Tạo động lực làm việc cho Cán bộ - Nhân viên tại Công ty Cổ phần

Tạo động lực làm việc cho Cán bộ – Nhân viên tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Để thu hút và khai thác hết tiềm năng, sức sáng tạo của người lao động; từ đó nâng cao năng suất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì việc tạo động lực cho người lao động là hết sức cần thiết và mang ý nghĩa thực tiễn rất cao đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên thực tế không phải là vấn đề đơn giản, các nhà lãnh đạo không cần phải là người học rộng, nhưng nhất thiết phải là người có năng lực điều hành các mối quan hệ hay nói cách khác là biết quản trị nguồn nhân lực: Họ phải biết lựa lời với cấp trên, phải nghiêm khắc và độ lượng, ân cần niềm nở với cấp dưới, phải động viên tinh thần cộng sự, phải biết tùy cơ ứng biến… Mới có thể phát huy hết khả năng và năng lực của nhân viên cấp dưới. Trong quản trị nhân lực, điều cần làm nhất là khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình để đạt được những kết quả tốt nhất. Vì vậy, muốn quản trị nguồn nhân lực thành công, muốn nhân viên dồn cả tâm sức vào công việc, nhà quản trị phải biết cách động viên, khuyến khích họ. Những chính sách lương thưởng, đãi ngộ đối với nhân viên một cách phù hợp và khoa học cũng là cách tạo động lực tốt đối với người lao động. Nhưng không hẳn đáp ứng về vật chất có thể giữ chân được người lao động. Ngày nay ngoài việc đáp ứng yêu cầu về vật chất, những đãi ngộ mang tính phi vật chất như ủng hộ tinh thần nhân viên, quan tâm đến đời sống của người lao động lại là nguồn động lực vô cùng lớn tác động tới tâm huyết của nhân viên đối với Công ty. Có thể nói việc Tạo động lực cho người lao động trong giai đoạn kinh tế thị trường mở như ngày nay cần phải đặc biệt trú trọng và đầu tư một cách cần thiết, khoa học và kịp thời. Trong những năm vừa qua, Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt nam đã có nhiều cố gắng trong tạo động lực cho cán bộ nhân viên lao động.

Thế nhưng công tác công tác này tại Công ty vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và cho đến nay nó vẫn là vấn đề cần được tháo gỡ và giải quyết được đặt ra cho ban lãnh đạo Công ty. Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên mà tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho Cán bộ – Nhân viên tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

2.1. Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước

3. Mục tiêu nghiên cứu

Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho Cán bộ – Nhân viên tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam. Trên cơ sở hệ thống hóa lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho Cán bộ – Nhân viên trong doanh nghiệp; Phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho Cán bộ – Nhân viên tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho Cán bộ – Nhân viên tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam, bao gồm động lực vật chất và động lực tinh thần.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

• Về không gian: Luận văn nghiên cứu trong phạm vi tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam.

• Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu và sử dụng dữ liệu trong giai đoạn trong giai đoạn từ năm 2017 – 2019 để phân tích, đánh giá trong quá trình nghiên cứu, từ đó đưa ra các giải pháp cho thời gian đến.

5. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài kết hợp với các phương pháp nghiên cứu như: điều tra khảo sát bằng Phiếu khảo sát để thu thập số liệu sơ cấp; thống kê tổng hợp số liệu thứ cấp; phân tích so sánh các số liệu để minh chứng cho vấn đề cần nghiên cứu.

6. Kết cấu nội dung luận văn

Ngoài mở đầu, kết luận, luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng về tạo động lực làm việc cho cán bộ – nhân viên tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam.

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ – nhân viên tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO CÁN BỘ – NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Động lực làm việc

1.1.1. Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu

Theo định nghĩa của TS. Bùi Thị Xuân Mai trong “Bài giảng môn Tâm lý xã hội học lao động”: Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội…) [11]

1.1.2. Động lực

Có thể khái quát: Động lực là yếu tố bên trong của cá nhân mỗi người lao động. Đó chính là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được.

1.1.3. Động lực làm việc

Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực làm việc: Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.

1.1.4. Tạo động lực làm việc

Thực chất của tạo động lực làm việc chính là việc xác định các nhu cầu của người lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất.

1.2. Một số học thuyết liên quan đến động lực làm việc

1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow

1.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy Adams

1.2.3. Học thuyết nhu cầu thúc đẩy động cơ của David MC. Clelland

1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

1.2.5. Học thuyêt hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg

1.2.6. Vận dụng các học thuyết tạo động lực làm việc

1.3. Nội dung tạo động lực làm việc

1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động

Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp. Với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội có các nhu cầu rất khác nhau tùy theo quan điểm của từng cá nhân. Có thể chia ra 2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động là nhu cầu vật chất và nhu câu tinh thần.

