Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Điện lực Thăng Bình, tỉnh Quảng Nam

1. Tính cấp thiết đề tài 

Công tác vận hành hệ thống điện luôn đòi hỏi tính chuyên nghiệp ở mức độ cao, nhằm bảo đảm an toàn, liên tục, ổn định và kinh tế, không để xảy ra sự cố. Với tinh thần đó, Điện lực Thăng Bình, tỉnh Quảng Nam kịp thời phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng thành viên, những phòng đội chuyên môn có những điểm tương đồng về chức năng nhiệm vụ. Điện lực Thăng Bình chú trọng bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ, nhân viên ở mỗi vị trí trong toàn hệ thống.Với mục tiêu bảo đảm cập nhật kiến thức và duy trì sự nhạy bén cho lực lượng trực tiếp vận hành, Điện lực Thăng Bình thường xuyên chỉ đạo tổ chức các cuộc thi thợ giỏi; diễn tập xử lý sự cố; tổ chức tự đào tạo, … Tính đến nay Điện lực Thăng Bình đã có hơn 62% CBCNV có trình độ Đại học trở lên, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ khá, giỏi, sẵn sàng áp dụng công nghệ mới để nâng cao tính an toàn, hiệu quả trong vận hành.

Hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, một trong những yếu tố quyết định là nguồn nhân lực. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường, tầm quan trọng của công tác này xuất phát từ vai trò của con người trong các hoạt động xã hội. Con người đóng vai trò ngày càng mạnh trong các hoạt động khi mà mức độ chuyên môn hóa trong xã hội ngày càng được đẩy lên cao nhằm gia tăng năng suất lao động từ đó gia tăng các giá trị trong xã hội. Chất lượng nguồn nhân lực là lợi thế so sánh hàng đầu của doanh nghiệp bởi vì nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ góp phần quan trọng trong việc duy trì và phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ không tạo ra được đội ngũ lao động chất lượng nếu thiếu đi quá trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo này, nhiều doanh nghiệp đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên việc thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân. Một trong những nguyên nhân cơ bản là doanh nghiệp chưa có tầm nhìn cũng như phương pháp đào tạo nhân lực một cách bài bản có hệ thống xuyên suốt cả quá trình hoạt động.

Nguồn nhân lực bao gồm cả lao động quản lý và lao động hoạt động trực tiếp và gián tiếp trong quá trình sản xuất – kinh doanh của các doanh nghiệp. Nếu được đào tạo cơ bản về kiến thức, giáo dục thường xuyên về đạo đức, kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động, việc nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả lao động sẽ được duy trì và phát triển. Thông qua đào tạo, bồi dưỡng, người lao động hiểu được bản chất công việc, thành thạo các kỹ năng nghiệp vụ, làm việc có trách nhiệm, gắn bó với doanh nghiệp và dĩ nhiên hiệu suất lao động tăng, thu nhập của công nhân ổn định, doanh nghiệp phát triển bền vững.

 Nhận thức tầm quan trọng của công tác đào tạo, Điện lực Thăng Bình luôn quan tâm đến đào tạo nguồn lực con người để phục vụ cho nhu cầu công việc trước mắt. Tuy nhiên, việc đào tạo này chưa có chiều sâu, công tác đào tạo còn thụ động và nhiều bất cập, chưa tương xứng với sự phát triển của ngành. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Điện lực Thăng Bình, tỉnh Quảng Nam” để làm luận văn cao học.

2. Mục tiêu nghiên cứu

– Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

– Đánh giá thực trạng việc đào tạo nguồn nhân lực tại Điện lực Thăng Bình, tỉnh Quảng Nam thời gian vừa qua.

– Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Điện lực Thăng Bình, tỉnh Quảng Nam.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

– Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

– Phạm vi nghiên cứu:

+ Về mặt không gian: nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Điện lực Thăng Bình, tỉnh Quảng Nam.

+ Về mặt thời gian: do năm 2021 tình hình dịch bệnh Covid-19 diễn biến phức tạp, các số liệu về đào tạo nhân lực năm 2021 có đột biến. Do đó, để sử dụng các số liệu trong điều kiện bình thường, luận văn sử dụng các số liệu từ 2018 đến 2020, các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa đến năm 2025.

4. Phương pháp nghiên cứu

– Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp chuẩn tắc;

– Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia;

– Phương pháp thống kê, phân tích, khái quát hóa;

– Các phương pháp khác.

5. Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Điện lực Thăng Bình.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Điện lực Thăng Bình.

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. KHÁT QUÁT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1. Nguồn nhân lực

1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực nói đến lĩnh vực về nguồn lực con người, đây là một trong những nguồn lực quan trọng nhất đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và xã hội. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác ở chỗ nó chịu sự tác động của nhiều yếu tố về thiên nhiên, tâm lý kinh tế, xã hội. Nói một cách chi tiết hơn, nguồn nhân lực là các yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát triển kinh tế xã hội và là tổng thể những con người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động được huy động vào quá trình lao động sản xuất.

1.1.1.2. Phân loại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nếu chia theo hình thức hợp đồng: nguồn nhân lực được phân ra thành lao động không xác định thời hạn, lao động hợp đồng ngắn hạn và lao động thời vụ.

