản: phát mại tài sản, yêu cầu bên thứ ba trả nợ thay, hay khởi kiện, thuyết phục khách hàng tự nguyện bán tài sản để trả nợ, bán tài sản cầm cố thế chấp các theo quy định của pháp luật, yêu cầu bên bảo lãnh trả nợ thay hoặc tiến hành các thủ tục pháp lý cần thiết để khởi kiện khách hàng.

3.2.2. Giải pháp về Marketing

3.2.2.1. Tăng số lượng chi nhánh và mở rộng địa bàn hoạt động của chi nhánh ngân hàng

Ngân hàng cần phải mở rộng thêm địa bàn kinh doanh, khai thác hết những địa điểm mới được quy hoạch và xây dựng như khu dân cư cho người nghèo, các khu đô thị mới xây dựng hay mới được quy hoạch, đặc biệt là khu vực cửa khẩu quốc tế Bình Hiệp đang được hoàn thiện là môi trường thuận lợi để mở rộng mạng lưới kinh doanh của Vietinbank Long An.

Ngoài việc mở rộng địa bàn trong phạm vi tỉnh Long An, Vietinbank cần tìm cách mở rộng hoạt động ngân hàng sang khu vực nước bạn Lào, tại những địa điểm gần biên giới giáp với Long An, mục đích không chỉ tìm kiếm nguồn khách hàng trong nước mà có thể thu hút cả nguồn khách hàng nước ngoài.

3.2.2.2. Nâng cao hiệu quả khả năng phát triển mạng lưới kinh doanh của chi nhánh

a) Nâng cao hiệu quả của các mạng lưới kinh doanh truyền thống

Nhân viên sau khi được tuyển chọn kỹ lưỡng, cần phải thông qua những khóa đào tạo lại một cách hệ thống và đầy đủ nhất về tất cả những nghiệp cụ ngân hàng, tác phong làm việc và giao dịch với khách hàng như thế nào.

Vietinbank Long An cũng nên nhạy bén trong hoạt động kinh doanh bằng cách sử dụng chi nhánh, phòng giao dịch ngân hàng để thực hiện kinh doanh không chỉ các dịch vụ liên quan đến tiền mà còn các loại vàng, bạc, kim loại quý hiếm, bảo hiểm, bất động sản, chứng khoán…

Ngoài ra, để nâng cao hiệu quả hoạt động của chi nhánh ngân hàng, Vietinbank nên xem xét thay đổi giờ giao dịch với khách hàng hàng ngày để có thể đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng vào mọi lúc mọi nơi.

b) Tăng cường công tác kiểm tra đánh giá hiệu quả hoạt động của mạng lưới kinh doanh truyền thống

Bên cạnh việc nâng cao khả năng hoạt động của các chi nhánh, phòng giao dịch thì Vietinbank Long An cũng cần thực hiện công tác kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động của các mạng lưới.

Do đó, Vietinbank Long An cần có những đợt kiểm tra định kỳ cùng với những đợt kiểm tra đọt xuất tới những chi nhánh ngân hàng để có được kết quả chính xác nhất về tình hình hoạt động của những chi nhánh đó.

c) Triển khai các chiến lược marketing cho mạng lưới kinh doanh truyền thống

Vietinbank nên có những quảng cáo bằng hình ảnh thông qua pano, áp phích, hay các chương trình quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí… để giới thiệu về chi nhánh hay phòng giao dịch nào mới mở.

d) Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng lưới kinh doanh hiện đại

Vietinbank Long An cần phải đầu tư để tăng số lượng máy đặt ở nhiều địa điểm trong tỉnh hơn nữa. Vietinbank Long An cũng nên chủ động thiết lập nhiều hơn các quan hệ với nhiều ngân hàng trong hệ thống Banknet để khách hàng có thể dễ dàng hơn trong việc giao dịch với nhiều ngân hàng khác nhau.

Bên cạnh đó, Vietinbank cũng nên thường xuyên xây dựng các chương trình marketing cho các mạng lưới kinh doanh hiện đại của ngân hàng như quảng cáo qua poster, banner, hay một số chương trình khuyến mãi làm thẻ cho nhân viên văn phòng, sinh viên…

3.2.2.3. Phát triển chiến lược sản phẩm

Thứ nhất, đối với các sản phẩm truyền thống, Vietinbank nên đa dạng các hình thức, các kỳ hạn để huy động vốn nhằm thu hút nguồn tiền nhàn rỗi từ dân cư và các tổ chức kinh tế.

Thứ hai, phát triển và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.