1.3.2. Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính

* Xây dựng thực hiện chế độ tiền lương phù hợp

* Xây dựng và thực hiện chế độ khen thưởng

* Xây dựng và thực hiện các chế độ phúc lợi

1.3.3. Tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính

* Xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làm

* Phân công, bố trí lao động hợp lý

* Đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính công bằng

* Tạo môi trường làm việc thân thiện và điều kiện làm việc thuận lợi

* Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

* Tổ chức các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, tham quan, nghỉ mát, giao lưu…

1.4. Các tiêu chí cơ bản đánh giá động lực làm việc

1.4.1. Mức độ hài lòng của người lao động

1.4.2. Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc

1.4.3. Sự gắn bó của người lao động

1.4.4. Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động

1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc

1.5.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

* Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ

* Sự thay đổi của thị trường lao động

* Điều kiện kinh tế – chính trị – xã hội của cả nước và địa phương:

* Chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác:

1.5.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong

* Mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức:

* Khả năng tài chính của tổ chức

* Văn hóa doanh nghiệp

* Các yếu tố thuộc về người sử dụng lao động

* Các yếu tố thuộc bản thân người lao động

Tạo động lực làm việc cho Cán bộ - Nhân viên tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam — Tạo động lực làm việc cho Cán bộ – Nhân viên tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam

1.6. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số đơn vị và bài học cho Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam

1.6.1. Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số đơn vị

1.6.2. Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ – NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ VŨNG ÁNG – TỔNG CÔNG TY DẦU KHÍ VIỆT NAM

2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty

2.1.3. Khái quát nguồn lực của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng công ty Dầu khí Việt Nam

2.1.3.1. Nguồn nhân lực

Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty

Năm Tiêu Chí	Năm 2017		Năm 2018		Năm 2019		Tốc độ tăng (%)
Năm Tiêu Chí	Số LĐ (người)	Cơ cấu (%)	Số LĐ (người)	Cơ cấu (%)	Số LĐ (người)	Cơ cấu (%)	2018/2017	2019/2018
Nam	90	56.25	95	54.60	101	54.01	5.56	6.32
Nữ	70	43.75	79	45.40	86	45.99	12.86	8.86
Tổng số	160	100	174	100	187	100	18.41	15.18

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.2. Phân công lao động theo độ tuổi lao động

Năm Tiêu chí	Năm 2017		Năm 2018		Năm 2019			Tốc độ tăng (%)
Năm Tiêu chí	Số LĐ (người)	Cơ cấu (%)	Số LĐ (người)	Cơ cấu (%)	Số LĐ (người)	Cơ cấu (%)	2018/ 2017		2019/ 2018
Độ Tuổi	160	100	174	100	187	100	35.77		31.85
+ Dưới 20	34	21.25	38	21.84	41	21.93	11.76		7.89
+ Từ 21- 30	36	22.50	38	21.84	44	23.53	5.56		15.79
+ Từ 31- 40	42	26.25	48	27.59	50	26.74	14.29		4.17
+ Trên 40	48	30.00	50	28.74	52	27.81	4.17		4.00

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

2.1.3.2. Nguồn vốn

Bảng 2.3. Cân đối kế toán của Công ty 2016 – 2019

(ĐVT: Triệu đồng)

Chỉ tiêu	2016	2017	2018	2019
Tài sản ngắn hạn	100,397	116,080	77,679	169,452
Tổng tài sản	298,821	327,068	284,374	374,200
Nợ phải trả	141,906	169,819	118,337	208,230
Nợ ngắn hạn	121,338	142,688	94,097	186,877
Vốn chủ sở hữu	156,916	157,248	166,037	165,970

(Nguồn: Báo cáo kiểm toán – Phòng Tài chính – Kế toán)

2.1.3.3 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.4. Báo cáo thu nhập giai đoạn 2016 -2019

(ĐVT: Triệu đồng)

Chỉ tiêu	2016	2017	2018	2019
Doanh thu thuần	1,241,615	1,734,158	2,267,294	2,082,944
Lợi nhuận gộp	57,770	60,966	70,393	59,736
LN thuần từ HĐKD	7,432	5,793	11,462	7,059
LNST thu nhập DN	7,882	7,899	16,687	9,515
LNST của CĐ C.Ty mẹ	7,882	7,899	16,687	9,515
Chỉ số tài chính
EPS của 4 quý gần nhất	788	790	1,669	848
BVPS cơ bản	15,692	15,725	16,604	13,278
P/E cơ bản	13	12	5	12
ROS	1	0	1	0
ROEA	5	5	10	6
ROAA	2.85	2.52	5.46	2.89

(Nguồn: Báo cáo kiểm toán – Phòng Tài chính- Kế toán)

2.2. Thực trạng về việc tạo động lực làm việc cho Cán bộ – Nhân viên Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng công ty Dầu khí Việt Nam

2.2.1. Công tác xác định nhu cầu của người lao động

Bảng 2.5. Bảng khảo sát nhu cầu và các mức độ nhu cầu của CBNV trong Công ty

Nhóm Nhu cầu	Cán bộ cấp	Nhân viên	Nhân viên
	trung trở lên	kỹ thuật	hành chính

Thu nhập cao và thỏa đáng	6	1	1
Chế độ phúc lợi tốt	1	8	2
Công việc ổn định	2	9	3
Điều kiện làm việc tốt	5	6	4
Quan hệ trong tập thể tốt	4	5	6
Có cơ hội học tập nâng cao trình độ	8	3	8
Có cơ hội thăng tiến	7	4	9
Công việc phù hợp với khả năng sở trường	9	2	7
Được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ…	3	7	5
Nhu cầu quan trọng nhất ❶ —————–? Nhu cầu ít quan trọng nhất ❾