Nếu chia theo đào tạo: nguồn nhân lực có thể chia thành hai loại là nguồn nhân lực đã qua đào tạo và nguồn nhân lực chưa qua đào tạo…

Nếu phân chia theo cơ cấu chức năng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ được chia thành: Lao động làm công tác quản lý, Lao động trực tiếp sản xuất.

1.1.2. Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.2.1. Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thực chất đó là việc phát triển toàn diện con người trên các mặt về kiến thức, kỹ năng và thái độ của họ đối với công việc. Thông qua việc thu hút nguồn nhân lực, doanh nghiệp sẽ tìm được những con người có năng lực phù hợp với công việc của doanh nghiệp, đào tạo bước đầu để họ có thể đáp ứng tốt nhất yêu cầu của công việc. Đồng thời bố trí công việc cho phù hợp với năng lực của người lao động để họ có thể phát huy hết khả năng của mình trong công việc, đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.

1.1.2.2. Vai trò, ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hiện nay

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất, tạo ra sức mạnh vật chất và tinh thần cho doanh nghiệp, đặc biệt trong môi trường hội nhập và cạnh tranh hiện nay. Doanh nghiệp muốn phát triển thành công cần phải dựa trên nhiều nguồn lực, song chỉ có nguồn nhân lực mới là yếu tố quan trọng tạo ra động lực cho sự phát triển.

Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực có vai trò, ý nghĩa rất to lớn đối với nền kinh tế xã hội nói chung cũng như đối với các doanh nghiệp, tổ chức và người lao động nói riêng:

+ Đối với doanh nghiệp:

Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo nguồn nhân lực thành công sẽ mang lại những lợi ích sau:

Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.

Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát được.

Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.

Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Giảm bớt được tai nạn lao động

Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.

+ Đối với người lao động:

Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà nó còn giúp cho người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo mà người lao động tránh được sự đào tạo trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phần làm thoả mãn nhu cầu phát triển cho người lao động.

+ Đối với nền kinh tế xã hội:

Giáo dục, đào tạo năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế mạnh, là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh, Pháp, Nhật…

1.1.2.3. Sự cần thiết của đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo để người lao động có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của doanh nghiệp hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển doanh nghiệp. Nhờ có đào tạo mà nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc, nâng cao chất lượng thực hiện công việc, giảm bớt sự giám sát vì người lao động là người có khả năng tự giám sát, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực, tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp, do đó mà tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Đào tạo đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. Qua đó tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động đối với công việc hiện tại cũng như tương lai, đáp ứng được nhu cầu cũng như nguyện vọng của người lao động.

1.2. NỘI DUNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo

1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực

1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo

1.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

1.2.5. Lựa chọn giáo viên

1.2.6. Dự toán chi phí đào tạo

1.2.7. Đánh giá kết quả đào tạo

1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

1.3.1.1. Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp

1.3.1.2. Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

1.3.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1.4. Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo nguồn nhân lực

1.3.1.5. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.3.1.6. Khả năng tài chính của doanh nghiệp

1.3.2. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.3.2.1. Nhân tố thuộc thị trường lao động

1.3.2.2. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI ĐIỆN LỰC THĂNG BÌNH

2.1. TỔNG QUAN VỀ ĐIỆN LỰC THĂNG BÌNH

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

2.1.4. Tình hình nhân sự

Bảng 2.1. Tình hình nhân sự của Điện lực trong năm 2019 – 2020

(Nguồn: Phòng Tổng hợp)

Qua bảng thống kê có thể thấy nguồn lao động của Điện lực có xu hướng tăng dần về số lượng và chất lượng. Tình hình này cho thấy nhu cầu về lao động của Điện lực ngày càng tăng, do đó Điện lực cần chú ý đến việc xây dựng đội ngũ lao động vững mạnh đủ sức đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh.

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐIỆN LỰC THĂNG BÌNH

2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo

Để nâng cao hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực tại Điện lực Thăng Bình, việc nắm bắt nhu cầu đào tạo đầy đủ là rất cần thiết. Nó là cơ sở đầu tiên để các cơ sở đào tạo có thể xây dựng được mục tiêu và chương trình đào tạo, nó còn có ý nghĩa quan trọng để định ra nội dung và đặc điểm đào tạo.

Căn cứ vào yêu cầu công tác, chiến lược và mục tiêu kinh doanh của Điện lực, thực trạng nguồn nhân lực hiện tại của đơn vị, Ban lãnh đạo đã đưa ra chủ trương về việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức, kỹ năng và nghiệp vụ cho một số CBCNV như sau:

– Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ cho các nhân viên có trình độ sơ cấp trong Điện lực.

– Đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ quản lý cho các cán bộ quản lý đương chức nhưng chưa đủ tiêu chuẩn so với chức danh công việc đang đảm nhiệm.

– Tiến hành đào tạo theo các thông báo tập huấn của Điện lực, của ngành, dự án.

– Cán bộ công nhân viên (CBCNV) có năng lực cần cử đi đào tạo để chuẩn bị đội ngũ cán bộ nguồn thay thế cho các CBCNV sắp đến tuổi nghỉ hưu hay để chuẩn bị cho công việc trong tương lai.

Nhu cầu được đào tạo của các nhân viên trong Điện lực cũng như chính các phòng ban, bộ phận là tương đối lớn. Nhu cầu được đào tạo về trình độ đại học, cao đẳng qua các năm khá đa dạng do yêu cầu của công việc cũng như định hướng của Điện lực Thăng Bình.

