Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Cục Hải quan Quảng Nam
Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia cũng như của mỗi tổ chức. Một tổ chức có phát huy được thế mạnh vượt trội và giành được những lợi thế cạnh tranh trên thị trường hay không là nhờ vào việc biết cách khai thác và sử dụng nguồn nhân lực một cách phù hợp và hiệu quả. Tuy nhiên không phải tổ chức nào cũng có thể huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, nhiều tổ chức có nguồn nhân lực dồi dào về số lượng, tốt về chất lượng nhưng đó chỉ là tiềm năng.
Cục Hải quan Quảng Nam có chức năng quản lý nhà nước về Hải quan, trong nhiều năm qua, đơn vị đã chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực đồng thời cũng xây dựng các giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy cho cán bộ, công chức, nhân viên trong cơ quan. Trong xu thế hiện nay, các giải pháp để phát huy hết tiềm năng của người lao động vẫn còn nhiều vấn đề cần hoàn thiện thêm. Là một công chức công tác tại Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam, nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức, viên chức trong tình hình hiện nay nói chung, cũng như tại Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam nói riêng nên tác giả đã chon đề tài “ Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Cục Hải quan Quảng Nam” làm luận văn tốt nghiệp cao học của mình.
Luận văn góp phần xây dựng và hoàn thiện chính sách về các giải pháp tạo động lực làm việc giúp công chức, viên chức yên tâm công tác, phát huy trí tuệ năng suất lao động, nâng cao năng lực, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa những lý luận khoa học cơ bản về động lực làm việc, tạo động lực làm việc và chỉ ra cách tiếp cận tạo động lực cho người lao động.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Cục Hải quan Quảng Nam.
Tiến hành khảo sát, lấy ý kiến của nhân viên về công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại cơ quan. Cụ thể là tìm hiểu những yếu tố tạo động lực của cơ quan đang áp dụng hiện tại có còn phù hợp nữa hay không, từ đó sẽ đưa ra các giải pháp, kiến nghị để thay đổi sao cho phù hợp hơn nữa, giúp cho cán bộ công chức và nhân viên trong cơ quan làm việc hăng say, chất lượng và hiệu quả hơn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Là lý luận và thực tiễn tạo động lực làm việc cho người lao động .
Phạm vi nghiên cứu: Tại Cục Hải quan Quảng Nam. Số liệu nghiên cứu giai đoạn từ năm 2014 – 2018. Các giải pháp đề xuất có ý nghĩa từ năm 2017 – 2025
Luận văn sử dụng các phương pháp chủ yếu sau:
a. Phương pháp khảo sát thực tế: Người nghiên cứu qua quá trình đi sâu vào tìm hiểu các vấn đề từ công chức, viên chức, và thực tế tại địa phương.
b. Phương pháp thu thập và nghiên cứu tài liệu, xử lý thông tin: Người nghiên cứu thu thập thông tin và kiến thức từ các công trình nghiên cứu và các tài liệu của các tác giả được đăng tải trên sách báo, tạp chí, internet nhằm thu thập những thông tin liên quan đến đề tài nghiên cứu, lọc ra những tài liệu phục vụ cho đề tài nghiên cứu.
c. Phương pháp điều tra xã hội học: Xây dựng bảng câu hỏi cho đối tượng nghiên cứu chính (công chức, viên chức), gửi trực tiếp phiếu điều tra, gửi email, phỏng vấn trực tiếp. Dựa trên kết quả điều tra và số liệu có sẵn tại cơ quan, người nghiên cứu đưa ra kết luận liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
d. Phương pháp thống kê toán học: Trên cơ sở các phiếu điều tra, người nghiên cứu tiến hành thống kê về số lượng các yếu tố ảnh hưởng, số lượng lựa chọn mức độ các yếu tố ảnh hưởng, các biện pháp tác động căn cứ vào đó tính tỷ lệ % để làm rõ vấn đề nghiên cứu.
e. Phương pháp phân tích tổng hợp: Trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu, lý thuyết khác nhau người nghiên cứu phân tích thành từng bộ phận để tìm hiểu sâu sắc về đối tượng nghiên cứu, sau đó liên kết từng bộ phận đã được phân tích tạo ra một hệ thống lý thuyết mới đầy đủ và sâu sắc về đối tượng.