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

2.2.2. Công tác tạo động lực làm việc bằng công cụ tài chính

2.2.2.1. Chính sách tiền lương

Cơ sở pháp lý

Công ty thanh toán lương cho toàn thể CBNV vào ngày cuối cùng của mỗi tháng. Cách thức nhận lương bằng chuyển khoản thông qua hệ thống thẻ ATM của ngân hàng. Công thức áp dụng khi tính lương cho CBNV:

+ Tiền lương hàng tháng (TLi) của CBNV, gồm 2 phần: TLi = TLci + TLcdi

+ Tiền lương cứng (TLci) : Được tính trên cơ sở thâm niên và hệ số chức danh hiện hưởng. Công thức tính như sau:

TL ci =	TL cdhs1 x H cdi x TN ci x 2	x	N hli
	100		N cdi

+ Tiền lương chức danh (Tcdi): Trả cho CBNV căn cứ theo chức danh công việc đảm nhiệm, mức độ hoàn thành công việc, được xác định theo công thức:

TLcdi = TLcdhs1 x Hcdi x Ki x ^Nhli x (H_dti)

Ncdi

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

+ Hệ số lương chức danh (H_cdi) được xếp theo nguyên tắc CBNV làm công việc ở vị trí nào sẽ hưởng hệ số lương chức danh của công việc ở vị trí đó, cùng làm ví trí công việc như nhau được xếp cùng một thang lương, bảng lương.

Bảng 2.6. Bảng đánh giá công việc của CBNV tại Công ty

Tiêu chí	Điểm tối đa	Đánh giá chi tiết	Tổng điểm	Phân loại	Xếp loại	(Ki) Quy đổi
Nội dung	Điểm tối đa	Đánh giá chi tiết	Tổng điểm	Phân loại	Xếp loại	(Ki) Quy đổi
Hoàn thành đúng tiến độ công việc được giao	40			Y>= 80đ	A	1.05
Đảm bảo hiệu quả công việc và chất lượng công việc được giao	40			68<=Y<=79đ	B	1.02
Chấp hành đúng nội quy, kỷ luật của Công ty	10		Y (đ)	60<=Y<=78đ	C	1.00
Chấp hành đúng nội quy, kỷ luật của Công ty	10			<60 đ	D	0.9

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Thực trạng về chính sách tiền lương tại Công ty hiện nay

Minh chứng cho các biện pháp kích thích thông qua công cụ tài chính Công ty đang thực hiện, đề tài đã tiến hành điều tra khảo sát đánh giá trên 162 CBNV và kết quả thu được như sau:

Về thời điểm trả lương đúng hạn thì trong tổng số 162 CBNV được hỏi: có 68 CBNV (chiếm tỷ lệ 41,8%) lựa chọn ý kiến “ Rất đồng ý” và 49 CBNV (tỷ lệ 30,33%) lựa chọn ý kiến “Đồng ý”, 41 CBNV (tỷ lệ 25,41%) chọn ý kiến “Bình thường (hình 2.2).

Cùng với đó, về yếu tố “Được trả lương tương xứng với trách nhiệm và tính chất công việc của từng CBNV”, đề tài thu được kết quả tổng hợp ý kiến cuả CBNV Công ty sau điều tra khảo sát như sau:

Qua hình 2.3, có thể thấy có 31% CBNV được hỏi rất đồng ý và 43% CBNV đồng ý rằng Công ty hiện áp dụng chính sách trả lương tương xứng với trách nhiệm và tính chất công việc của CBNV. Chỉ có 7% CBNV không đồng ý và 7% rất không đồng ý.

2.2.2.2. Chính sách khen thưởng

Cùng với chính sách tiền lương, Công ty cũng coi trọng công tác khen thưởng để khuyến khích cả về vật chất lẫn về mặt tinh thần nhằm tạo động lực cho đội ngũ CBNV hăng say làm việc để có kết quả tốt hơn, có thể khẳng định rằng chính sách khen thưởng của Công ty đã kích thích được các đơn vị, cá nhân trực thuộc Công ty tích cực làm việc để đạt kết quả tốt nhất.

2.2.2.3. Phúc lợi

Để kiểm chứng sự hài lòng của đội ngũ CBNV công ty về yếu tố “Phúc lợi tốt ngoài tiền lương”, đề tài tiến hành khảo sát với cùng cỡ mẫu, kết quả là có 39% số CBNV được hỏi trả lời bình thường, 24% CBNV đồng ý và 18% CBNV rất đồng ý. Qua đó, có thể khẳng định hiện nay Công ty thực hiện trả lương và đảm bảo phúc lợi cơ bản như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp và chế độ thai sản, nghỉ ốm… cho CBNV; Tỷ lệ ý kiến còn lại có thể rơi vào các chế độ phúc lợi khác mà Công ty chưa quan tâm thực hiện (ăn trưa, phụ cấp ca làm việc,…).

Nếu so sánh yếu tố phúc lợi với các Công ty khác, đề tài tiến hành khảo sát CBNV Công ty với cùng cỡ mẫu, kết quả là có 49,18% số CBNV trả lời không đồng ý và 26,23% CBNV rất không đồng ý (hình 2.5).

2.2.3 Công tác tạo động lực làm việc bằng công cụ phi tài chính

2.2.3.1. Xây dựng tiêu chuẩn, vị trí việc làm

Thực tế hiện nay tại Công ty chỉ tiến hành hoạt động phân tích và thiết kế lại công việc khi có quyết định của cấp trên, còn thông thường chỉ tiến hành mỗi năm 01 lần, chưa chủ động tiến hành phân tích công việc và thiết kế lại công việc theo yêu cầu thực tế đặt ra. Dẫu biết rằng kết quả của phân tích công việc là cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân sự của Công ty.