Hiện nay, nhu cầu được đào tạo của các nhân viên trong Điện lực cũng như chính các phòng , đội, tương đối lớn. Nhu cầu được đào tạo về trình độ đại học, sau đại học qua các năm khá đa dạng do yêu cầu của công việc cũng như định hướng của Điện lực. Các năm qua nhân viên được đào tạo thường ở các nội dung về kỹ năng nghề nghiệp, kỹ năng giao tiếp, văn hóa doanh nghiệp, tin học, ngoại ngữ,… mà chưa có sự quan tâm đúng mức cho bộ phận phòng, đội của Điện lực.

2.2.2. Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo

Điện lực Thăng Bình đã vạch ra các mục tiêu cần đạt được khi cử các CBCNV đi tham gia các lớp đào tạo. Đó là: chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề được nâng cao, học tập được các kỹ năng mới cần thiết, giúp đảm đương tốt hơn công việc hiện tại, thành thạo công việc mới trong tương lai. Từ đó làm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Điện lực, gia tăng doanh thu và lợi nhuận, hoàn thành nhiệm vụ nhà nước giao cho Điện lực.

Công tác xác định mục tiêu đào tạo của Điện lực trong thực tế được Điện lực đặt ra nhưng ít được quan tâm đúng mức và nếu có thì cũng mang tính hình thức. Việc xác định mục tiêu đào tạo chưa xuất phát từ chiến lược phát triển của đơn vị.

Trước khi tiến hành đào tạo, Điện lực cũng xác định nội dung, kỹ năng cần đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng học viên và thời gian đào tạo. Tuy nhiên, việc xác định này không dùng làm cơ sở để đánh giá kết quả thu được của học viên sau mỗi khóa đào tạo, thường sau mỗi khóa đào tạo Điện lực có tiến hành kiểm tra nhằm xác định kiến thức tiếp thu của nhân viên đào tạo song việc kiểm tra, sát hạch chỉ sơ sài, cào bằng… Nguyên nhân là do Điện lực không đưa ra những mục tiêu cần phải đạt được của nhân viên khi được cử tham gia các khóa đào tạo chưa cụ thể, chi tiết mà chỉ yêu cầu chung chung.

Bảng 2.2. Số lượt người được đào tạo đúng với yêu cầu của Điện lực Thăng Bình so với tổng số người đã tham gia đào tạo qua các năm

(Nguồn: Xử lý dữ liệu từ Phòng Tổng hợp)

Qua bảng số liệu trên ta thấy tỉ lệ nhân viên được đào tạo theo đúng mục tiêu đặt ra dao động từ mức 75 % (năm 2018) đến 91,6% (năm 2020), việc đánh giá nhân viên đào tạo theo đúng mục tiêu thể hiện qua hiệu quả công việc, qua các kỳ kiểm tra, sát hạch của Điện lực. Qua số liệu trên có thể thấy tỉ lệ đào tạo không đúng mục tiêu còn khá cao năm 2018 chiếm 25%, năm 2019 là 18,7%, năm 2020 có giảm xuống còn 8,4%.

2.2.3. Thực trạng lựa chọn đối tượng đào tạo

Bảng 2.3. Các đối tượng đào tạo trong thời gian qua

ĐVT: Người

(Nguồn: Xử lý dữ liệu từ Phòng Tổng hợp)

Nhìn vào số liệu trên ta thấy đối tượng được quan tâm đào tạo nhiều nhất là nhân viên kỹ thuật. Nguyên nhân là do đặc điểm của ngành yêu cầu cao trong an toàn lao động, kỹ thuật phức tạp và thay đổi không ngừng. Điện lực đã chú trọng công tác tập huấn, đào tạo liên quan đến công việc thực tế của họ. Nhìn chung các đối tượng tham gia các lớp đào tạo qua các năm tương đối ít, chứng tỏ Điện lực chưa thực sự quan tâm đến phát triển nhân lực bền vững cho tổ chức thông qua đào tạo.

Để đảm bảo sự phát triển bền vững, lâu dài của tổ chức. Trong thời gian sắp tới Điện lực Thăng Bình nên có định hướng rõ ràng trong đào tạo và phát triển nhân lực. Nhất là có quy hoạch đối tượng đào tạo một cách bài bản khoa học, vừa giúp Điện lực tránh được lãng phí nguồn lực vừa có thể xây dựng được một đội ngũ nhân viên vững mạnh.

2.2.4. Thực trạng xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo

2.2.4.1. Chương trình đào tạo

Những năm qua, nội dung kiến thức đào tạo tại Điện lực tương đối ít, chưa xứng với quy mô của đơn vị, nội dung chương trình đào tạo còn mang nặng tính thưc tế thiếu đâu đào tạo đó, chưa có kế hoạch đào tạo cán bộ nguồn cho tương lai.

Bảng 2.4. Thực trạng đào tạo của Điện lực từ 2018 đến 2020

(ĐVT: Lượt người)

(Nguồn: Phòng Tổng hợp)

Bảng 2.4 cho thấy, nội dung kiến thức đào tạo cho CBQL, chuyên viên qua các năm còn quá ít chủ yếu là bồi dưỡng chuyên môn quản lý doanh nghiệp nhằm đáp ứng với yêu cầu công việc nhưng số lượng quá ít; số lượt người đào tạo qua các năm không có nhiều thay đổi. Về đào tạo các kiến thức liên quan đến quản lý doanh nghiệp thì rất hạn chế, vì chủ yếu dựa trên yêu cầu của từng chức danh cán bộ mà Điện lực xem xét cử đi học các lớp tập trung ngoài doanh nghiệp theo quy định.