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục thì luận văn được chia làm ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ, công chức.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ, công chức tại Cục Hải quan Quảng Nam.
Chương 3: Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại Cục Hải quan Quảng Nam.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC
1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
– Công chức là những người làm trong cơ quan Nhà nước, bao gồm: công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý; công chức làm nhiệm vụ chuyên môn và nhân viên hợp đồng.
– Luật cán bộ công chức số: 22/2008/QH12, ngày 13 tháng 11 năm 2008 Quốc hội ban hành Luật cán bộ, công chức định nghĩa như sau:
|Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị – xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (sau đây gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (sau đây gọi chung là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.
Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị – xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị – xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật.”
Động lực: Là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao (Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam). Là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực của con người để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tổ chức
Động lực: Là sự thôi thúc từ bên trong mỗi con người lao động, thúc đẩy con người hoạt động, lao động, làm việc. Như vậy, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng đều nói lên bản chất của động lực là những gì kích thích con người hành động để đạt tới mục tiêu nào đó. Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ.
Tổ chức là tập hợp của hai hay nhiều người, cùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được mục tiêu chung. Để đạt mục tiêu chung của tổ chức đòi hỏi sự cố gắng, nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức. Tuy nhiên, trong một tổ chức, bên cạnh những người làm việc hăng say, nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao thì luôn tồn tại những cá nhân làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc rất thấp. Điều này do động lực làm việc của mỗi cá nhân quyết định. Động lực làm việc thường gắn liền với kết quả thực hiện công việc, nó giải thích lý do cho các hoạt động của con người. Động lực làm việc càng lớn thì kết quả thực hiện công việc càng cao và ngược lại. Chính vì vậy, đối với các tổ chức sử dụng nhân lực, để đạt được mục tiêu của mình với kết quả và hiệu quả cao thì cần phải thực hiện tốt công tác tạo động lực. Vậy động cơ làm việc là gì và được thể hiện như thế nào?
Theo Maier và Lawler (1973), “động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi cá nhân”. Theo khái niệm này, động lực gắn liền với mỗi cá nhân cụ thể, thể hiện sự khao khát và tự nguyện của các cá nhân trong quá trình thực hiện công việc. Khao khát, tự nguyện càng lớn thì động lực càng cao và ngược lại.
Theo Kreitner (1995), “động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi của các cá nhân theo những mục đích nhất định”. Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích, mục đích là lý do dẫn đến các hành vi của con người. Khái niệm này cho rằng, quá trình tâm lý định hướng cho các hành vi con người theo những mục đích nhất định được gọi là động lực.
Theo Higgins (1994), “động lực là lực đẩy bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn”. Ở khái niệm này Higgins lại cho rằng, động lực là lực đẩy bên trong cá nhân con người chứ không phải bất kỳ sức mạnh nào từ bên ngoài. Chính những nhu cầu chưa được thỏa mãn đã tạo ra áp lực buộc con người phải hành động để tạo ra động lực cho con người. Khái niệm này hạn chế hơn khái niệm của Kreitner vì trên thực tế không phải mọi nhu cầu chưa thỏa mãn đều tạo ra động lực làm việc. Chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn, có khả năng thực hiện và con người có mục tiêu, mong muốn thỏa mãn nhu cầu mới tạo ra động lực làm việc.
Như vậy, hiểu một cách chung nhất “động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức”.
Đối với các tổ chức sử dụng lao động, kết quả thực hiện mục tiêu của tổ chức phụ thuộc vào kết quả thực hiện công việc của người lao động. Mà kết quả làm việc của người lao động chỉ cao khi họ có động lực làm việc tốt vì chỉ khi đó họ mới tự giác dồn hết khả năng để thực hiện công việc được giao sao cho hiệu quả. Chính vì vậy, các nhà quản trị cần phải tạo động lực làm việc cho con người.
“Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản trị tác động lên người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức”.
Một nhà quản trị làm tốt công tác tạo động lực nghĩa là họ làm cho người lao động có thể làm việc tích cực và duy trì trạng thái làm việc tích cực trong dài hạn. Đồng thời, người lao động có thể tự hướng hoạt động của mình vào các mục tiêu quan trọng của tổ chức. Để làm được điều này, nhà quản trị có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau, từ các công cụ về tài chính như tiền lương, tiền thưởng, các khoản thu nhập, các phúc lợi tài chính… đến các công cụ phi tài chính như đào tạo và phát triển nhân lực, tạo môi trường làm việc tương thích hay các hoạt động tập thể…Việc lựa chọn các công cụ này phụ thuộc vào nhu cầu của người lao động, khả năng tài chính, mục tiêu tổ chức cần đạt được… nó được coi là một nghệ thuật quản trị.
1.1.2. Vai trò của tạo động lực
Không chỉ trong lao động mới thực sự cần động lực mà ngay cả trong cuộc sống hàng ngày con người rất cần có động lực sống. Một người không có động lực sống sẽ không thể tồn tại. Sự chọn lọc tự nhiên chính là động lực sống lớn nhất đối với mỗi con người. Không chỉ riêng con người mà cả những loài động thực vật cũng vậy, để duy trì sự tồn tại của mình chúng phải thay đổi hình dáng, màu sắc…. của mình để dễ thích nghi khi điều kiện sống thay đổi.
Trong kinh tế động lực có vai trò rất lớn, nhà nước muốn thu hút các nhà đầu tư nước ngoài bằng cách tạo môi trường đầu tư thông thoáng. Đó cũng chính là một trong những động lực thu hút đầu tư nước ngoài.
Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực. Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì công ty, gắn bó với công ty lâu dài. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty. Không một công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc. Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao động. Tạo động lực lao động cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Ta có thể hiểu mối quan hệ giữa năng suất lao động và động lực làm việc qua biểu thức sau:
Năng suất làm việc = Động lực làm việc + Năng lực
Hình 1.1. Năng suất lao động và tiền lương ở các nước khu vực ASEAN
1.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC
Vấn đề động lực và tạo động lực, kích thích tính tích cực, sáng tạo của con người trong lao động từ lâu đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu của nhiều nhà khoa học trên thế giới. Tùy theo phương pháp tiếp cận, các nhà khoa học đã đưa ra những quan niệm, cách thức tiếp cận và những lý giải khác nhau về động lực.
1.2.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Abraham Maslow là một nhà tâm lý học người Mỹ, thông qua sự nghiên cứu về nhu cầu và sự tự nhận thức về nhu cầu tự nhiên của con người đã đưa ra học thuyết phân cấp nhu cầu. Abraham Maslow cho rằng mục tiêu, động lực thúc đẩy hoạt động của con người là nhằm thỏa mãn các nhu cầu. Theo A.Maslow, nhu cầu của con người được phân chia theo thứ bậc từ thấp đến cao:
Hình 1.2. Tháp nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực thúc đẩy nữa. Thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
Nhu cầu sinh lý (vật chất): là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người (thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở,…). Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất. A.Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người. Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình. Bạn cần ăn để không chết đói, uống nước để không chết khát,… và khi ăn no, mặc ấm bạn sẽ không dừng thỏa mãn ở mức độ này mà muốn ăn ngon, mặc đẹp hay tiến xa hơn.
Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc, mất tài sản… Nếu trong cuộc sống người ta luôn lo lắng ra ngoài đường không an toàn, về nhà bị mất cắp,… người ta sẽ khó có thể an tâm làm việc, sinh sống. Chúng ta cần sự bảo vệ, an toàn trước những sự đe dọa, mối nguy hiểm về vật chất hay tinh thần. Đó là sự mong muốn sống một cuộc sống ổn định, một xã hội hòa bình. Đây cũng là lý do mà xuất hiện hệ thống pháp luật hay đội ngũ công an, cảnh sát trong cuộc sống của chúng ta.
Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Đây là một nhu cầu về tinh thần, khi con người mong muốn được gắn bó với tổ chức hay một phần trong tổ chức nào đó hay mong muốn về tình cảm thì ấy chính là nhu cầu xã hội. Đó là mối quan hệ trong gia đình, trường lớp, công ty, bạn bè hay một cộng đồng. Không những thế, khi “cho” và “nhận” những tình cảm tốt đẹp chắc chắn bạn sẽ cảm thấy hạnh phúc và làm việc với hiệu suất tốt hơn. Nhu cầu này cũng không kém phần quan trọng so với những nhu cầu khác.
Nhu cầu được tôn trọng: theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn. Nhu cầu về quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng kính nể. Và trong cuộc sống hay công việc cũng thế, khi được khích lệ, khen thưởng về những thành quả làm việc của mình, hẳn bạn sẽ cảm thấy sung sức hơn là khi các bạn làm việc rất chăm chỉ mà không có một lời động viên, tuyên dương.
Nhu cầu tự hoàn thiện: A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Tức là con người được khẳng định mình trong cuộc sống, hay sống và làm việc theo đam mê và cống hiến hết mình cho nhân loại hay một cộng đồng. Làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp đến cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Trong mỗi con người chúng ta đều tồn tại cả năm nhu cầu này, song nhu cầu chủ lực sẽ quyết định đến tính cách và hành vi của chúng ta. Và mỗi giai đoạn khác nhau chúng ta sẽ có những nhu cầu chủ lực khác nhau. Như vậy theo lý thuyết này, thì trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.
Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Việc sắp xếp theo nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “văn minh” của con người tăng dần.
Thuyết nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Mặc dù ra đời cách đây hơn một nửa thế kỉ, nhưng cho đến nay, học thuyết về nhu cầu của A.Maslow vẫn được các nhà quả trị ứng dụng rộng rãi trong quản trị nguồn nhân lực. Tuy vậy, bên cạnh nhiều ưu điểm được thừa nhận, nhiều nhà quản trị cho rằng học thuyết nhu cầu của A.Maslow có một số điểm hạn chế: một là, nhu cầu của con người là rất đa dạng, nhận thức về nhu cầu cũng như sự đòi hỏi và phương cách thỏa mãn nhu cầu của từng con người cũng không hoàn toàn giống nhau; hai là, nhu cầu và thứ bậc về nhu cầu của con người còn chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố truyền thống lịch sử, văn hóa, phong tục, tập quán của từng địa phương, từng dân tộc.
1.2.2. Lý thuyết các nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland
David Mc Clelland, nhà tâm lý học người Mỹ đã đề xuất lý thuyết về nhu cầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961. Theo ông, trong quá trình làm việc các cá nhân chịu tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau. Ba nhân tố hay còn gọi là 3 nhu cầu, đó là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh.
Hình 1.3. Các nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland
* Nhu cầu thành tựu:
Một người có nhu cầu thành tựu thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng. Những người có nhu cầu thành tựu cao có động lực làm việc tốt hơn. Một số đặc tính chung phản ánh những người có nhu cầu thành tựu cao như:
Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân
Xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao
Nhu cầu cao về sự phản ánh cụ thể, ngay lập tức
Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ
* Nhu cầu quyền lực:
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng: người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu cầu liên minh.
* Nhu cầu liên minh:
Những người có nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Trên thực tế, người có nhu cầu về thành tựu cao sẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tựu cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặt biệt trong các tổ chức lớn. Vì họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cùng làm việc tốt. Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trong quản lý.
Một kết luận khác được rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể triển khai các chương trình đào tạo phù hợp để phát huy nhu cầu này. Ví dụ, nhân viên có thể học những khóa đào tạo để biết cách đạt hiệu quả cao trong công việc.
