Hoạch định chiến lược phát triển Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Hiện nay, Kiên Giang đã và đang phấn đấu trở thành một trong những tỉnh khá, có vị thế quan trọng ở khu vực đồng bằng Sông Cửu Long nói riêng và trên cả nước nói chung. Trong đó, một mục tiêu then chốt mà Đảng bộ tỉnh luôn luôn đề ra đó là xây dựng kết cấu hạ tầng đồng bộ, ngày càng phát triển nhằm tạo động lực thúc đẩy những ngành khác cùng phát triển đồng thời nâng cao khả năng thu hút vốn đầu tư. Bên cạnh đó, Nhà nước ban hành nhiều chính sách đầu tư xây dựng kết cấu hạ tầng góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho việc xuất hiện ngày càng nhiều các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng hạ tầng.
Vì lẽ đó, Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang vừa phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành đồng thời cũng vừa phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Mặc dù Công ty không ngừng nỗ lực nhằm củng cố vị trí và tìm thêm nhiều hướng đi mới nhưng thực tế cho thấy, các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty chỉ được xây dựng cho từng năm và thiếu hẳn sự đầu tư cho một chiến lược lâu dài. Bởi vậy, việc hoạch định một chiến lược phát triển phù hợp cho Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang là một điều vô cùng cấp thiết.
Chính vì lý do trên, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang” nhằm đưa các kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh.
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Mục đích của đề tài nhằm phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp, từ đó hoạch định chiến lược phát triển phù hợp với Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang và đề xuất các biện pháp thực hiện trong giai đoạn sắp tới.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: Hoạch định chiến lược phát triển Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang.
Phạm vi nghiên cứu: Chủ yếu phân tích các yếu tố tác động đến việc hoạch định chiến lược phát triển của Công ty trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông thủy lợi tại Kiên Giang; thực trạng các nguồn lực của công ty để từ đó hoạch định chiến lược và đề ra biện pháp thực hiện trong giai đoạn sắp tới.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn bao gồm:
– Phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp.
– Phương pháp phân tích, thống kê, suy luận.
– Số liệu thứ cấp được thu thập từ kết quả hoạt động kinh doanh thực tế của Công ty trong những năm vừa qua.
5. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược phát triển hoạt động.
Chương 2: Thực trạng hoạch định chiến lược tại Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang trong thời gian qua.
Chương 3: Hoàn thiện việc hoạch định chiến lược phát triển Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang.
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG
1.1. Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược
1.1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược
– Theo Michael E. Porter (Đại học Harvard):
Một, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm cac hoạt động khác biệt.
Hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh.
Ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.
Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Các chiến lược khác
1.1.2. Khái niệm về hoạch định chiến lược
Giáo sư Michael Porter (Đại học Harvard) cho rằng: “Hoạch định/ lập chiến lược chẳng qua là việc lựa chọn làm sao để một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh”.
1.2. Nội dung của hoạch định chiến lược phát triển hoạt động
1.2.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu
1.2.1.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp
Sứ mệnh chính là những tuyên bố mong muốn trong tương lai mang tính tham vọng nhưng có thể đạt được của một định chế tài chính, giúp thúc đẩy, khuyến khích tất cả các thành viên của tổ chức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.
Tầm nhìn là định hướng mà một doanh nghiệp tạo dựng nhằm phát triển và củng cố hoạt động kinh doanh của mình, là cơ sở để vạch ra đường lối chiến lược của tổ chức trong tương lai.
Như vậy, tuyên bố sứ mệnh của một tổ chức cần đưa ra thông tin để trả lời 3 câu hỏi sau: (i) Mục tiêu của tổ chức là gì?; (ii) Tổ chức sẽ làm gì, phục vụ ai? (iii) Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức?
1.2.1.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
- Ảnh hưởng kinh tế
- Ảnh hưởng của văn hóa – xã hội
- Ảnh hưởng dân số
- Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị
- Ảnh hưởng tự nhiên
- Ảnh hưởng công nghệ
1.2.2.2. Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)
- Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
Một, nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
Hai, mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành.
Ba, sức mạnh thương lượng của người mua.
Bốn, sức mạnh thương lượng của người bán.
Năm, đe dọa của các sản phẩm thay thế.
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong
1.2.3.2. Phân tích các khả năng tiềm tàng
1.2.3.3. Xác định năng lực cốt lõi
1.2.4. Xây dựng phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu
1.2.4.1. Xây dựng các phương án chiến lược
Giai đoạn 1 – Nhập vào: giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận EFE.
Giai đoạn 2 – Kết hợp: Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm : ma trận BCG, ma trận SWOT, ma trận SPACE và ma trận chiến lược chính.
Giai đoạn 3 – Quyết định: Giai đoạn này chỉ bao gồm 1 kỹ thuật – ma trận QSPM.
Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
Ma trận để đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Ma trận để đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn
Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa (SWOT)
Ma trận chiến lược chính
Ma trận BCG
1.2.4.2. Lựa chọn chiến lược tối ưu
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
1.2.5. Xây dựng các chính sách để thực thi chiến lược
1.2.5.1. Chính sách tổ chức nhân sự
1.2.5.4. Xây dựng bản tuyên bố nhiệm vụ
THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIAO THÔNG
THỦY LỢI KIÊN GIANG TRONG THỜI GIAN QUA
2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang
Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang được chuyển đổi từ Công ty xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang theo quyết định số 171/QĐ-UB ký ngày 31 tháng 01 năm 2005 và thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 5603000045 ngày 04 tháng 4 năm 2005 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Kiên Giang cấp.