Thứ ba, phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo hướng kinh doanh ngân hàng hiện đại.

Thứ tư, đa dạng hóa sản phẩm theo hướng nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng tiện ích cho khách hàng.

Thứ năm, triển khai một số sản phẩm dịch vụ mới

Thứ sáu, việc điều hành chính sách sản phẩm phải phù hợp với đặc điểm từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm.

3.2.2.4. Điều hành chính sách lãi suất theo nguyên tắc thị trường.

Thứ nhất, ngân hàng cần tìm mọi biện pháp tiết kiệm chi phí hoạt động kinh doanh để điều chỉnh giảm lãi suất cho và điều chỉnh lãi suất tiền gửi phù hợp để kích thích khách hàng gửi tiền nhưng vẫn đảm bảo sự hợp lý giữa lợi nhuận của khách hàng và ngân hàng.

Thứ hai, tìm biện pháp quản lý rủi ro về lãi suất.

3.2.2.5. Tăng cường các hoạt động xúc tiến hỗn hợp.

Để gia tăng sự nhận biết đối với khách hàng thì Vietinbank nên đẩy mạnh công tác khuyếch trương thương hiệu thông qua hình thức:

+Thống nhất phong cách giao tiếp với khách hàng, chuẩn hóa phong cách trả lời điện thoại; thiết kế, lựa chọn, sử dụng thống nhất trang phục, màu sắc, mẫu thư từ, các ấn phẩm của ngân hàng phản ánh đúng thông tin Vietinbank muốn gửi tới khách hàng.

+ Duy trì quỹ từ thiện và tham gia hoạt động vì cộng đồng. Đây chính là cách vừa nâng cao thương hiệu của Ngân hàng, vừa tạo sự giãn nở thị trường và gia tăng thị phần cho Ngân hàng.

3.2.3. Giải pháp về tổ chức và nguồn nhân lực

* Đối với công tác tuyển dụng

– Thiết lập qui trình tuyển dụng chặt chẽ

– Xây dựng tiêu chí và cơ chế tuyển dụng, hình thức tuyển dụng hợp lý và rõ rang đối với từng vị trí cán bộ.

* Đối với công tác đào tạo và đào tạo lại

+ Tại Hội sở chính: Đào tạo kiến thức kinh doanh từng mảng nghiệp vụ, kỹ năng thiết kế và phát triển sản phẩm dịch vụ, kỹ năng quản lý và triển khai bán sản phẩm dịch vụ

+ Tại chi nhánh: Đào tạo về sản phẩm dịch vụ, quy trình tác nghiệp cho cán bộ từng loại hình cụ thể

* Tạo ra môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ hợp lý

Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, đổi mới để qua đó nhân viên được khuyến khích hăng say làm việc và sáng tạo. Tạo ra nhiều cơ hội học tập, thăng tiến cho tất cả các cán bộ có năng lực.

* Đổi mới cơ chế tiền lương

Đổi mới cơ chế phân phối tiền thưởng theo kết quả hoàn thành công việc của người lao động;

Đổi mới hình thức lương theo các mức lương cụ thể, không theo hệ số;

Đổi mới phân phối tiền lương theo hướng thống nhất, tập trung tại Trụ sở chính.

* Công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ

– Tại hội sở chính: Năng lực quản trị chiến lược của Ban lãnh đạo cần có kế hoạch đánh giá, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và đào tạo hàng năm.

– Tại chi nhánh : kết hợp bổ nhiệm từ bên trong với bổ nhiệm từ bên ngoài để đảm bảo tính năng động và giảm sự biến động khi thị trường lao động thay đổi đột ngột và có sự dịch chuyển cán bộ từ nội bộ ngân hàng sang các định chế tài chính khác.

*Phân hạng nhân viên

Áp dụng tiêu thức để đánh giá và phân hạng nhân viên, kể cả định tính và định lượng như: trình độ chuyên môn; kinh nghiệm nghề; các nghiệp vụ bổ trợ khác. Việc phân hạng nhân viên theo từng cấp độ hàng quý và hằng năm, sẽ là cơ sở để phân chia công việc, trách nhiệm và quyền lợi 1 cách hợp lý; đồng thời sẽ là cơ sở để đánh giá, bổ nhiệm các chức danh quản lý trong tương lai.

3.2.4. Giải pháp về công nghệ

– Tăng cường đầu tư và áp dụng công nghệ hiện đại

– Đầu tư, nâng cấp và hiện đại hóa ngân hàng (cả phần cứng và phần mềm) ở hội sở chính và các chi nhánh một cách đồng bộ.