Lý thuyết động lực thúc đẩy của Mc Clelland khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Việc tham gia hoạt động của tổ chức cũng tạo điều kiện để người lao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động lực vươn lên do sự thúc đẩy của nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng nghiệp.
Lý thuyết của Mc Clelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu để có các biện pháp thỏa mãn nhu cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức. Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, động lực thành tích của con người chỉ ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độ khó, phức tạp của công việc đối với mỗi người và phong cách lãnh đạo cần được đặc biệt chú ý nếu những người sử dụng lao động muốn phát huy được hiệu quả làm việc của những người có động lực thành đạt cao. Ngoài ra việc xây dựng môi trường làm việc định hướng vào những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để hình thành và phát triển động lực thành đạt ở người lao động.
Theo Mc Clelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực và nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối. Từ đó nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.
1.2.3. Thuyết ERG (Exisence Relatedness Growth)
Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã sắp xếp lại nghiên cứu của A.Maslow đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu (cũng giống như các nhà nghiên cứu khác), song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
* Nhu cầu tồn tại (Existence needs) – Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người. Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ những yêu cầu sinh tồn cơ bản như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,… Những nhu cầu này được thỏa mãn bởi số tiền kiếm được trong công việc để ta có thể mua thức ăn, nơi trú ẩn, quần áo,…
* Nhu cầu quan hệ (Relatedness need) – Nhóm nhu cầu này tập trung vào hoặc được xây dựng trên cơ sở những ham muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau. Một cá nhân thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian trong công việc để giao tiếp và nhu cầu này có thể được thỏa mãn ở một mức độ nào đó nhờ các đồng nghiệp.
* Nhu cầu phát triển (Growth needs) – Những nhu cầu này có thể được thỏa mãn bởi sự phát triển, thăng tiến của cá nhân trong công việc. Một công việc, sự nghiệp hay chuyên môn của cá nhân sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển.
Khác với A.Maslow, học thuyết ERG của Alderfer chỉ ra rằng: có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao Alderfer xác định hiện tượng này như là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ”. Sự liên quan của nó đến công việc là ở chỗ thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thỏa mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này. Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe dọa nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố hiện diện nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn.
Lý thuyết ERG giải thích tại sao các nhân viên tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp với các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Bởi vì lúc này các nhân viên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng.
Hình 1.4. So sánh nhu cầu Maslow và ERG
1.2.4. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1953)
Theo học thuyết này có những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy bằng các phần thưởng, nhưng cũng có những hành vi nên bị hạn chế bằng cách bỏ qua.
Những hành vi được thưởng có xu hướng nhắc lại, không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng bị loại bỏ dần. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, khoản tiền nhất định; hình phạt có thể là những lời quở trách hay cắt giảm quyền lợi. Bỏ qua coi như không biết đến việc làm không tốt của nhân viên, cách này chỉ phù hợp khi người quản lý nghĩ rằng hành vi đó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt. Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng/phạt càng ngắn thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi.
Hình phạt có tác dụng hạn chế các hành vi mang lại kết quả không kỳ vọng nhưng có thể gây ra phản kháng từ phía người lao động. Để giảm biến cố này cần gắn hành vi phạt đi liền với hành vi thưởng cho thành tích tốt hay khen trước – chê sau.
Để quản lý có hiệu quả các nhà quản lý cần phải xác định một số hành vi cụ thể mà họ muốn người lao động thể hiện trong công việc như phát huy sáng kiến, lịch sự với khách hàng, quan tâm đến chất lượng, đồng nghiệp. Đồng thời, chỉ ra một số hành vi không mong muốn như lãng phí thời gian, thô lỗ với khách hàng, chạy theo số lượng bỏ qua chất lượng… Do đó, các nhà quản lý cần phát triển các hành vi tốt bằng việc thừa nhận các thành tích tốt và thưởng tương xứng cho kết quả đó; tiến hành phạt các hành vi sai trái, gây hậu quả nghiêm trọng với tổ chức.Việc thực hiện thưởng hay phạt cần chú ý đến thời điểm gần khi xảy ra hành vi để nâng cao tác dụng trong quản lý và đảm bảo công bằng với mọi nhân viên.Tuy nhiên, không nên quá nhấn mạnh các hành vi phạt mà cần gắn với càc hành vi được thưởng để hạn chế sự phản kháng từ phía người lao động.