Bảng số liệu 2.5 cho thấy, nội dung kiến thức đào tạo cho đối tượng này vẫn quá ít về số lượng và quy mô đào tạo, chủ yếu bao gồm bồi dưỡng, huấn luyện công tác an toàn, Bảo hộ lao động (BHLĐ), giáo dục pháp luật hằng năm, bồi dưỡng về chính sách xã hội, tiêu chuẩn chất lượng cho nhân viên, đây là yêu cầu bắt buộc đối với công việc đòi hỏi mức độ an toàn cao. Bên cạnh đó, Điện lực còn tổ chức đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn cho các kỹ thuật viên. Nhìn chung tuy chưa đảm bảo về số lượng nhưng số lượt người được đào tạo cũng tăng qua các năm.

Dựa vào số liệu bảng 2.5 cho thấy các nội dung đào tạo của Điện lực Thăng Bình khá phong phú, chủ yếu tập trung vào đào tạo các nghiệp vụ chuyên môn, kỹ năng thực hiện công việc và phòng cháy chữa cháy, an toàn lao động. Các nội dung đào tạo này rất cấp thiết phục vụ hoạt động sản xuất tại Điện lực.

Qua kết quả khảo sát tại Bảng 2.6 về mức độ phù hợp giữa chương trình đào tạo và công việc thực tế, kết quả có 5 người chọn rất phù hợp (chiếm 12,5%), 9 người chọn phù hợp (22,5%), 17 người chọn khá phù hợp với 42,5%. Đáng lưu ý là mức độ nhân viên chọn ít phù hợp và không phù hợp chiếm tỉ lệ khá cao (có 5 người chọn ít phù hợp (12,5%) và 4 người chọn không phù hợp (10%). Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này có thể do khi xác định nội dung đào tạo Điện lực chưa xác định đúng đối tượng cần đào tạo hoặc do kiến thức đào tạo về chưa được áp dụng triệt để tại Điện lực.

2.2.4.2. Thời gian các khoá học

Hiểu được tâm lý cán bộ nhân viên vừa muốn nâng cao kiến thức, trình độ để có thể nắm bắt và đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại và xử lý tốt hơn công việc trong tương lai vừa phải đảm bảo công việc cơ quan, Điện lực Thăng Bình đã tổ chức sắp xếp các khóa đào tạo, tập huấn chủ yếu vào các ngày cuối tuần vì thế số lượng công nhân viên tham gia đào tạo đông, đầy đủ.

2.2.4.3. Phương pháp đào tạo

Tuỳ thuộc vào nhu cầu và mục tiêu đào tạo của Điện lực mà lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp. Điện lực thường áp dụng 2 phương pháp đào tạo:

– Đào tạo kèm cặp theo kiểu truyền nghề

– Tổ chức đào tạo trên lớp

2.2.5. Thực trạng lựa chọn đội ngũ giáo viên

Tùy vào từng nội dung và hình thức đào tạo mà Điện lực lựa chọn người thực hiện công tác đào tạo khác nhau.

Với hình thức chỉ bảo kèm cặp, hướng dẫn công việc thì những công nhân lành nghề, những kỹ sư có trình độ chuyên môn cao, thạo việc được lựa chọn thực hiện hoạt động đào tạo. Cách lựa chọn này có thuận lợi là đỡ tốn kém chi phí, giúp nhân viên mới nhanh hòa nhập, cung cấp các kỹ năng sát với thực tế công việc của Điện lực nhưng cũng khiến một số nhân viên mới khó tiếp thu bởi trình độ không đồng đều, dễ bị lặp theo những khuyết điểm, sai sót của người hướng dẫn, không tạo được môi trường sáng tạo cho người mới; đặc biệt là không nắm bắt được những quy định mới.

2.2.6. Thực trạng chi phí đào tạo

Với quan điểm phát triển nguồn nhân lực là nền tảng cho sự phát triển của tổ chức, Điện lực cũng đã chú trọng đầu tư tài chính cho việc đào tạo cán bộ công nhân viên.

Nguồn kinh phí dành cho đào tạo của Điện lực Thăng Bình những năm qua được trích từ quỹ đầu tư phát triển của Điện lực. Nguồn kinh phí này tương đối dồi dào, được phép chi tối đa khoảng 10 % quỹ đầu tư và phát triển, tương đương với khoảng từ 1% – 1,5% tổng quỹ lương.

2.2.7. Thực trạng đánh giá hiệu quả đào tạo

Trên thực tế, công tác đánh giá kết quả và hiệu quả công tác đào tại Điện lực được thực hiện như sau:

Sau khóa đào tạo, Điện lực sẽ xem xét, đánh giá kết quả đào tạo thông qua bảng điểm, kết quả học tập, văn bằng, giấy chứng nhận…

Các CBCNV sau khi tham gia các khóa đào tạo sẽ tự nhận xét, đánh giá kết quả đào tạo của mình thông qua phiếu đánh giá và viết bài thu hoạch.