Vốn điều lệ của công ty: 14.323.170.000 đồng
Công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng thực hiện thi công, thiết kế các công trình về giao thông, thủy lợi, các công trình dân dụng trên địa bàn tỉnh và khu vực đồng bằng sông Cửu Long.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị
Ban kiểm soát
Ban Giám đốc
Phòng Tổ chức – Hành chính
Phòng Tài chính – Kế toán
Đội 1
Đội 2
Đội 3
Đội 4
Phòng Kế hoạch
Phòng Kỹ thuật
Sơ đồ bộ máy và cơ cấu tổ chức của công ty
2.1.4. Cơ cấu lao động
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh
Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013-2015
| TT | Chỉ tiêu | Năm 2013 | Năm 2014 | Năm 2015 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ | 6.753 | 8.123 | 9.863 |
| 2 | Các khoản giảm trừ | |||
| 3 | Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ | 6.753 | 8.123 | 9.863 |
| 4 | Giá vốn hàng bán | 2.624 | 3.183 | 3.854 |
| 5 | Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ | 4.129 | 4.940 | 6.009 |
| 6 | Doanh thu hoạt động tài chính | 525 | 667 | 812 |
| 7 | Chi phí tài chính | |||
| Trong đó: chi phí lãi vay | 864 | 1,053 | 1,316 | |
| 8 | Chi phí bán hàng | – | ||
| 9 | Chi phí quản lý doanh nghiệp | 1.164 | 1.347 | 1.520 |
| 10 | Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh | 2.626 | 3.207 | 3.985 |
| 11 | Thu nhập khác | 215 | 422 | 740 |
| 12 | Chi phí khác | 124 | 251 | 483 |
| 13 | Lợi nhuận khác | 91 | 171 | 257 |
| 14 | Tổng lợi nhuận trước thuế | 2.717 | 3.378 | 4.242 |
| 15 | Chi phí thuế TNDN hiện hành | 343 | 476 | 648 |
| 16 | Chi phí thuế TNDN hoãn lại | |||
| 17 | Lợi nhuận sau thuế TNDN | 2.374 | 2.902 | 3.594 |
| 18 | Lãi cơ bản trên cổ phiếu |
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh
2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
2.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô
2.2.1.2. Phân tích các áp lực cạnh tranh trong ngành xây dựng giao thông và thuỷ lợi
2.2.2. Đánh giá nguồn lực nội tại và năng lực cốt lõi
2.2.2.1. Đánh giá nguồn lực nội tại
2.2.2.2. Phân tích năng lực cốt lõi
Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp là “An toàn đối với người lao động, chất lượng đối với sản phẩm”. Giá trị cốt lõi định hình cho hướng đi của doanh nghiệp, lấy chất lượng sản phẩm làm cam kết cao nhất, là hướng tới khách hàng, cam kết mang lại cho khách hàng những giá trị tốt nhất. Đồng thời, luôn cải tiến hoạt động sản xuất, đầu tư cao nhất cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đào tạo chuyên môn, tay nghề cho cán bộ công nhân viên nhằm thỏa mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
2.3 Thực trạng về công tác hoạch định chiến lược phát triển công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi
2.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của công ty
a. Tầm nhìn
Tầm nhìn: Trở thành Công ty hàng đầu cả nước trong lĩnh vực xây dựng giao thông thủy lợi thông qua “Chất lượng – Uy tín – An toàn – Hiệu quả”.
b. Sứ mệnh:
Là một trong những công ty tạo ra các sản phẩm chất lượng cao cho khách hàng, góp phần xây dựng thương hiệu Việt trên thị trường thế giới, góp phần đẩy mạnh ngành xây dựng của Việt Nam phát triển đồng đều với các nước bạn trong cùng khu vực.
Triết lý kinh doanh
Luôn cải tiến hoạt động sản xuất, đầu tư cao nhất cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đào tạo chuyên môn, tay nghề cho cán bộ công nhân viên nhằm thỏa mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Mục tiêu chung:
Với vai trò là một trong những đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng sớm nhất và lâu đời nhất tại Kiên Giang, công ty phấn đấu đạt các chỉ tiêu sau:
– Phấn đấu là đơn vị hàng đầu trong việc thi công, xây dựng các công trình giao thông thủy lợi và dân dụng, đảm bảo chất lượng cho các công trình theo đúng yêu cầu của khách hàng.
– Kinh doanh phải đạt mức lợi nhuận hợp lý mà các cổ đông, nhà đầu tư mong đợi. Luôn liên tục cải tiến chất lượng, các qui trình quản lý và đầu tư tài sản phù hợp với yêu cầu của khách hàng.
– Khuyến khích sự học tập và tự đào tạo của người lao động thông qua cơ chế lương bổng phù hợp và thăng tiến nghề nghiệp.
Mục tiêu cụ thể:
– Về vốn điều lệ: Công ty tăng vốn điều lệ từ 10% đến 20% theo kế hoạch sản xuất kinh doanh đã được phê duyệt và giữ nguyên cơ cấu ngành nghề sản xuất kinh doanh sau khi cổ phần hóa.
– Về đầu tư mở rộng sản xuất thực hiện các dự án: Luôn liên tục cải tiến chất lượng, các qui trình quản lý và đầu tư tài sản phù hợp với yêu cầu của khách hàng.
– Về tổ chức sản xuất: Công ty sẽ tiếp tục đẩy mạnh các lĩnh vực sản xuất kinh doanh hiện có của công ty trước đây. Trong đó, tập trung đầu tư và đẩy mạnh phát triển lĩnh vực xây dựng công trình dân dụng và liên doanh liên kết với các ngành khác.
– Về bố trí lao động: Công ty có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho một số cán bộ, công nhân hiện nay của công ty đồng thời tuyển dụng thêm một lực lượng lao động mới có trình độ chuyên môn cao nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh ngày càng cao của công ty trong thời gian đến. Đồng thời khuyến khích sự học tập và tự đào tạo của người lao động qua cơ chế lương bổng phù hợp và sự thăng tiến nghề nghiệp.
2.3.2. Phân tích tình hình và cách thức lựa chọn chiến lược
2.3.2.1. Phân tích các yếu tố bên trong
2.3.2.2 Các chiến lược đã được công ty thực hiện
Chiến lược đầu tư chiều sâu
Chiến lược maketing
Về chính sách giá
Về chính sách marketing
2.4. Đánh giá những hạn chế và nguyên nhân trong hoạch định chiến lược phát triển tại công ty
2.4.1. Hạn chế trong hoạch định chiến lược phát triển của công ty
– Công ty nhận thức chưa đầy đủ, đúng đắn vai trò sự cần thiết của chiến lược sản xuất kinh doanh trong hoạt động của mình.
– Chưa xác định được sứ mệnh và chưa xây dựng được một chiến lược sản xuất kinh doanh lâu dài mà chỉ đặt ra những mục tiêu ngắn hạn. Quá trình xây dựng kế hoạch hàng năm còn thiếu căn cứ khoa học, chưa đưa ra các biện pháp cụ thể để đạt được mục tiêu.