1.2.5. Thuyết mong đợi của Vroom (1964)
Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do Vroom thiết lập vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Thuyết mong đợi của Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
– Hấp lực (phần thưởng): Là sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó.
– Mong đợi (Chất lượng thực hiện công việc): Là cường độ niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
– Phương tiện (Niềm tin): Là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Nó có thể được ví như là một sức mạnh mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề ra. Ví dụ, nếu một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được mọi người đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên tin rằng công ty sẽ đi tuyển người từ bên ngoài để điền vào vị trí trống chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, tức là nhân viên này có mức phương tiện thấp, thì sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
* Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn tới kết quả tốt. Khái niệm này chịu ảnh hưởng của các nhân tố như:
– Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)
– Kỹ năng để thực hiện
– Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…).
* Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động và phần thưởng, ảnh hưởng bới các nhân tố như:
– Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận.
– Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt. Tin tưởng vào tính minh bạch trọng việc quyết định thưởng/phạt.
* Valence (hóa trị): phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. Các nhân tố ảnh hưởng đến như:
– Nỗ lực khuyến khích làm việc.
– Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
– Sự quan tâm đến những kết quả/phần thường mà cá nhân nhận được.
Hình 1.5. Thuyết mong đợi của Vroom
Kỳ vọng
Tính chất công cụ
Hóa trị
Nỗ lực
Hành động
Phần thưởng
Mục tiêu
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có lực hấp dẫn cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.
Khi muốn giải quyết được công việc, suy nghĩ về công việc và về cách thức hoàn thành nó, con người đã tỏ ra nhận thức được tình thế và muốn nhận được một kết quả xứng đáng. Vì thế, việc động viên nhân viên thành công hay không sẽ phụ thuộc nhiều vào nhận thức của mỗi người, bao gồm:
– Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ.
– Nhận thức về giá trị của phần thưởng.
– Nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng nếu hoàn thành nhiệm vụ.
Qua nghiên cứu các học thuyết trên, chúng ta có thể rút ra một số nhận xét như sau:
Một là, nhu cầu cá nhân và sự thỏa mãn các nhu cầu cá nhân là nguồn gốc phát sinh động lực lao động của con người. Để tạo động lực lao động các nhà quản trị phải hiểu rõ các nhu cầu cá nhân của con người, trên cơ sở đó tác động vào các nhu cầu để hướng hoạt động của họ nhằm các mục tiêu chung của tổ chức.
Hai là, nhu cầu của con người được thỏa mãn thông qua lợi ích. Lợi ích là cái đáp lại nhu cầu, là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu. Mọi hoạt động, làm việc của con người, suy cho cùng đều nhằm đạt được các lợi ích nhất định để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Bởi vậy, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ tính chất, đặc điểm của từng loại lợi ích, gắn với từng tập thể, cá nhân con người trong từng điều kiện lịch sử cụ thể, trên cơ sở đó giải quyết hài hòa, thỏa đáng các quan hệ lợi ích nhằm tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.
Ba là, để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, con người có thể lựa chọn nhiều cách thức, hành vi khác nhau. Việc con người lựa chọn những cách thức, hành vi như thế nào phụ thuộc vào năng lực cá nhân và khả năng đạt được những kết quả mà họ mong muốn. Do vậy, các nhà quản trị có thể tác động lên các yếu tố lợi ích (bằng vật chất hoặc tinh thần) thông qua các hình thức khen thưởng, hình phạt, thù lao lao động thích hợp để khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc hướng tới các mục tiêu chung của tổ chức; đồng thời cũng thông qua đó đáp ứng được các nhu cầu, lợi ích chính đáng của bản thân người lao động.