Sau đào tạo, CBCNV tiếp tục thực hiện công việc của mình theo chuyên ngành và nội dung đã được đào tạo. Các trưởng bộ phận sẽ theo dõi, đánh giá sự thay đổi của các nhân viên đó trong khoảng thời gian từ 2 đến 3 tháng.

Hiện tại, việc đánh giá hiệu quả đào tạo của nhân viên chủ yếu chỉ dựa vào điểm số, chứng chỉ cuối khóa. Trong khi kết quả quan trọng nhất của công tác đào tạo phải là kết quả thực hiện công việc. Kết quả này chỉ có thể đạt được khi người được đào tạo áp dụng kiến thức mà họ đã được học vào thực tế.

Qua khảo sát cho thấy mức độ nhân viên ứng dụng kiến thức đào tạo vào công việc chưa thật hiệu quả. Tỉ lệ mức độ ứng dụng cao từ 70-100% chiếm 12,5% với 5 người lựa chọn, 40% với những người ứng dụng được kiến thức từ 50-70%. Còn lại mức độ ứng dụng kiến thức đào tạo từ 30-50% chiếm tỉ lệ khá cao với 32,5%. Mức độ ứng dụng kiến thức từ 10-30% chiếm tỉ lệ 15%.

2.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA ĐIỆN LỰC THĂNG BÌNH

2.3.1. Những kết quả đạt được

– Thực hiện tốt mục tiêu yêu cầu của Điện lực về việc tổ chức đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực cho Điện lực, đảm bảo số lượng, chất lượng đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh trước mắt của đơn vị.

– Đáp ứng được nhu cầu nguyện vọng nâng cao trình độ của người học.

– Nội dung đào tạo gắn liền với mục tiêu yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của Điện lực.

– Học viên vận dụng được kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tiễn công việc.

– Thực hiện tốt mục tiêu tăng năng suất lao động, giảm giờ làm việc thể hiện rõ nét ở thơi gian qua.

2.3.2. Những tồn tại hạn chế

– Điện lực chưa chú ý đến việc phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc của người lao động.

– Xác định, mục tiêu đào tạo thì mới chỉ thỏa mãn mục tiêu trước mắt chưa xác định trong dài hạn.

– Chương trình, kế hoạch đào tạo còn chưa được thiết kế một cách có hệ thống, chuyên sâu có tính lâu dài.

– Về phương pháp đào tạo: Các phương pháp đào tạo chưa đa dạng, chủ yếu áp dụng các phương pháp đào tạo truyền thống.

– Về công tác quản lý chất lượng đào tạo:

+ Chất lượng đào tạo còn hạn chế, chưa đồng đều, chưa đầu tư đúng mức cho công tác đào tạo chuyên sâu ở các lĩnh vực then chốt.

+ Đội ngũ làm công tác đào tạo còn quá mỏng, giảng viên chuyên trách rất hạn chế, đa số chưa phải là những người được đào tạo bài bản.

+ Việc kiểm tra cuối khóa học nhiều khi còn mang nặng tính hình thức, chưa đánh giá đúng kết quả của học viên dẫn tới việc ảnh hưởng của chất lượng đào tạo.

– Chương trình đào tạo còn quá đơn điệu sơ sài chỉ tập trung chủ yếu vào đào tạo nghề, các kỹ năng tại Điện lực, chưa thiết kế được các chương trình đào tạo tại nước ngoài nhằm tiếp thu công nghệ mới, các kỹ thuật tiến tiến hiện đại trên thế giới.

– Công tác đánh giá kết quả còn mang nặng tính hình thức, tổ chức kiểm tra còn sơ sài, hạn chế, chưa có hệ thống tiêu thức đánh giá.

– Công ty đánh giá hiệu quả đào tạo bằng phương pháp định tính chỉ dựa vào các yếu tố về kết quả học tập, khả năng nhận thức và vận dụng vào thực tế sản xuất tại đơn vị là chưa đủ.

– Chưa phát huy hết nguồn lực tài chính của Điện lực để tổ chức đào tạo đạt hiệu quả cao hơn, hằng năm sử dụng nguồn tài chính của công ty dành cho công tác đào tạo còn quá thấp.

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế

+ Sự quan tâm và đánh giá chưa đúng mức của lãnh đạo Điện lực về tầm quan trọng công tác đào tạo. Chưa có sự đầu tư đúng mức công tác đào tạo.

+ Cơ sở vật chất phục vụ đào tạo còn quá nghèo nàn, đội ngũ cán bộ giáo viên làm công tác đào tạo của Điện lực còn rất hạn chế.

– Điện lực chưa xây dựng chi tiết bảng mô tả công việc đối với từng chức danh, công việc cụ thể làm cơ sở, định hướng cho đào tạo.

– Trong công tác đào tạo chưa áp dụng được những tiến bộ khoa học kỹ thuật, đặc biệt là những công nghệ mới vào hệ thống đào tạo.