2.2.3.2.Phân công, bố trí công việc

Công ty cần chú trọng công tác phân công, bố trí công việc phù hợp và làm đúng khả năng sở trường của mỗi CBNV, để mỗi CBNV thực hiện tốt công việc, cũng như để họ phát huy hết khả năng của mình. Đề tài tiến hành khảo sát CBNV Công ty với cùng cỡ mẫu để biết thực tế việc phân công bố trí công việc tại Công ty có phù hợp không, kết quả là có 13,11% CBNV đánh giá bình thường, số CBNV đồng ý chiểm tỷ lệ 28,69%, số CBNV rất đồng ý chiểm tỷ lệ 37.70%,…(hình 2.6)

2.2.3.3.Đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính công bằng

Đề tài tiến hành khảo sát CBNV Công ty với cùng cỡ mẫu để biết thực tế về sự công bằng trong đánh giá thực hiện công việc, kết quả là tỷ lệ CBNV rất không đồng ý và không đồng ý với ý kiến việc đánh giá hiện nay là công bằng. Tỷ lệ này khá lớn (số CBNV không đồng ý là 35,25% và rất không đồng ý chiếm 18,85%); 22,95% số CBNV đánh giá bình thường. Chỉ có 13,93% CBNV rất đồng ý và 9,02% CBNV đồng ý (hình 2.7). Qua đó, có thể thấy công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc trong Công ty hiện nay thực hiện chưa tốt, chưa hiệu quả trong việc tạo động lực làm việc cho CBNV.

2.2.3.4. Tạo môi trường làm việc thân thiện và điều kiện làm việc thuận lợi

Đề tài tiến hành khảo sát CBNV Công ty với cùng cỡ mẫu để biết thực tế về môi trường làm việc đoàn kết, thân ái tại Công ty, đề tài nhận đươc những ý kiến đánh giá tổng hợp lại như sau: có 61/162 CBNV đánh giá bình thường (chiếm 27%), 61 CBNV (chiếm 38%) đồng ý và 49 CBNV (chiếm 30%) rất đồng ý (hình 2.8). Qua đó, thể hiện việc CBNV đánh giá cao về môi trường làm việc đoàn kết, thân ái tại Công ty.

Đồng thời với yếu tố môi trường làm việc, đề tài tiến hành khảo sát CBNV Công ty với cùng cỡ mẫu để biết thực tế về việc cung cấp đầy đủ CSVC và thiết bị BHLĐ ở nơi làm việc cho CBNV, kết quả là 42% CBNV đồng ý và 38% CBNV rất đồng ý – thể hiện sự hài lòng về cơ sở vật chất và thiêt bị bảo hộ lao động được trang bị tại nơi làm việc. (hình 2.9)

2.2.3.5.Tạo cơ hội thăng tiến cho cán bộ – nhân viên

Đề tài tiến hành khảo sát CBNV Công ty với cùng cỡ mẫu để biết thực tế về công việc tạo nhiều cơ hội cho sự thăng tiến của mình, kết quả là tỷ lệ CBNV rất không đồng ý và không đồng ý lần lượt chiếm 31,97% và 33,6% (hình 2.10). Điều đó cho thấy CBNV chưa đánh giá cao về công việc tại Công ty tạo ra nhiêu cơ hội để cho sự thăng tiến của họ. Và điều này hoàn toàn phù hợp với thực tế hiện nay khi công ty chưa có một văn bản cụ thể nào về quy định lộ trình thăng tiến cho CBNV. Đồng thời, việc đề bạt đều do cấp trên quyết định, không có sự tham khảo ý kiến hay bình bầu trong tập thể.

Đồng thời, đề tài cũng tiến hành khảo sát CBNV Công ty với cùng cỡ mẫu để biết thực tế về tính công bằng trong sự thăng tiến và luân chuyển công việc, kết quả là số lượng CBNV không đồng ý chiếm 35% và số CBNV rất không đồng ý chiếm 24% trong tổng số CBNV được hỏi (hình 2.11). Qua đó, cho thấy CBNV chưa nhận thấy sự công bằng trong chính sách thăng tiến và luân chuyển công việc.

2.2.3.6. Công tác tổ chức các hoạt động văn hóa

Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam đã tạo điều kiện, quan tâm đến việc tổ chức các hoạt động văn hóa, nghệ thuật, thể dục thể thao, tham quan, nghỉ mát, giao lưu,… Tuy nhiên việc tổ chức không được thường xuyên liên tục, các hoạt động chưa phong phú. Điều này được minh chứng cụ thể khi đề tài tiến hành khảo sát CBNV Công ty với cùng cỡ mẫu để biết thực tế về các chương trình giao lưu, văn hóa , nghệ thuật, thể dục thể thao tại Công ty, kết quả là 40,16% CBNV được hỏi rất không đồng ý và 46,72% CBNV trả lời không đồng ý (hình 2.12).