– Tiêu chuẩn hoá và hiện đại hoá tất cả các nghiệp vụ ngân hàng, đảm bảo cạnh tranh được với các ngân hàng quốc tế trong mọi hoạt động.

– Củng cố và phát triển các sản phẩm mới dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại gồm có: tài khoản cá nhân kết hợp với những dịch vụ giá trị gia tăng như: trả lương, thẻ, sao kê, trả các hóa đơn dịch vụ; các sản phẩm đầu tư: quản lý tài sản, tài khoản đầu tư tự động, quản lý vốn tập trung, thẻ liên kết; sản phẩm tiết kiệm tích lũy, tiết kiệm bảo hiểm; các sản phẩm cho vay cầm cố, phát triển các tiện ích mới của ATM…

– Đảm bảo tính bảo mật và an toàn trong kinh doanh, đồng bộ thống nhất của toàn hệ thống. Đây là việc làm rất cần thiết để phòng tránh những rủi ro có thể xảy ra đối với hoạt động của ngân hàng, tăng độ an toàn, tăng niềm tin đối với khách hàng.

– Phát triển đội ngũ cán bộ, kỹ sư chuyên ngành công nghệ thông tin. Tăng cường công tác đào tạo, chuẩn hóa về trình độ công nghệ thông tin cho toàn bộ các cán bộ nhân viên Vietinbank Long An, từ cấp lãnh đạo đến nhân viên tác nghiệp.

– Xây dựng Trung tâm dự phòng nhằm đảm bảo mọi hoạt động kinh doanh được thực hiện liên tục, không bị gián đoạn, ngăn ngừa và hạn chế rủi ro trong hoạt động ứng dụng CNTT.

– Có kế hoạch và giải pháp thích hợp để đảm bảo tuân thủ luật bản quyền và các cam kết của Việt Nam với quốc tế.

3.2.5. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý điều hành

– Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự quản lý. Việc thuê các chuyên gia nước ngoài sẽ có nhiều lợi thế như :

+ Tài năng cũng như kinh nghiệm quản lý của họ sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị họ phụ trách.

+ Việc thuê các nhân sự quản lý nước ngoài sẽ tạo ra áp lực đổi mới mạnh mẽ đối với nhân viên của ngân hàng.

+ Việc thuê chuyên gia quản lý nước ngoài là cách tốt nhất và nhanh nhất để Vietinbank Long An tiếp cận với trình độ quản lý hiện đại.

– Nâng cao chất lượng và hiệu quả quản trị và điều hành: bao gồm

Cơ chế quyết sách kinh doanh

Cơ chế ràng buộc

Cơ chế quản lý tài sản

Xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh

3.3. Kiến nghị

Thứ nhất, Ngân hàng Nhà nước cần hoàn thiện môi trường pháp lý của hệ thống ngân hàng

Thứ hai, Ngân hàng Nhà nước cần theo dõi chặt chẽ diễn biến thị trường tiền tệ trong nước và quốc tế, nâng cao năng lực phân tích dự báo

Thứ ba, Ngân hàng Nhà nước cần tăng cường các quan hệ hợp tác quốc tế với các tổ chức tài chính quốc tế, các ngân hàng thế giới

Thứ tư, để hạn chế cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực ngân hàng, Ngân hàng Nhà nước cần có chính sách riêng để quản lý cạnh tranh

KẾT LUẬN

Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về Phát triển mạng lưới kinh doanh của ngân hàng thương mại

Thứ hai, phân tích, đánh giá thực trạng Phát triển mạng lưới kinh doanh Vietinbank Chi nhánh Long An. Tác giả đã khái quát về Vietinbank Long An (về lịch sử hình thành và phát triển, ngành nghề hoạt động, cơ cấu tổ chức). Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh và mạng lưới kinh doanh của Vietinbank Long An (thực trạng kết quả và hiệu quả kinh doanh, kết quả về phát triển mạng lưới kinh doanh). Đánh giá công tác quản lý mạng lưới kinh doanh của Vietinbank Long An. Từ đó tác giả đã đánh giá những kết quả đạt được, những hạn chế về quản lý phát triển mạng lưới kinh doanh của Vietinbank Long An.

Thứ ba, đề xuất một số giải pháp phát triển mạng lưới kinh doanh của Vietinbank Long An. Trên cơ sở định hướng phát triển của ngành ngân hàng, tác giả đã đề xuất một số giải pháp (giải pháp về tài chính, Giải pháp về Marketing, Giải pháp về tổ chức và nguồn nhân lực, Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý điều hành, Giải pháp về công nghệ).

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\TO THI THANH TRUC