– Chưa đánh giá được hiệu quả đào tạo trong thời gian qua vì thế khi xây dựng thiết kế chương trình đào tạo còn thiếu khoa học.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐIỆN LỰC THĂNG BÌNH

3.1. CƠ SỞ TIÊN ĐỀ CHO VIỆC XÂY DỰNG GIẢI PHÁP

3.1.1. Những thuận lợi và khó khăn đối với hoạt động của Điện lực trong thời gian sắp đến

3.1.2. Mục tiêu định hướng cho hoạt động kinh doanh đến năm 2025

3.1.3. Định hướng giải pháp thực hiện mục tiêu đến năm 2025

3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐIỆN LỰC THĂNG BÌNH

3.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo

3.2.1.1. Dự báo nhu cầu đào tạo đến năm 2025

Cùng với sự phát triển của ngành năng lượng, đáp ứng tốt nhu cầu của người dân trong sử dụng điện năng đòi hỏi toàn ngành luôn phải nỗ lực, không ngừng đổi mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Các thiết bị điện năng luôn được đầu tư, trang bị hiện đại cũng đòi hỏi nhiều kỹ năng, nỗ lực trong công tác vận hành và quản lý. Vì thế trong những năm tới Điện lực dự kiến nâng các đợt đào tạo của đơn vị lên 12 đợt năm 2022 và đến năm 2025 là 25. Kinh phí đào tạo dự kiến cũng tăng lên 345 triệu đồng năm 2022 và 400 triệu đồng năm 2025.

3.2.1.2. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo trong Điện lực

Hoàn thiện bảng mô tả công việc cho các vị trí trong Điện lực

• Thiết kế bảng nhu cầu phát triển của mỗi người lao động

3.2.2. Hoàn thiện công tác xác định mục tiêu đào tạo

• • • Thực hiện đào tạo không chính thức cho nhân viên mới, đảm bảo 100% nhân viên mới làm việc có khả năng thực hiện tốt công việc được giao sau 3 tháng làm việc tại Điện lực.
    • Đảm bảo 100% nhân viên nắm rõ các kiến thức về an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy, điều lệ lao động của Điện lực.
    • Đào tạo cán bộ kỹ thuật thực hiện thành thạo các quy trình sản xuất hiện có và các thiết bị máy móc mới.
    • Đào tạo cán bộ kinh doanh có chuyên môn sâu về lĩnh vực kinh doanh cũ cũng như mới, kỹ năng mềm tốt như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng đàm phán… để tìm kiếm thêm khách hàng ở thị trường hiện tại và xâm nhập thuận lợi vào những thị trường mới.
    • Đào tạo cho các cán bộ quản lý các kỹ năng để giải quyết tốt hơn các công việc. Trở thành người đủ tài, đủ đức.
    • Thường xuyên cập nhập các kiến thức mới cho các nhân viên về ngành nghề kinh doanh và tình hình biến động của thị trường.

Trên đây là những mục tiêu chung cho chương trình đào tạo của Điện lực trong thời gian từ năm 2022-2025. Đối với từng đợt đào tạo cụ thể sẽ đối chiếu, xác định các mục tiêu cụ thể đế đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo.

3.2.3. Hoàn thiện công tác lựa chọn đối tượng đào tạo

Qua kết quả phân tích ở phần thực trạng, việc xác định đối tượng đào của Điện lực chưa khoa học, chủ yếu tập trung vào công nhân trực tiếp sản xuất. Những đối tượng khác không kém phần quan trọng như phòng kinh doanh, các cán bộ chủ chốt lại chưa được quan tâm.

Việc xác định đối tượng đào tạo nhất thiết phải căn cứ và phân tích công việc, định hướng phát triển của Điện lực và phiếu thăm dò nhu cầu đào tạo của từng cá nhân.

Để đảm bảo sự phát triển cân đối đồng đều của các nguồn nhân lực từng bộ, phòng ban trong Điện lực, dự kiến các đối tượng cần đào tạo (Bảng 3.3)

Việc lựa chọn đào tạo cần xem xét bảng dự kiến này và tùy vào giai đoạn cụ thể mà bổ sung và điều chỉnh cho phù hợp hơn.

3.2.4. Hoàn thiện công tác xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo

3.2.4.1. Đối với cán bộ quản lý

Có thể áp dụng các hình thức đào tạo:

– Đào tạo trong công việc: Cán bộ quản lý của Điện lực cũng cần được đào tạo trong công việc với hình thức luân chuyển vị trí công tác sẽ giúp các lãnh đạo mở rộng tầm hiểu biết, tạo áp lực về khả năng thích ứng với từng vị trí công tác mới. Đây cũng là một hình thức đào tạo tốt để gia tăng kỹ năng quản lý và tầm nhìn cho cán bộ chủ chốt trong Điện lực.

– Đào tạo ngoài công việc: Trong các năm qua cán bộ quản lý cũng chưa thực sự được chú trọng nâng cao trình độ. Đối với đào tạo ngoài công việc Điện lực nên khuyến khích, tạo điều kiện để các lãnh đạo tham gia các lớp đào tạo dài hạn và ngắn hạn ở bên ngoài như: học cao học, tham gia các lớp bồi dưỡng, tập huấn do các tổ chức giáo tổ chức, các hội nghị, hội thảo của các đơn vị trong ngành tổ chức. Ngoài ra, Điện lực cần chủ động liên hệ với các tổ chức giáo dục có uy tín để mở các lớp đào tạo tập huấn theo nhu cầu của người lao động ngay tại Điện lực.