2.2.3.7. Công tác quan tâm đến sức khỏe thể chất cho cán bộ – nhân viên

Để có cơ sở đánh giá, đề tài tiến hành khảo sát CBNV Công ty với cùng cỡ mẫu để biết thực tế về công tác quan tâm đến sức khỏe thể chất cho CBNV, kết quả là có đến 49% CBNV không đồng ý và 31% CBNV rất không đồng ý trong tổng số người tiến hành khảo sát (hình 2.13).

2.2.3.8. Chính sách đào tạo

Đề tài tiến hành khảo sát CBNV Công ty với cùng cỡ mẫu để biết thực tế về công tác đào tạo hiện nay có đáp ứng được mong muốn của CBNV, từ đó góp phần tạo ra động lực làm việc hay không, kết quả là có 73 CBNV (chiếm 45,08%) đánh giá bình thường và cũng chiếm tỷ lệ cao nhất. Số lượng CBNV đồng ý và rất đồng ý lần lượt là 25 và 27; số lượng CBNV rất không đồng ý là 18/162 và không đồng ý là 19/162 (hình 2.14). Qua đó, cho thấy hoạt động đào tạo của Công ty dừng lại ở mức cơ bản bình thường, không có chính sách hợp lý và chưa tạo được động lực lao động mạnh mẽ cho CBNV.

Bảng 2.7 Kết quả đào tạo, bồi dưỡng nhân lực của Công ty

Hình thức đào tạo	ĐV tính	2015	2016	2017	2018	2019
Tổng số lao động	Người	115	130	160	174	187
Tổng số lao động	%	100	100	100	100	100
Tổng số được đào tạo, bồi dưỡng	Người	21	25	33	36	65
Tổng số được đào tạo, bồi dưỡng	%	18,3	19,2	20,6	20,7	34,8

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Các loại hình đào tạo chủ yếu tại công ty hiện nay là đào tạo theo hình thức ngắn hạn, bổ sung. Do đó hoạt động đào tạo của công ty rất bình thường, chưa đạt được hiệu quả tạo động lực lao động mạnh mẽ. Từ bảng số liệu thống kế 2.7, có thể thấy lượng lao động được đào tạo tăng dân theo các năm, tính đến 2019 lượng lao động được cử đi đào tạo chiếm 34,8%. Tuy nhiên Công ty chỉ tập trung đào tạo vào đối tượng cán bộ quản lý cấp trung và lực lượng lao động nòng cốt (nhân viên kỹ thuật là chủ yếu).

2.2.4 Động lực làm việc của CBNV qua các tiêu chí đánh giá

2.2.4.1 Mức độ hài lòng của CBNV

Để có cơ sở đánh giá, đề tài tiến hành khảo sát CBNV Công ty với cùng cỡ mẫu để biết thực tế về mức độ hài lòng, thỏa mãn của CBNV, kết quả là với yếu tố “hiểu rõ và hài lòng với công việc của mình” có đến 45,9% CBNV đồng ý; 31,15% CBNV đánh giá rất đồng ý; Về yếu tố “hài lòng với thu nhập hiện nay của mình” có 23,77% CBNV đánh giá đồng ý và 19,67% CBNV rất đồng ý, tỷ lệ chiếm cao nhất là 43,44% CBNV cảm thấy bình thường về thu nhập của mình (bảng 2.8). Qua đó, cho thấy chính sách lương của công ty tuy áp dụng tốt nhưng mới chỉ dừng lại ở mức độ bình thường, chưa tạo động lực mạnh mẽ cho CBNV.

Cũng từ bảng số liệu điều tra 2.8, có 20,49% CBNV rất không đồng ý và 42,62% CBNV không đồng ý, cảm thấy chưa hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc. Chỉ 4,92% CBNV đánh giá đồng ý; 7,38% CBNV đánh giá rất đồng ý.

Bảng 2.8 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng, thỏa mãn của CBNV

Mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao động	Đơn vị tính	Rất không đồng ý	Không đồng ý	Bình thường	Đồng ý	Rất đồng ý	Tổng cộng
Tôi hiểu rõ và hài lòng với công việc của mình	Người	0	4	33	74	51	162
Tôi hiểu rõ và hài lòng với công việc của mình	%	0	2.46	20,49	45,9	31,15	100
Tôi rất hài lòng với thu nhập hiện nay của mình	Người	5	16	70	39	32	162
Tôi rất hài lòng với thu nhập hiện nay của mình	%	3,28	9,84	43,44	23.77	19,67	100
Tôi hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc	Người	33	69	40	8	12	162
Tôi hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc	%	20,49	42,62	24,59	4,92	7,38	100
Tôi cảm thấy thỏa mãn với những gì công ty đem lại	Người	15	24	73	24	26	162
Tôi cảm thấy thỏa mãn với những gì công ty đem lại	%	9,02	14,75	45,08	14,75	16,39	100%

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

2.2.4. 2 Năng suất làm việc

Tăng năng suất làm việc để có các biện pháp kích thích tài chính khác là một vấn đề cấp thiết cần của bất kỳ doanh nghiệp nào. Để có đủ cơ sở đánh giá về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc của CBNV tại Công ty, đề tài tiến hành khảo sát CBNV Công ty với cùng cỡ mẫu, kết quả là có 51,64% ý kiến CBNV rất đồng ý và 37% CBNV đồng ý với việc hoàn thành công việc vượt tiến độ; 47,54 % CBNV đồng ý và 44,26% CBNV rất đồng ý đồng ý với tiêu chí các công việc mà họ làm luôn đảm bảo yêu cầu; 30,33% CBNV đồng ý và 50,82% CBNV rất đồng ý với tiêu chí hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả công việc cao. Hiện nay, Công ty đang có nhiều vị trí ổn định, phù hợp với sự gắn bó lâu dài, có kinh nghiệm và kỹ năng làm việc tốt. Đồng thời, do yêu cầu hội nhập và phát triển nên cũng có rất nhiều CBNV mới, chưa quen với công việc, nên có 9,02% CBNV cảm thấy chưa hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả công việc cao (bảng 2.9).