Trong bất cứ tổ chức nào cũng vậy vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cũng là vấn đề cốt lõi. Do vậy, các nhà quản lý luôn phải tìm ra những chính sách, những cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình. Để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Để đánh giá các yếu tố tác động đến động lực thì có nhiều cách phân chia khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn đề của từng người vào từng hoàn cảnh cụ thể.
Theo như học thuyết nhu cầu của Maslow các yếu tố tác động đến động lực lao động bao gồm ba nhóm cơ bản. Nhóm thứ nhất là các yếu tố đem đến sự thoả mãn về vật chất như: tăng lương, tăng thưởng, tăng các quyền lợi…. Nhóm thứ hai là các yếu tố đem đến sự thoả mãn về tinh thần như: Công việc ổn định, tự chủ, tự quyết trong công việc, tự do tham gia các quan hệ xã hội… Nhóm thứ ba là các yếu tố có thể thoả mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần như: Những hứa hẹn về một tương lai, những cam kết về chương trình đào tạo và phát triển…
Tuy nhiên, dù xét ở khía cạnh nào đi nữa thì chúng ta không thể phủ nhận các học thuyết khi nói đến các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoay quanh 3 yếu tố cơ bản sau đây :
Cá nhân người lao động
Công việc đảm nhận
Môi trường tổ chức
Hình 1.6. Yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực
- Cá nhân người lao động
Mỗi con người sinh ra đều khác nhau, khi sinh ra mỗi người đều có cách nhìn nhận cuộc sống khác nhau cho nên động lực sống cũng khác nhau. Có người tự biết tạo cho mình động lực cao hơn người khác. Họ biết cách tự điều chỉnh hành vi của mình sao cho tốt nhất, họ biết tự đặt mục tiêu thách thức đối với mình. Họ luôn luôn phấn đấu vì mục tiêu đặt ra, biết tự điều chỉnh cảm xúc vui buồn, những khi gặp khó khăn hay vấp ngã họ có thể tự tìm con đường mới, gượng dậy và tiếp tục bước tiếp mà không cần đến sự giúp đỡ của người khác.
Tuy nhiên có những người sinh ra đã thích sống cuộc sống an nhàn, hờ hững với thời cuộc. Trong công việc họ không thích làm những công việc có sự thách thức cao, mục tiêu trong công việc không đòi hỏi phải thật nỗ lực mới đạt được. Do đó, công việc nào mà có sự thách thức với họ sẽ không có tác dụng tạo động lực cho họ. Những người này do đặc tính cá nhân đã thích sự bình lặng, cứ hàng tháng nhận được những đồng lương mà họ cho là xứng đáng là họ toại nguyện.
Nghiên cứu về đặc điểm cá nhân để ta thấy rằng cần phải bố trí người lao động như thế nào để họ có thể phát huy được hiệu quả làm việc cao nhất. Trong tổ chức có những công việc có tác dụng tạo động lực mạnh cho người lao động, nhưng cũng có những công việc tính tạo động lực thấp. Vấn đề đặt ra là phải bố trí làm sao cho phù hợp giữa người lao động và công việc để tạo được động lực lớn nhất.
Tóm lại, đặc tính cá nhân có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động. Ngoài đặc tính cá nhân ra thì đặc điểm công việc cũng có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động.
- Công việc đảm nhận
Về đặc điểm công việc chúng ta xem xét trên ba khía cạnh:
– Tính chất công việc
– Vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp
– Cơ hội thăng tiến
Tính chất công việc có tác động rất lớn đến cách thức tạo động lực cho người lao động. Công việc ổn định hay công việc được yêu thích hoặc công việc phức tạp hay nhàn rỗi… là những yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của người lao động.