3.2.4.2. Đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên

Điện lực cũng cần áp dụng các hình thức đào tạo như chỉ dẫn, kèm cặp tại Điện lực. Điện lực cũng cần luân chuyển các cán bộ ở các bộ phận để tạo sự phát triển cho các cán bộ nhân viên. Ngoài ra, Điện lực cũng cần mở các lớp tập huấn đào tạo và tạo điều kiện cho các nhân viên tham gia các lớp đào tạo tập huấn trong dài hạn hoặc ngắn hạn tùy vào nhu cầu đào tạo của Điện lực và của nhân viên. Theo mong muốn của người lao động khi được hỏi cần cơ quan hỗ trợ gì thì hầu hết các nhân viên đều muốn cơ quan hỗ trợ thời gian đi học và hỗ trợ một phần học phí.

Để gia tăng hiệu quả các chương trình đào tạo đối với cán bộ nhân viên, Điện lực cần lưu tâm đến động cơ khi tham gia các lớp đào tạo của nhân viên. Hầu hết các nhân viên được hỏi đều muốn có cơ hội được trở thành nhà quản lý và có công việc thách thức hơn ngoài mục đích nâng cao hiệu quả công việc.

3.2.4.2. Đối với cán bộ kỹ thuật

Ngành điện là một trong những ngành có sự thay đổi không ngừng về công nghệ. Việc trang bị cho cán bộ kỹ về các kiến thức mới về công nghệ sản xuất, xu hướng phát triển trong ngành, các hệ thống, quy trình về kiểm định chất lượng,…. là vô cùng cần thiết. Để nâng cao trình độ và kỹ năng cho đối tượng này, Điện lực cần chú trọng các chương trình và phương pháp đào tạo sau:

– Đào tạo trong công việc: Để công tác đào tạo hiệu quả và khoa học hơn Điện lực có thể thực hiện theo 3 bước sau:

Bước 1: Học tập quy trình, quy định chung tại đơn vị.

Bước 2: Đào tạo cơ bản công việc tại đơn vị.

Bước 3: Phân công cán bộ, nhân viên lành nghề kèm cặp, chỉ việc tại cấp tổ sản xuất cho người học thực hiện cho đến khi thành thạo.

– Đào tạo ngoài công việc: Tổ chức các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn ngày và cử nhân viên tham gia các lớp đào tạo giới thiệu làm quen với các thiết bị mới, tham gia hội thảo chuyên đề, tổ chức các cuộc thi trong Điện lực,…

3.2.4.3. Đối với công nhân lao động trực tiếp

Công nhân lao động trực tiếp của Điện lực có thể phân ra thành hai loại, công nhân trực tiếp cố định tại Điện lực và công nhân thời vụ. Hình thức đào tạo phù hợp với các công nhân này là chỉ bảo, kèm cặp tại chỗ. Ngoài ra, Điện lực còn có thể tổ chức các lớp tập huấn kỹ năng thực hiện công việc theo từng đợt tuyển dụng tại Điện lực.

3.2.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo

Dựa vào yêu của chương trình đào tạo mà có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của Công ty Điện lực Quảng Nam, Tổng Công ty điện lực miền Trung hoặc thuê ngoài.

Đối với hình thức đào tạo kèm cặp, chỉ dẫn Điện lực cần chú trọng những nhân viên có kinh nghiệm, làm việc lâu năm, chuyên môn cao và được sự tín nhiệm của mọi.

Việc tận dụng nguồn nhân lực chất lượng cao tại Công ty làm giáo viên đào tạo ngoài lợi thế tiết kiệm được kinh phí, thời gian còn có một lợi thế nữa là những người này nắm rõ mọi hoạt động định hướng kinh doanh của Công ty, có kinh nghiệm thực tế cao nên chất lượng đào tạo cũng được đảm bảo.

Đối với hình thức đào tạo tập huấn bồi dưỡng, hội nghị, hội thảo, Điện lực cần chú trọng lựa chọn cán bộ đào tạo ở những tổ chức giáo dục có uy tín. Giáo viên có 5 năm kinh nghiệp trở lên. Ngoài ra cũng chú trọng công tác lấy ý kiến của người học về hoạt động giảng dạy của giáo viên, người báo cáo để đánh giá chất lượng giảng dạy một cách chính xác kịp thời có những thay đổi hợp lý.

3.2.6. Chuẩn bị kinh phí trong đào tạo

Nhận thấy tầm quan trọng của đào tạo nhân lực chuẩn bị trong tương lai, Điện lực Thăng Bình đã dự kiến gia tăng kinh phí cho hoạt động đào tạo tại Điện lực gấp đôi so với những năm trước. Tuy nhiên, để có sử dụng tốt các kinh phí này công ty cần có các kế hoạch đào tạo cụ thể.

Để đảm bảo nguồn kinh phí dành cho đào tạo, tại Điện lực Thăng Bình có thể huy động tài trợ từ Công ty Điện lực Quảng Nam, trích một phần kinh phí hoạt động của Điện lực Thăng Bình, đóng góp của cán bộ công nhân viên qua các quỹ, thưởng.

Công ty cần xây dựng cơ chế về tài chính, cơ chế về cử cán bộ đi đào tạo, về sử dụng cán bộ sau khi đào tạo, cơ chế đầu tư cơ sở vật chất, đội ngũ giáo viên,… một cách rõ ràng. Cần hình thành một quỹ đào tạo nguồn nhân lực và một cơ chế huy động nguồn tài chính cũng như sử dụng nguồn tài chính phục vụ cho công tác đào tạo.