Bảng 2.9 Kết quả khảo sát đánh giá năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc

Năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc	Đơn vị tính	Rất không đồng ý	Không đồng ý	Bình thường	Đồng ý	Rất đồng Ý	Tổng cộng
Tôi luôn hoàn thành công việc vượt tiến độ	Người	1	3	14	60	84	162
Tôi luôn hoàn thành công việc vượt tiến độ	%	0,82	1,64	9,02	37,0	51,64	100
Các công việc mà tôi làm luôn đảm bảo yêu cầu	Người	0	1	12	77	72	162
Các công việc mà tôi làm luôn đảm bảo yêu cầu	%	0	0,82	7,38	47,54	44,26	100
Tôi luôn hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả công việc cao	Người	0	14	17	49	82	162
Tôi luôn hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả công việc cao	%	0	9,02	9,84	30.33	50,82	100

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Bảng 2.10 Doanh thu của Công ty qua các năm

Nội dung	ĐVT	2016	2017	2018	2019
Số lượng CBNV	Người	130	160	174	187
Doanh thu	Triệu Đ/năm	22.000	34.000	47.000	64.000
Năng suất làm việc/1CBNV	Triệu Đ/năm	169,2	212,5	270,1	342,2

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Từ bảng số liệu thống kế 2.10, cho thấy năng suất làm việc của Công ty đã có sự thay đổi rõ rệt, nhất là năm 2019 (342,2 triệu đồng/CBNV/năm) có sự tăng mạnh so với năm 2018 (270,1 triệu đồng/CBNV/ năm). Với năng suất làm việc thay đổi theo chiều tăng qua các năm, cho thấy việc tạo động lực làm việc tại Công ty đang có được hiệu quả bước đầu mang tính khả quan.

2.2.4.3 Sự gắn bó của đội ngũ cán bộ – nhân viên

Bảng 2.11 Kết quả khảo sát sự gắn bó của đội ngũ cán bộ – nhân viên

Sự gắn bó của người lao động	Đơn vị tính	Rất không đồng ý	Không đồng ý	Bình thường	Đồng ý	Rất đồng ý	Tổng cộng
Tôi luôn tin tưởng vào cấp trên của mình.	Người	5	15	56	49	37	162
Tôi luôn tin tưởng vào cấp trên của mình.	%	3,28	9,02	34,43	30,33	22,95	100
Với điều kiện như hiện nay, tôi sẽ tiếp tục làm việc lâu dài tại Công ty.	Người	15	25	16	56	50	162
	%	9,02	15,57	9,84	34,43	31,15	100
Tôi sẵn sàng chuyển đi nếu có nơi nào tốt hơn.	Người	1	17	45	49	50	162
Tôi sẵn sàng chuyển đi nếu có nơi nào tốt hơn.	%	0,82	9,84	27,87	30.33	31,15	100
Tôi sẽ không chuyển đi cơ quan khác kể cả có chế độ đãi ngộ tốt hơn.	Người	3	15	44	54	46	162
	%	1,64	9,02	27,05	33,61	28,69	100

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Khi một CBNV quyết đinh gắn bó dài lâu với doanh nghiệp, đồng nghĩa với việc họ yêu thích công việc hiện tại và muốn phát triển đi lên cùng doanh nghiệp. Do vậy, có thể khẳng định rằng sự gắn bó của đội ngũ CBNV là một trong những tiêu chí cơ bản để đo lường động lực làm việc của họ.

2.2.4.4 Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người lao động

Bảng 2.12 Kết quả khảo sát tính tích cực, chủ động, sáng tạo của CBNV

Tính tích cực, chủ động, sáng tạo	Đơn vị tính	Rất không đồng ý	Không đồng ý	Bình thường	Đồng Ý	Rất đồng ý	Tổng cộng
Tôi luôn sẵn sàng đi sớm về muộn để hoàn thành công việc	Người	1	3	15	60	83	162
Tôi luôn sẵn sàng đi sớm về muộn để hoàn thành công việc	%	0,82	1,64	9,02	36,88	51,64	100
Tôi luôn sẵn sàng đi công tác xa khi cơ quan yêu cầu	Người	0	1	12	77	72	162
Tôi luôn sẵn sàng đi công tác xa khi cơ quan yêu cầu	%	0	0,82	7,38	47,54	44,26	100
Tôi sẵn sàng nhận nhiệm vụ bất kể thời gian nào	Người	0	15	16	49	82	162
Tôi sẵn sàng nhận nhiệm vụ bất kể thời gian nào	%	0	9,02	9,84	30.33	50,82	100
Tôi luôn suy nghĩ tìm ra giải pháp tối ưu nhất để hoàn thành nhiệm vụ	Người	1	3	15	60	83	162
	%	0,82	1,64	9,02	36,88	51,64	100

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại Công ty

2.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài Công ty

* Chính sách pháp luật của nhà nước

* Sự biến động của thị trường lao động và việc làm

* Điều kiện kinh tế – xã hội

* Chính sách nguồn nhân lực từ các ĐTCT trong ngành

2.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong Công ty

* Mục tiêu và định hướng phát triển Công ty

* Nguồn lực tài chính

* Văn hóa tổ chức

* Bản thân người sử dụng lao động

* Bản thân người lao động (CBNV)

2.4. Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho CBNV tại Công ty

2.4.1. Thành tựu đạt được

Một là, chính sách lương rõ ràng, minh bạch, thanh toán đầy đủ và đúng hạn cho CBNV.