2.4.2. Nguyên nhân của những hạn chế
– Do đa dạng hoá nhiều lĩnh vực kinh doanh nên mục tiêu đặt ra chưa phù hợp với điều kiện thực tế, có mục tiêu nhưng không có biện pháp thực hiện, chưa lường trước được những đối thủ cạnh tranh tiềm năng xuất hiện.
– Công tác xác định chức năng nhiệm vụ của Công ty được xác định ngay khi thành lập. Song đó chỉ là chức năng nhiệm vụ lâu dài, mang tính lĩnh vực kinh doanh. Đối với công tác xác định chức năng nhiệm vụ và các biện pháp để đạt được mục tiêu thì không xây dựng được.
– Việc phân tích môi trường có ý nghĩa quan trọng, quyết định đến những bước tiếp theo. Công ty cũng đã quan tâm đến công tác này, tuy nhiên trong quá trình tổ chức thực hiện lại không có hiệu quả, quá trình phân tích chỉ xem xét sơ lược trong thời gian một năm trở lại, chứ chưa phân tích đánh giá tác động của môi trường đối với Công ty trong thời gian dài hạn, đặc biệt là môi trường vĩ mô.
– Phương pháp điều tra thị trường quá sơ sài, nguồn thông tin chủ yếu lấy từ cơ quan nhà nước, chính vì thế mà kết quả điều tra không đầy đủ, kịp thời.
– Quá trình phân tích môi trường còn mang nặng cảm tính của lãnh đạo, cũng vì thế mà thiếu những căn cứ khoa học dựa trên phân tích các số liệu thống kê hay phân tích các mối quan hệ kinh tế.
– Mục tiêu của Công ty được Đại hội cổ đông thông qua. Tuy nhiên, khi đề ra mục tiêu của Công ty vẫn mang nặng tính cảm tính, án chừng, không có cơ sở khoa học, chịu sự ảnh hưởng suy nghĩ của lãnh đạo. Chính vì thế mà kết quả đạt được không như mục tiêu đặt ra mà kém hơn rất nhiều. Nguyên nhân chủ yếu là do mục tiêu đặt ra xa rời so với thực tế. Mặt khác, chỉ đặt ra mục tiêu mà không nghiên cứu phân tích để tìm ra những biện pháp nhằm đạt được mục tiêu đó.
Như vậy có thể nhận xét rằng, các mục tiêu của Công ty đều mang tính định tính, chung chung, chưa có cơ sở vững chắc, không có đích để phấn đấu và tiêu chuẩn để đo lường, nhiều lúc còn lẫn lộn giữa mục tiêu và biện pháp hay định hướng. Mục tiêu không có thời gian bắt đầu thực hiện và kết thúc. Do vậy, không có kế hoạch huy động và phát huy tối đa hiệu quả các nguồn lực.
– Công ty nhận thức chưa đầy đủ, đúng đắn vai trò sự cần thiết của chiến lược sản xuất kinh doanh trong hoạt động của mình. Muốn tồn tại và phát triển phải có một chiến lược sáng tạo tốt nhất cho công ty, tận dụng được những lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, cần có quy trình lập kế hoạch chiến lược khoa học dựa trên cách tiếp cận khác nhau từ đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách năng động, sáng tạo đến việc tiếp cận lợi thế cạnh tranh, khai thác nguồn nội lực, sự thay đổi các tiêu chuẩn ngành, sản phẩm…
– Lý thuyết chiến lược chỉ được một số nhân viên tiếp cận, trong lúc đó cấp lãnh đạo quản lý thì chưa biết về nó hoặc không quan tâm. Việc thu thập thông tin dự báo, các số liệu thống kê rất khó khăn.
2.5. Kết luận chương 2
CHƯƠNG 3
HOÀN THIỆN VIỆC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY DỰNG GIAO THÔNG THỦY LỢI KIÊN GIANG
3.1 Xác định tầm nhìn và sứ mệnh của công ty
a. Tầm nhìn
Trở thành Công ty hàng đầu cả nước trong lĩnh vực xây dựng giao thông thủy lợi thông qua “Chất lượng – Uy tín – An toàn – Hiệu quả”.
b. Sứ mệnh
Là một trong những công ty tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng, góp phần xây dựng thương hiệu Việt trên thị trường thế giới, góp phần đẩy mạnh ngành xây dựng của Việt Nam phát triển đồng đều với các nước bạn trong cùng khu vực.
Triết lý kinh doanh
Luôn cải tiến hoạt động sản xuất, đầu tư cao nhất cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đào tạo chuyên môn, tay nghề cho cán bộ công nhân viên nhằm thỏa mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
3.2 Định hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp đến năm 2020
3.2.1. Định hướng
Mục tiêu: Ban Lãnh đạo Công ty xác định mục tiêu phát triển bền vững, cạnh tranh bình đẳng trên việc cung cấp các công trình xây dựng và các dịch vụ kèm theo dựa trên cơ sở:
- Hoàn thành tốt chỉ tiêu kế hoạch.
- Đẩy mạnh tiến độ.
- Phát triển bền vững.
Giá trị cốt lõi: Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp là “An toàn đối với người lao động, chất lượng đối với sản phẩm”. Giá trị cốt lõi định hình cho hướng đi của doanh nghiệp, lấy chất lượng sản phẩm làm cam kết cao nhất, là hướng tới khách hàng, cam kết mang lại cho khách hàng những giá trị tốt nhất. Đồng thời, luôn cải tiến hoạt động sản xuất, đầu tư cao nhất cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đào tạo chuyên môn, tay nghề cho cán bộ công nhân viên nhằm thỏa mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
3.2.2. Mục tiêu phát triển
Công tác đổi mới doanh nghiệp:
– Tiếp tục thực hiện sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp, xây dựng và phát triển Công ty thành Công ty mạnh, bền vững, có tốc độ tăng trưởng nhanh và có tính cạnh tranh cao.
– Tổ chức hình thành một số công ty con kinh doanh trong các lĩnh vực: Kinh doanh nhà ở, xây dựng dân dụng và công trình giao thông…
– Liên doanh liên kết với các công ty trong và ngoài địa phương để tạo thêm sức mạnh trong sản xuất kinh doanh.