Trong hệ thống công việc có những nhóm công việc mang tính chất lặp đi lặp lại nhưng cũng có nhóm công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, luôn luôn nỗ lực. Những công việc mang tính chất lặp đi lặp lại thường là những công việc liên quan nhiều đến sổ sách, giấy tờ, mang tính chất hành chính, thủ tục… Những công việc này thường không tạo hứng thú làm việc đối với người lao động. Do đó khả năng thu hút lao động rất hạn chế, những người lao động làm những công việc này thì động lực làm việc vì tính chất công việc rất thấp. Những công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, nỗ lực làm việc cao như công việc quản lý, giám đốc, chuyên viên cấp cao…. Là những công việc mà chính bản thân nó có sự thu hút, tạo hứng thú cho người lao động khi làm những công việc này. Người lao động cảm thấy có động lực mạnh mẽ để trở thành chuyên viên cấp cao hay trở thành giám đốc… những công việc mang tính chất như thế này thường tạo động lực làm việc cho người lao động rất lớn.
Bên cạnh tính chất công việc thì vị trí công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp là vấn đề người lao động quan tâm hàng đầu. Một công việc không được người khác coi trọng, không có khả năng phát triển thì chắc chắn không thể tạo động lực cho người lao động. Một công việc hấp dẫn, tạo cơ hội tốt cho người lao động hoàn thiện tay nghề, nâng cao trình độ chuyên môn, công việc được nhiều người coi trọng, được xã hội đề cao thì chắc chắn có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động đảm nhiệm công việc đó.
Trong điều kiện hiện nay bất kỳ người lao động nào cũng muốn mình được mọi người tôn trọng, họ làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà họ còn mong muốn mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội. Một công việc giúp họ có cơ hội thăng tiến tốt, rõ ràng sẽ có tác động mạnh mẽ đến động cơ làm việc của người lao động.
Nói tóm lại, đặc điểm công việc có vai trò quyết định đến động lực làm việc của người lao động, vì vậy nhà quản lý cần phải có biện pháp thường xuyên làm giàu công việc. Phải tạo cho người lao động có những cảm giác hưng phấn khi làm công việc đó, tránh tình trạng để người lao động làm những công việc lặp đi lặp lại quá nhiều. Cần phải tạo thêm những thách thức mới trong công việc để thôi thúc người lao động, tạo cơ hội cho họ phát triển hết khả năng của mình.
- Môi trường tổ chức
Về đặc điểm của môi trường tổ chức chúng ta xem xét trên một số mặt như: môi trường làm việc, hệ thống chính sách của tổ chức, việc thực hiện các chính sách, bộ máy quản lý.
Về môi trường làm việc
Môi trường làm việc trong tổ chức bao gồm môi trường vật chất và môi trường tâm lý. Môi trường vật chất bao gồm vị trí nơi làm việc, không gian làm việc, khung cảnh, đồ đạc, máy móc và sự bố trí đồ đạc, máy móc… Trong lĩnh vực tâm lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và có kết luận về sự ảnh hưởng của môi trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả làm việc của người lao động. Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm việc… có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động. Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện lớn để người lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động, làm tăng sự an toàn khi làm việc. Môi trường tâm lý bao gồm những áp lực công việc, bầu không khí làm việc…. Một không khí làm việc thân thiện, vui vẻ, hoà động chắc chắn sẽ làm tăng sự tự tin đối với mỗi người lao động, kích thích tinh thần sáng tạo, tăng sự gắn bó của người lao động với tổ chức.
Hệ thống chính sách trong tổ chức
Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách thi đua, khen thưởng, kỷ luật….Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, giành mạch sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức. Nếu như chính trong những chính sách của tổ chức có sự phân biệt giới tính, phân biệt người lao động giàu, người lao động nghèo, phân biệt “con ông cháu cha”…sẽ không có tác dụng lớn trong việc tạo động lực lao động cho người lao động trong công ty.
1.3. NỘI DUNG CHỦ YẾU TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC
1.3.1. Công tác tiền lương và chế độ ưu đãi
Tiền lương như một công cụ để tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên, tiền lương về bản thân nó chưa phải là động lực. Tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, đảm bảo nuôi sống bản thân và gia đình, thỏa mãn nhu cầu để tồn tại, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương như:
- Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau.
- Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương.
- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác nhau trong tổ chức.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\NGUYEN NGOC SY