3.2.7. Tăng cường công tác đánh giá kết quả và hiệu quả sau đào tạo

Để rút kinh nghiệm cải tiến chương trình đào tạo nhân lực, các nhà quản lý trong Điện lực nên chủ động, tích cực hơn trong việc đánh giá kết quả đào tạo. Công tác đào tạo cần được đánh giá thường xuyên.

Phân tích kết quả đào tạo và phát triển qua điểm học tập của học viên, sau mỗi khóa đào tạo cán bộ phụ trách có thể dựa vào kết quả, hoặc nhận xét của nơi đào tạo đối với học viên.

Đánh giá kết quả đào tạo thông qua đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động sau đào tạo.

Hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực là một tiêu thức định tính rất khó xác định, đòi hỏi nhiều kỹ năng và tốn nhiều thời gian.

Đối với cán bộ quản lý thì hoạt động đào tạo, bồi dưỡng họ chủ yếu là các lớp đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn, thường là thời gian dưới một tuần, nên đơn vị không thể dựa vào kết quả học tập hay kết quả làm việc của các học viên để đánh giá hiệu quả.

Đối với công nhân viên thì chúng ta có thể sử dụng tiêu thức đánh giá sự thay đổi về hành vi thực hiện công việc và kết quả làm việc của công nhân viên sau khóa đào tạo.

Trong quá trình đào tạo, cần đánh giá ngay từ công tác chuẩn bị chương trình đào tạo bằng việc thiết lập bảng câu hỏi thể hiện mức độ hài lòng của học viên khi tham gia khóa đào tạo, đồng thời đánh giá mức độ phù hợp về nội dung và phương pháp đào tạo.

3.2.8. Các giải pháp khác

* Về phía nhà quản lý

Cần loại trừ quan điểm coi đào tạo là một biện pháp khuyến khích, động viên tinh thần làm việc đối với người lao động, tăng cường tính chủ động trong công tác phân tích nhiệm vụ và phân tích nhân viên. Ngoài ra, cần liên hệ chặt chẽ với các trưởng bộ phận liên quan để xác định một cách chính xác nhu cầu đạo tạo tại bộ phận mình quản lí.

Làm tốt công tác theo dõi, giám sát, đánh giá hiệu quả đào tạo các nhân viên của mình sau khi khóa học kết thúc từ 3-6 tháng. Xác định và thông báo mục tiêu đối với người lao động sau đào tạo để họ định hình được phương pháp, thái độ đối với công việc, vị trí mới sẽ đảm nhận.

* Đối người lao động

Cần nghiêm túc đánh giá khả năng, trình độ của bản thân để xác định những kiến thức, kỹ năng còn thiếu thật sự và trực tiếp trao đổi với người phụ trách trực tiếp về nhu cầu đó, nhằm cung cấp thông tin để lập biểu nhu cầu đào tạo tại bộ phận. Trong quá trình tham gia các khóa đào tạo, người lao động phải luôn chấp hành nghiêm chỉnh các qui chế lớp học và các qui định khác của cơ sở đào tạo bên ngoài. Tích cực đóng góp ý kiến về chương trình đào tạo. Khắc phục được tình trạng đi học để lấy văn bang chứng chỉ mà không nâng cao được năng lực, trình độ và không gắn với nhu cầu công tác.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

KẾT LUẬN

Qua quá trình tìm hiểu thực tế về hoạt động kinh doanh cũng như công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực­ tại Điện lực Thăng Bình cho thấy Điện lực đã luôn nỗ lực trong việc thực hiện tốt các chức năng và nhiệm vụ của mình và đã đạt được những thành tựu nhất định. Tình hình lao động của Điện lực trong những năm qua có nhiều biến động theo sự thay đổi trong quy mô. Lao động được tăng lên cả về số lượng và chất lượng. Tuy nhiên, trình độ ngoại ngữ, tin học và khả năng giao tiếp còn khá hạn chế, đặc điểm công nghệ trong ngành điện luôn có sự thay đổi không ngừng. Cơ cấu lao động giữa các phòng ban, đơn vị kinh doanh được phân bổ khá phù hợp. Ban lãnh đạo là những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực điện công nghiệp, có tầm nhìn chiến lược và tâm huyết cho sự phát triển không ngừng của Điện lực. Điện lực luôn chú trọng việc đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, đặc biệt là trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân người lao động được tham gia các chương trình đào tạo, cũng như hỗ trợ về thời gian, chi phí học tập cho người lao động. Hơn nữa, Điện lực Thăng Bình cũng dành sự quan tâm thường xuyên đến thu nhập, đời sống của cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên, công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển chưa có quy hoạch cụ thể, kế hoạch đào tạo chỉ mang tính ngắn hạn.

Trong luận văn đã tập trung nghiên cứu những vấn đề cơ bản:

– Hệ thống hoá lý luận về đào tạo nguồn nhân lực.

– Phân tích thực trạng đào tạo nhân lực tại Điện lực Thăng Bình.

– Trên cơ sở phân tích thực trạng đó, luận văn đã đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Điện lực Thăng Bình với hy vọng góp phần nâng cao hiệu quả công tác đào tạo tại Điện lực Thăng Bình.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\PHAN PHU CUONG\New folder