– Đầu tư phát triển trong các lĩnh vực sản xuất công nghiệp: Sản xuất vật liệu xây dựng, các dự án thủy lợi và giao thông vừa và nhỏ…
– Đầu tư xây dựng các Tiểu khu đô thị, kinh doanh nhà ở, các văn phòng cho thuê…
– Đầu tư nâng cao năng lực thiết bị thi công hiện đại, công nghệ tiên tiến nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh phát triển với tốc độ cao, thi công các công trình có yêu cầu kỹ thuật cao.
– Tham gia góp vốn đầu tư vào các dự án của các đơn vị khác trong nhiều lĩnh vực
– Hoàn thiện cơ chế quản lý, điều hành giữa các đơn vị trong công ty.
– Tăng cường công tác hạch toán sản xuất kinh doanh, quản lý chặt chẽ các chi phí sản xuất và chi phí quản lý doanh nghiệp, đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả và tích luỹ vốn để phát triển.
– Phân cấp và giao quyền chủ động cho các đơn vị trực thuộc trong quá trình sản xuất kinh doanh, gắn trách nhiệm và quyền lợi đối với cán bộ quản lý.
Công tác phát triển nguồn lực:
– Chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Xây dựng và phát triển nguồn lực con người của Công ty mạnh về mọi mặt, đủ về chất lượng và số lượng, có năng lực quản lý và ứng dụng công nghệ mới.
– Tìm mọi biện pháp để huy động mọi nguồn vốn, đảm bảo đủ cho đầu tư và sản xuất kinh doanh.
– Tăng cường xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, hiện đại, nâng cao năng lực kinh doanh, phát triển và mở rộng liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước để phát triển năng lực Công ty là doanh nghiệp xây dựng mạnh với năng lực cạnh tranh cao trong địa phương, trong nước và quốc tế.
– Không ngừng xây dựng và phát triển thương hiệu và uy tín của Công ty trên thị trường.
– Thực hiện tốt mối quan hệ bình đẳng giữa Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang với các công ty liên kết, mối quan hệ giữa doanh nghiệp với cán bộ công nhân viên; không ngừng nâng cao thu nhập, đời sống vật chất, văn hoá, tinh thần cho cán bộ công nhân viên; xây dựng văn hoá doanh nghiệp mang bản sắc riêng.
Chỉ tiêu và cơ cấu ngành nghề:
– Giá trị kinh doanh xây lắp chiếm khoảng: 75% trong tổng giá trị sản xuất kinh doanh.
– Giá trị kinh doanh dịch vụ chiếm khoảng: 15% trong tổng giá trị sản xuất kinh doanh.
– Giá trị kinh doanh khác chiếm khoảng: 5% trong tổng giá trị sản xuất kinh doanh.
Trên cơ sở định hướng và mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh đến 2020 cùng với các yếu tố thuận lợi và những khó khăn thách thức, Công ty sẽ phát huy cao độ kết quả đã đạt được trong những năm qua, khắc phục những yếu kém để dần ổn định và phát triển sản xuất kinh doanh theo định hướng của Công ty phù hợp với định hướng phát triển chung của địa phương và đất nước, phấn đấu đưa Công ty hòa vào sự nghiệp CNH, HĐH đất nước, đem lại cuộc sống ấm no, hạnh phúc cho tập thể CB-CNV, góp phần xây dựng địa phương, đất nước ngày càng vững mạnh và phát triển.
3.3 Xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn
3.3.1 Cơ sở để hoạch định chiến lược
3.3.2 Đánh giá chiến lược
3.3.2.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)
Các bước để hình thành một ma trận IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
3.3.2.2 Xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn
Chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT:
1. Chiến lược khai thác tối đa các cơ hội hiện có (S-O)
Như vậy, các chiến lược S-O có thể lựa chọn:
– Chiến lược phát triển thị trường
– Chiến lược thâm nhập thị trường mới
2. Chiến lược dùng sức mạnh để vượt qua nguy cơ đe dọa (S-T)
– Chiến lược phát triển chất lượng phục vụ
– Chiến lược kết hợp hàng ngang
3. Chiến dịch vượt qua điểm yếu để tận dụng cơ hội tốt (W-O)
– Chiến lược thâm nhập thị trường
– Chiến lược phát triển thị trường
4. Chiến lược phòng thủ tối đa, hạn chế các nguy cơ đe doạ(W-T)
– Chiến lược thu hẹp quy mô
– Chiến lược thanh lý
Ma trận chiến lược chính (GSM – Grand Strategy Matrix)
Ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG)
3.3.2.3 Lựa chọn chiến lược
Ma trận QSPM cho ta thấy:
– Đối với nhóm chiến lược S-O: Chiến lược được lựa chọn là Chiến lược phát triển thị trường trong khu vực (Tổng số điểm hấp dẫn TAS = 166).
– Đối với nhóm chiến lược S-T: Chiến lược được lựa chọn là Chiến lược phát triển chất lượng phục vụ (Tổng số điểm hấp dẫn TAS = 168).
– Đối với nhóm chiến lược W-O: Chiến lược được lựa chọn là Chiến lược thâm nhập thị trường ngoài tỉnh (Tổng số điểm hấp dẫn TAS = 168).
– Đối với nhóm chiến lược W-T: Chiến lược được lựa chọn là Chiến lược thanh lý (Tổng số điểm hấp dẫn TAS = 115).
Do thị trường này vẫn còn nhiều tiềm năng, đồng thời Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang vẫn có đủ nguồn lực để giành thị phần so với các đối thủ nên chiến lược thanh lý sẽ không được lựa chọn. Tổng hợp lại, ta sẽ thực hiện các chiến lược sau:
(1) Chiến lược phát triển thị trường trong khu vực
(2) Chiến lược phát triển chất lượng phục vụ
(3) Chiến lược thâm nhập thị trường ngoài tỉnh
3.4 Các giải pháp để thực hiện chiến lược
3.4.1 Giải pháp về nhân sự:
3.4.2 Giải pháp thúc đẩy doanh thu:
3.4.3 Giải pháp về marketing
3.4.4 Giải pháp về giá
3.4.5 Giải pháp về chiêu thị
3.4.6 Giải pháp về kế toán
3.5 Kết luận chương 3
KẾT LUẬN
Trong tình hình hoạt động đa dạng và phức tạp của các tổ chức kinh tế thì vấn đề đặt ra là phải hết sức quan tâm đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Bởi vậy, hoạch định được một chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp trong nền kinh tế thị trường là một yêu cầu tất yếu khách quan.