Hai là, phúc lợi cơ bản như BHYT, BHXH, BH thất nghiệp, chế độ thai sản, ốm đau và các chế độ khác được thực hiện đầy đủ.

Ba là, chính sách khen thưởng đã kích thích được tính sáng tạo trong công việc cho CBNV.

Bốn là, môi trường và điều kiện làm việc đảm bảo sự tuân thủ nhất định các quy định của pháp luật.

2.4.2. Tồn tại và nguyên nhân

2.4.2.1. Tồn tại

Thứ nhất, việc đánh giá chất lượng công việc còn chủ quan, dựa trên ý kiến của người đánh giá, chưa có trao đổi giữa người được đánh giá và người đánh giá.

Thứ hai, chưa có quy định lộ trình thăng tiến cho CBNV.

Thứ ba, các chỉ tiêu tăng lương và xét tăng lương chưa rõ ràng, thiếu minh bạch, thường mang tính chất định tính.

Thứ tư, các quyết định thưởng không đa dạng, mức thưởng còn thấp, kết quả đánh giá dùng làm căn cứ xét thưởng còn nhiều hạn chế.

Thứ năm, hạn chế cơ bản từ chính sách phúc lợi hiện nay là Công ty mới chỉ áp dụng các loại hình phúc lợi bắt buộc trong khi đó nhóm đối tượng CBNV cấp trung trở lên lại có nhu cầu ưu tiên về chế độ phúc lợi.

Thứ sáu, người quản lý trực tiếp chưa thực sự hiểu rõ tâm tư nguyện vọng của CBNV.

Thứ bảy, việc xây dựng bảng mô tả công việc cho từng vị trí chức danh nhưng không thường xuyên đánh giá lại vị trí chức danh hoặc các công việc thực tế và có trong bản mô tả công việc;.

Thứ tám, các hoạt động văn hoá, văn thể mỹ chưa được chú trọng thường xuyên, chưa mang tính đa dạng.

2.4.2.2. Nguyên nhân

Do thiếu tính chủ động trong các cơ chế, chính sách, chế độ liên quan đến quyền lợi vật chất và tinh thần của CBNV; Thiếu đầu tư nguồn lực tài chính cho các công tác liên quan đến tạo động lực làm việc; Động lực tinh thần còn đơn điệu, không tạo được kết nối cho CBNV; Các chính sách lương thưởng, phúc lợi, đào tạo cũng còn nhiều hạn chế do thiếu sự phân bổ nguồn lực tài chính cho công tác tạo động lực làm việc;….

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ – NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ VŨNG ÁNG – TỔNG CÔNG TY DẦU KHÍ VIỆT NAM

3.1. Mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam. trong thời gian đến.

3.1.1. Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty

3.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực

3.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ – nhân viên tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam

3.2.1. Xác định nhu cầu và hoàn thiện công tác phân tích công việc

3.2.1.1. Xác định nhu cầu CBNV

3.2.1.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc

Xác định mục đích phân tích công việc, lập kế hoạch và tổ chức điều hành toàn bộ các hệ thống quá trình liên quan, các bước tiến hành phân tích.
Xây dựng và chuẩn bị các văn bản thủ tục cần thiết để phân tích công việc.
Tổ chức bố trí nhân lực vào hoạt động phân tích công việc. CBNV chuyên môn về quản lý nhân sự có thể trực tiếp viết các bản mô tả công việc và yêu cầu của công việc dưới sự phối hợp của CBNV và Cán bộ quản lý có kinh nghiệm.
Hướng dẫn, đào tạo người quản lý các phòng ban cách viết bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc, yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
Trách nhiệm của người quản lý: Cung cấp các thông tin, các điều kiện và phối hợp với cán bộ phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc các bản yêu cầu của công việc.
Trực tiếp xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Xây dựng và hoàn thiện bản mô tả công việc, yêu cầu của công việc đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Hoàn thiện các nội dung chính của phân tích công việc còn sơ sài, thiếu nhiều nội dung và chưa có phân định rõ ràng nếu có.

3.2.2. Đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc

Công khai hoá hệ thống các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, thiết lập một hệ thống đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính khách quan, công bằng; kết hợp với tuyên truyền, phổ biến cho toàn bộ CBNV trong Công ty về hệ thống đánh giá thực hiện công việc và quy trình đánh giá.
Ứng dụng tính năng phần mềm công nghệ thông tin vào đánh giá thực hiện công việc bằng cách thông qua mạng internet nội bộ của Công ty.
Phát huy tối đa hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở kết quả đánh giá.