Nắm bắt được vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển của doanh nghiệp cùng với mong muốn được tìm hiểu về mặt lý luận cũng như những áp dụng thực tiễn, tôi đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông thủy lợi Kiên Giang”. Báo cáo này đã thực hiện được một số nội dung sau:
Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và định hướng chiến lược kinh doanh tổng thể cho Công ty Cổ phần Xây Dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang.
Đưa ra quan điểm xác định chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty và một số đề xuất nhầm thực hiện một cách có hiệu quả chiến lược đã lựa chọn.
Tôi hy vọng những ý kiến trên đây có thể góp phần nào vào việc tạo ra những bước đi bền vững trong thời gian tới để có thể hòa nhập với sự phát triển của ngành xây dựng nói riêng và của tất cả các ngành sản xuất kinh doanh nói chung. Mặc dù rất cố gắng, song do hạn chế về thời gian, tài liệu nghiên cứu và khả năng bản thân nên đề tài không tránh khỏi những sai sót nhất định. Bản thân là người nghiên cứu đề tài, tác giả thật sự mong muốn nhận được những đóng góp ý từ các thầy cô và bạn bè để đề tài ngày càng hoàn thiện hơn.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\NGUYEN HONG TRUC AN
MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Hiện nay, Kiên Giang đã và đang phấn đấu trở thành một trong những tỉnh khá, có vị thế quan trọng ở khu vực đồng bằng Sông Cửu Long nói riêng và trên cả nước nói chung. Trong đó, một mục tiêu then chốt mà Đảng bộ tỉnh luôn luôn đề ra đó là xây dựng kết cấu hạ tầng đồng bộ, ngày càng phát triển nhằm tạo động lực thúc đẩy những ngành khác cùng phát triển đồng thời nâng cao khả năng thu hút vốn đầu tư. Bên cạnh đó, Nhà nước ban hành nhiều chính sách đầu tư xây dựng kết cấu hạ tầng góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho việc xuất hiện ngày càng nhiều các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng hạ tầng.
Vì lẽ đó, Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang vừa phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành đồng thời cũng vừa phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Mặc dù Công ty không ngừng nỗ lực nhằm củng cố vị trí và tìm thêm nhiều hướng đi mới nhưng thực tế cho thấy, các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty chỉ được xây dựng cho từng năm và thiếu hẳn sự đầu tư cho một chiến lược lâu dài. Bởi vậy, việc hoạch định một chiến lược phát triển phù hợp cho Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang là một điều vô cùng cấp thiết.
Chính vì lý do trên, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang” nhằm đưa các kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh.
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Mục đích của đề tài nhằm phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp, từ đó hoạch định chiến lược phát triển phù hợp với Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang và đề xuất các biện pháp thực hiện trong giai đoạn sắp tới.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: Hoạch định chiến lược phát triển Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang.
Phạm vi nghiên cứu: Chủ yếu phân tích các yếu tố tác động đến việc hoạch định chiến lược phát triển của Công ty trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông thủy lợi tại Kiên Giang; thực trạng các nguồn lực của công ty để từ đó hoạch định chiến lược và đề ra biện pháp thực hiện trong giai đoạn sắp tới.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn bao gồm:
– Phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp.
– Phương pháp phân tích, thống kê, suy luận.
– Số liệu thứ cấp được thu thập từ kết quả hoạt động kinh doanh thực tế của Công ty trong những năm vừa qua.
5. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược phát triển hoạt động.
Chương 2: Thực trạng hoạch định chiến lược tại Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang trong thời gian qua.
Chương 3: Hoàn thiện việc hoạch định chiến lược phát triển Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang.
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG
1.1. Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược
1.1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược
– Theo Michael E. Porter (Đại học Harvard):
Một, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm cac hoạt động khác biệt.
Hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh.
Ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.
Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Các chiến lược khác
1.1.2. Khái niệm về hoạch định chiến lược
Giáo sư Michael Porter (Đại học Harvard) cho rằng: “Hoạch định/ lập chiến lược chẳng qua là việc lựa chọn làm sao để một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh”.
1.2. Nội dung của hoạch định chiến lược phát triển hoạt động
1.2.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu
1.2.1.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp
Sứ mệnh chính là những tuyên bố mong muốn trong tương lai mang tính tham vọng nhưng có thể đạt được của một định chế tài chính, giúp thúc đẩy, khuyến khích tất cả các thành viên của tổ chức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.
Tầm nhìn là định hướng mà một doanh nghiệp tạo dựng nhằm phát triển và củng cố hoạt động kinh doanh của mình, là cơ sở để vạch ra đường lối chiến lược của tổ chức trong tương lai.
Như vậy, tuyên bố sứ mệnh của một tổ chức cần đưa ra thông tin để trả lời 3 câu hỏi sau: (i) Mục tiêu của tổ chức là gì?; (ii) Tổ chức sẽ làm gì, phục vụ ai? (iii) Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức?
1.2.1.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
- Ảnh hưởng kinh tế
- Ảnh hưởng của văn hóa – xã hội
- Ảnh hưởng dân số
- Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị
- Ảnh hưởng tự nhiên
- Ảnh hưởng công nghệ
1.2.2.2. Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)
- Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
Một, nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
Hai, mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành.
Ba, sức mạnh thương lượng của người mua.
Bốn, sức mạnh thương lượng của người bán.
Năm, đe dọa của các sản phẩm thay thế.
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong
1.2.3.2. Phân tích các khả năng tiềm tàng
1.2.3.3. Xác định năng lực cốt lõi
1.2.4. Xây dựng phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu
1.2.4.1. Xây dựng các phương án chiến lược
Giai đoạn 1 – Nhập vào: giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận EFE.
Giai đoạn 2 – Kết hợp: Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm : ma trận BCG, ma trận SWOT, ma trận SPACE và ma trận chiến lược chính.
Giai đoạn 3 – Quyết định: Giai đoạn này chỉ bao gồm 1 kỹ thuật – ma trận QSPM.
Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
Ma trận để đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Ma trận để đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn
Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa (SWOT)
Ma trận chiến lược chính
Ma trận BCG
1.2.4.2. Lựa chọn chiến lược tối ưu
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
1.2.5. Xây dựng các chính sách để thực thi chiến lược
1.2.5.1. Chính sách tổ chức nhân sự
1.2.5.4. Xây dựng bản tuyên bố nhiệm vụ
THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIAO THÔNG
THỦY LỢI KIÊN GIANG TRONG THỜI GIAN QUA
2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang
Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang được chuyển đổi từ Công ty xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang theo quyết định số 171/QĐ-UB ký ngày 31 tháng 01 năm 2005 và thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 5603000045 ngày 04 tháng 4 năm 2005 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Kiên Giang cấp.
Vốn điều lệ của công ty: 14.323.170.000 đồng
Công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng thực hiện thi công, thiết kế các công trình về giao thông, thủy lợi, các công trình dân dụng trên địa bàn tỉnh và khu vực đồng bằng sông Cửu Long.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị
Ban kiểm soát
Ban Giám đốc
Phòng Tổ chức – Hành chính
Phòng Tài chính – Kế toán
Đội 1
Đội 2
Đội 3
Đội 4
Phòng Kế hoạch
Phòng Kỹ thuật
Sơ đồ bộ máy và cơ cấu tổ chức của công ty
2.1.4. Cơ cấu lao động
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh
Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013-2015
| TT | Chỉ tiêu | Năm 2013 | Năm 2014 | Năm 2015 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ | 6.753 | 8.123 | 9.863 |
| 2 | Các khoản giảm trừ | |||
| 3 | Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ | 6.753 | 8.123 | 9.863 |
| 4 | Giá vốn hàng bán | 2.624 | 3.183 | 3.854 |
| 5 | Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ | 4.129 | 4.940 | 6.009 |
| 6 | Doanh thu hoạt động tài chính | 525 | 667 | 812 |
| 7 | Chi phí tài chính | |||
| Trong đó: chi phí lãi vay | 864 | 1,053 | 1,316 | |
| 8 | Chi phí bán hàng | – | ||
| 9 | Chi phí quản lý doanh nghiệp | 1.164 | 1.347 | 1.520 |
| 10 | Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh | 2.626 | 3.207 | 3.985 |
| 11 | Thu nhập khác | 215 | 422 | 740 |
| 12 | Chi phí khác | 124 | 251 | 483 |
| 13 | Lợi nhuận khác | 91 | 171 | 257 |
| 14 | Tổng lợi nhuận trước thuế | 2.717 | 3.378 | 4.242 |
| 15 | Chi phí thuế TNDN hiện hành | 343 | 476 | 648 |
| 16 | Chi phí thuế TNDN hoãn lại | |||
| 17 | Lợi nhuận sau thuế TNDN | 2.374 | 2.902 | 3.594 |
| 18 | Lãi cơ bản trên cổ phiếu |
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh
2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
2.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô
2.2.1.2. Phân tích các áp lực cạnh tranh trong ngành xây dựng giao thông và thuỷ lợi
2.2.2. Đánh giá nguồn lực nội tại và năng lực cốt lõi
2.2.2.1. Đánh giá nguồn lực nội tại
2.2.2.2. Phân tích năng lực cốt lõi
Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp là “An toàn đối với người lao động, chất lượng đối với sản phẩm”. Giá trị cốt lõi định hình cho hướng đi của doanh nghiệp, lấy chất lượng sản phẩm làm cam kết cao nhất, là hướng tới khách hàng, cam kết mang lại cho khách hàng những giá trị tốt nhất. Đồng thời, luôn cải tiến hoạt động sản xuất, đầu tư cao nhất cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đào tạo chuyên môn, tay nghề cho cán bộ công nhân viên nhằm thỏa mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
2.3 Thực trạng về công tác hoạch định chiến lược phát triển công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi
2.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của công ty
a. Tầm nhìn
Tầm nhìn: Trở thành Công ty hàng đầu cả nước trong lĩnh vực xây dựng giao thông thủy lợi thông qua “Chất lượng – Uy tín – An toàn – Hiệu quả”.
b. Sứ mệnh:
Là một trong những công ty tạo ra các sản phẩm chất lượng cao cho khách hàng, góp phần xây dựng thương hiệu Việt trên thị trường thế giới, góp phần đẩy mạnh ngành xây dựng của Việt Nam phát triển đồng đều với các nước bạn trong cùng khu vực.
Triết lý kinh doanh
Luôn cải tiến hoạt động sản xuất, đầu tư cao nhất cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đào tạo chuyên môn, tay nghề cho cán bộ công nhân viên nhằm thỏa mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Mục tiêu chung:
Với vai trò là một trong những đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng sớm nhất và lâu đời nhất tại Kiên Giang, công ty phấn đấu đạt các chỉ tiêu sau:
– Phấn đấu là đơn vị hàng đầu trong việc thi công, xây dựng các công trình giao thông thủy lợi và dân dụng, đảm bảo chất lượng cho các công trình theo đúng yêu cầu của khách hàng.
– Kinh doanh phải đạt mức lợi nhuận hợp lý mà các cổ đông, nhà đầu tư mong đợi. Luôn liên tục cải tiến chất lượng, các qui trình quản lý và đầu tư tài sản phù hợp với yêu cầu của khách hàng.
– Khuyến khích sự học tập và tự đào tạo của người lao động thông qua cơ chế lương bổng phù hợp và thăng tiến nghề nghiệp.
Mục tiêu cụ thể:
– Về vốn điều lệ: Công ty tăng vốn điều lệ từ 10% đến 20% theo kế hoạch sản xuất kinh doanh đã được phê duyệt và giữ nguyên cơ cấu ngành nghề sản xuất kinh doanh sau khi cổ phần hóa.
– Về đầu tư mở rộng sản xuất thực hiện các dự án: Luôn liên tục cải tiến chất lượng, các qui trình quản lý và đầu tư tài sản phù hợp với yêu cầu của khách hàng.
– Về tổ chức sản xuất: Công ty sẽ tiếp tục đẩy mạnh các lĩnh vực sản xuất kinh doanh hiện có của công ty trước đây. Trong đó, tập trung đầu tư và đẩy mạnh phát triển lĩnh vực xây dựng công trình dân dụng và liên doanh liên kết với các ngành khác.
– Về bố trí lao động: Công ty có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho một số cán bộ, công nhân hiện nay của công ty đồng thời tuyển dụng thêm một lực lượng lao động mới có trình độ chuyên môn cao nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh ngày càng cao của công ty trong thời gian đến. Đồng thời khuyến khích sự học tập và tự đào tạo của người lao động qua cơ chế lương bổng phù hợp và sự thăng tiến nghề nghiệp.
2.3.2. Phân tích tình hình và cách thức lựa chọn chiến lược
2.3.2.1. Phân tích các yếu tố bên trong
2.3.2.2 Các chiến lược đã được công ty thực hiện
Chiến lược đầu tư chiều sâu
Chiến lược maketing
Về chính sách giá
Về chính sách marketing
2.4. Đánh giá những hạn chế và nguyên nhân trong hoạch định chiến lược phát triển tại công ty
2.4.1. Hạn chế trong hoạch định chiến lược phát triển của công ty
– Công ty nhận thức chưa đầy đủ, đúng đắn vai trò sự cần thiết của chiến lược sản xuất kinh doanh trong hoạt động của mình.
– Chưa xác định được sứ mệnh và chưa xây dựng được một chiến lược sản xuất kinh doanh lâu dài mà chỉ đặt ra những mục tiêu ngắn hạn. Quá trình xây dựng kế hoạch hàng năm còn thiếu căn cứ khoa học, chưa đưa ra các biện pháp cụ thể để đạt được mục tiêu.
2.4.2. Nguyên nhân của những hạn chế
– Do đa dạng hoá nhiều lĩnh vực kinh doanh nên mục tiêu đặt ra chưa phù hợp với điều kiện thực tế, có mục tiêu nhưng không có biện pháp thực hiện, chưa lường trước được những đối thủ cạnh tranh tiềm năng xuất hiện.
– Công tác xác định chức năng nhiệm vụ của Công ty được xác định ngay khi thành lập. Song đó chỉ là chức năng nhiệm vụ lâu dài, mang tính lĩnh vực kinh doanh. Đối với công tác xác định chức năng nhiệm vụ và các biện pháp để đạt được mục tiêu thì không xây dựng được.
– Việc phân tích môi trường có ý nghĩa quan trọng, quyết định đến những bước tiếp theo. Công ty cũng đã quan tâm đến công tác này, tuy nhiên trong quá trình tổ chức thực hiện lại không có hiệu quả, quá trình phân tích chỉ xem xét sơ lược trong thời gian một năm trở lại, chứ chưa phân tích đánh giá tác động của môi trường đối với Công ty trong thời gian dài hạn, đặc biệt là môi trường vĩ mô.
– Phương pháp điều tra thị trường quá sơ sài, nguồn thông tin chủ yếu lấy từ cơ quan nhà nước, chính vì thế mà kết quả điều tra không đầy đủ, kịp thời.
– Quá trình phân tích môi trường còn mang nặng cảm tính của lãnh đạo, cũng vì thế mà thiếu những căn cứ khoa học dựa trên phân tích các số liệu thống kê hay phân tích các mối quan hệ kinh tế.
– Mục tiêu của Công ty được Đại hội cổ đông thông qua. Tuy nhiên, khi đề ra mục tiêu của Công ty vẫn mang nặng tính cảm tính, án chừng, không có cơ sở khoa học, chịu sự ảnh hưởng suy nghĩ của lãnh đạo. Chính vì thế mà kết quả đạt được không như mục tiêu đặt ra mà kém hơn rất nhiều. Nguyên nhân chủ yếu là do mục tiêu đặt ra xa rời so với thực tế. Mặt khác, chỉ đặt ra mục tiêu mà không nghiên cứu phân tích để tìm ra những biện pháp nhằm đạt được mục tiêu đó.
Như vậy có thể nhận xét rằng, các mục tiêu của Công ty đều mang tính định tính, chung chung, chưa có cơ sở vững chắc, không có đích để phấn đấu và tiêu chuẩn để đo lường, nhiều lúc còn lẫn lộn giữa mục tiêu và biện pháp hay định hướng. Mục tiêu không có thời gian bắt đầu thực hiện và kết thúc. Do vậy, không có kế hoạch huy động và phát huy tối đa hiệu quả các nguồn lực.
– Công ty nhận thức chưa đầy đủ, đúng đắn vai trò sự cần thiết của chiến lược sản xuất kinh doanh trong hoạt động của mình. Muốn tồn tại và phát triển phải có một chiến lược sáng tạo tốt nhất cho công ty, tận dụng được những lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, cần có quy trình lập kế hoạch chiến lược khoa học dựa trên cách tiếp cận khác nhau từ đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách năng động, sáng tạo đến việc tiếp cận lợi thế cạnh tranh, khai thác nguồn nội lực, sự thay đổi các tiêu chuẩn ngành, sản phẩm…
– Lý thuyết chiến lược chỉ được một số nhân viên tiếp cận, trong lúc đó cấp lãnh đạo quản lý thì chưa biết về nó hoặc không quan tâm. Việc thu thập thông tin dự báo, các số liệu thống kê rất khó khăn.
2.5. Kết luận chương 2
CHƯƠNG 3
HOÀN THIỆN VIỆC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY DỰNG GIAO THÔNG THỦY LỢI KIÊN GIANG
3.1 Xác định tầm nhìn và sứ mệnh của công ty
a. Tầm nhìn
Trở thành Công ty hàng đầu cả nước trong lĩnh vực xây dựng giao thông thủy lợi thông qua “Chất lượng – Uy tín – An toàn – Hiệu quả”.
b. Sứ mệnh
Là một trong những công ty tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng, góp phần xây dựng thương hiệu Việt trên thị trường thế giới, góp phần đẩy mạnh ngành xây dựng của Việt Nam phát triển đồng đều với các nước bạn trong cùng khu vực.
Triết lý kinh doanh
Luôn cải tiến hoạt động sản xuất, đầu tư cao nhất cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đào tạo chuyên môn, tay nghề cho cán bộ công nhân viên nhằm thỏa mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
3.2 Định hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp đến năm 2020
3.2.1. Định hướng
Mục tiêu: Ban Lãnh đạo Công ty xác định mục tiêu phát triển bền vững, cạnh tranh bình đẳng trên việc cung cấp các công trình xây dựng và các dịch vụ kèm theo dựa trên cơ sở:
- Hoàn thành tốt chỉ tiêu kế hoạch.