3.2.3. Hoàn thiện chính sách tiền lương gắn với hiệu quả công việc

Một là, Công ty cần chủ động sử dụng đa dạng các hình thức trả lương theo sản phẩm và hình thức trả lương khoán.

Hai là, Công ty cần xây dựng được căn cứ chính xác về bảng hệ số lương, mà chính sách tiền lương của nước ta còn nhiều bất cập.

Ba là, Phòng Tổ chức hành chính là đơn vị phụ trách quản lý về chính sách tiền lương, phải có trách nhiệm giải thích những ý kiến của CBNV về tiền lương của họ khi họ có thắc mắc;….

Bốn là, Công ty cần xây dựng bộ tiêu chí cụ thể để đánh giá được hiệu quả công việc của từng CBNV, Đồng thời, cần bổ sung thêm tiêu chí thâm niên công tác đối với những CBNV đã gắn bó với công ty nhiều năm; ….

Năm là, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn CBNV làm công tác tiền lương để phù hợp với sự đổi mới và phát triển của Công ty….

3.2.4. Hoàn thiện chính sách khen thưởng và phúc lợi

Thứ nhất, cần xây dựng tiêu chuẩn xét thưởng một cách cụ thể, chi tiết và hợp lý.

Thứ hai, đa dạng hóa các loại hình phúc lợi.

Thứ ba, phát huy thế mạnh và vai trò của tổ chức công đoàn nhằm thiết lập được một môi trường làm việc lành mạnh, ổn định, hoạt động công đoàn sôi nổi, mạnh mẽ sẽ thu hút người lao động nói chung.

Thứ tư, nội dung của các chương trình phúc lợi cần được CBNV tham gia đóng góp ý kiến nhằm tạo sự hứng khởi cho các chương trình. Vì phúc lợi cho chính bản thân họ nên cần thăm dò ý kiến của họ.

3.2.5. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc

Phát huy hơn nữa công tác tổ chức, phục vụ nơi làm việc, chú trọng đến thiết kế và bố trí các nơi làm việc sao cho hợp lý nhất (số lượng người, diện tích,…). Mặt khác, cần tạo ra độ thông thoáng thoải mái tại nơi làm việc, có như vậy CBNV mới thoải mái và làm việc với hiệu quả cao nhất, tạo ra một không gian, làm việc tiên tiến, hiện đại; Tạo ra phong cách lãnh đạo mới, dân chủ, luôn lắng nghe ý kiến của CBNV, các vấn đề trong Công ty đều được đưa ra bàn luận để có được quyết định cuối cùng đúng đắn nhất, phù hợp nhất, như vậy sẽ phát huy được tính sáng tạo của CBNV trong Công ty.

3.2.6. Tăng cường các biện pháp kích thích tinh thần cho CBNV

Thứ nhất, cần được chú trọng công tác tạo việc làm ổn đinh cho CBNV.

Thứ hai, duy trì và đổi mới các phong trào thi đua, đoàn thể. Bên cạnh đó cần khuyến khích CBNV và gia đình họ tham gia vào cac phong trào thi đua, vui chơi, giải trí của Công ty; Quan tâm và chú trọng đến vấn đề thăng chức, đề bạt CBNV.

Thứ ba, Không ngừng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ CBNV.

Thứ tư, Xây dựng và phát huy vai trò của sổ tay văn hóa doanh nghiệp.

3.2.7. Chú trọng công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho CBNV

Cần quan tâm tới nguyện vọng của CBNV trong việc đào tạo.
Đa dạng hoá các loại hình đào tạo, phương thức đào tạo.
Công ty cần xác định rõ, việc đạo tạo cũng giúp Công ty chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Công tác đào tạo là để phát triển nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho công việc cũng như tạo cho họ cơ hội thăng tiến và xây dựng đội ngũ thay thế bao gồm cả cán bộ chuyên môn và cấp quản lý khi có yêu cầu cần thiết.

KẾT LUẬN

Luận văn đã hệ thống các vấn đề lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, đặc biệt đã hệ thống được các học thuyết nền tảng về tạo động lực qua đó là cơ sở quan trọng để xây dựng và phân tích các nội dụng, phương pháp tạo động cho NLĐ trong doanh nghiệp. Chương 2 của luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho CBNV tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam, qua đó có thể khẳng định rằng việc tạo động lực cho CBNV trong Công ty mới chỉ dừng lại ở mức độ bình thường khi hiện nay công ty đang tập trung nhiều vào công tác tiền thưởng để tạo động lực cho CBNV mà thiếu sự phối hợp của các phương pháp khác. Luận văn đã tổng hợp, đánh giá thực trạng và đề xuất một số giải pháp để tạo động lực làm việc, hy vọng sẽ góp phần vào công tác tạo động lực cho CBNV tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam. Do hạn chế về thời gian và khả năng nghiên cứu nên luận văn chưa được hoàn chỉnh, còn nhiều khiếm khuyết. Tác giả rất mong nhận được các ý kiến đóng góp của quý thầy cô giáo để luận văn thiết thực hơn. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Giảng viên hướng dẫn, cùng tập thể lãnh đạo, CBNV Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn của mình.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\THẦY TÍNH\NGỌC\SAU BAO VE

Tạo động lực làm việc cho Cán bộ – Nhân viên tại Công ty Cổ phần

About admin

Trả lời Hủy

Related Posts

About admin

Trả lời Hủy