- Đẩy mạnh tiến độ.
- Phát triển bền vững.
Giá trị cốt lõi: Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp là “An toàn đối với người lao động, chất lượng đối với sản phẩm”. Giá trị cốt lõi định hình cho hướng đi của doanh nghiệp, lấy chất lượng sản phẩm làm cam kết cao nhất, là hướng tới khách hàng, cam kết mang lại cho khách hàng những giá trị tốt nhất. Đồng thời, luôn cải tiến hoạt động sản xuất, đầu tư cao nhất cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đào tạo chuyên môn, tay nghề cho cán bộ công nhân viên nhằm thỏa mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
3.2.2. Mục tiêu phát triển
Công tác đổi mới doanh nghiệp:
– Tiếp tục thực hiện sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp, xây dựng và phát triển Công ty thành Công ty mạnh, bền vững, có tốc độ tăng trưởng nhanh và có tính cạnh tranh cao.
– Tổ chức hình thành một số công ty con kinh doanh trong các lĩnh vực: Kinh doanh nhà ở, xây dựng dân dụng và công trình giao thông…
– Liên doanh liên kết với các công ty trong và ngoài địa phương để tạo thêm sức mạnh trong sản xuất kinh doanh.
– Đầu tư phát triển trong các lĩnh vực sản xuất công nghiệp: Sản xuất vật liệu xây dựng, các dự án thủy lợi và giao thông vừa và nhỏ…
– Đầu tư xây dựng các Tiểu khu đô thị, kinh doanh nhà ở, các văn phòng cho thuê…
– Đầu tư nâng cao năng lực thiết bị thi công hiện đại, công nghệ tiên tiến nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh phát triển với tốc độ cao, thi công các công trình có yêu cầu kỹ thuật cao.
– Tham gia góp vốn đầu tư vào các dự án của các đơn vị khác trong nhiều lĩnh vực
– Hoàn thiện cơ chế quản lý, điều hành giữa các đơn vị trong công ty.
– Tăng cường công tác hạch toán sản xuất kinh doanh, quản lý chặt chẽ các chi phí sản xuất và chi phí quản lý doanh nghiệp, đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả và tích luỹ vốn để phát triển.
– Phân cấp và giao quyền chủ động cho các đơn vị trực thuộc trong quá trình sản xuất kinh doanh, gắn trách nhiệm và quyền lợi đối với cán bộ quản lý.
Công tác phát triển nguồn lực:
– Chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Xây dựng và phát triển nguồn lực con người của Công ty mạnh về mọi mặt, đủ về chất lượng và số lượng, có năng lực quản lý và ứng dụng công nghệ mới.
– Tìm mọi biện pháp để huy động mọi nguồn vốn, đảm bảo đủ cho đầu tư và sản xuất kinh doanh.
– Tăng cường xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, hiện đại, nâng cao năng lực kinh doanh, phát triển và mở rộng liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước để phát triển năng lực Công ty là doanh nghiệp xây dựng mạnh với năng lực cạnh tranh cao trong địa phương, trong nước và quốc tế.
– Không ngừng xây dựng và phát triển thương hiệu và uy tín của Công ty trên thị trường.
– Thực hiện tốt mối quan hệ bình đẳng giữa Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang với các công ty liên kết, mối quan hệ giữa doanh nghiệp với cán bộ công nhân viên; không ngừng nâng cao thu nhập, đời sống vật chất, văn hoá, tinh thần cho cán bộ công nhân viên; xây dựng văn hoá doanh nghiệp mang bản sắc riêng.
Chỉ tiêu và cơ cấu ngành nghề:
– Giá trị kinh doanh xây lắp chiếm khoảng: 75% trong tổng giá trị sản xuất kinh doanh.
– Giá trị kinh doanh dịch vụ chiếm khoảng: 15% trong tổng giá trị sản xuất kinh doanh.
– Giá trị kinh doanh khác chiếm khoảng: 5% trong tổng giá trị sản xuất kinh doanh.
Trên cơ sở định hướng và mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh đến 2020 cùng với các yếu tố thuận lợi và những khó khăn thách thức, Công ty sẽ phát huy cao độ kết quả đã đạt được trong những năm qua, khắc phục những yếu kém để dần ổn định và phát triển sản xuất kinh doanh theo định hướng của Công ty phù hợp với định hướng phát triển chung của địa phương và đất nước, phấn đấu đưa Công ty hòa vào sự nghiệp CNH, HĐH đất nước, đem lại cuộc sống ấm no, hạnh phúc cho tập thể CB-CNV, góp phần xây dựng địa phương, đất nước ngày càng vững mạnh và phát triển.
3.3 Xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn
3.3.1 Cơ sở để hoạch định chiến lược
3.3.2 Đánh giá chiến lược
3.3.2.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)
Các bước để hình thành một ma trận IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
3.3.2.2 Xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn
Chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT:
1. Chiến lược khai thác tối đa các cơ hội hiện có (S-O)
Như vậy, các chiến lược S-O có thể lựa chọn:
– Chiến lược phát triển thị trường
– Chiến lược thâm nhập thị trường mới
2. Chiến lược dùng sức mạnh để vượt qua nguy cơ đe dọa (S-T)
– Chiến lược phát triển chất lượng phục vụ
– Chiến lược kết hợp hàng ngang
3. Chiến dịch vượt qua điểm yếu để tận dụng cơ hội tốt (W-O)
– Chiến lược thâm nhập thị trường
– Chiến lược phát triển thị trường
4. Chiến lược phòng thủ tối đa, hạn chế các nguy cơ đe doạ(W-T)
– Chiến lược thu hẹp quy mô
– Chiến lược thanh lý
Ma trận chiến lược chính (GSM – Grand Strategy Matrix)
Ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG)
3.3.2.3 Lựa chọn chiến lược
Ma trận QSPM cho ta thấy:
– Đối với nhóm chiến lược S-O: Chiến lược được lựa chọn là Chiến lược phát triển thị trường trong khu vực (Tổng số điểm hấp dẫn TAS = 166).
– Đối với nhóm chiến lược S-T: Chiến lược được lựa chọn là Chiến lược phát triển chất lượng phục vụ (Tổng số điểm hấp dẫn TAS = 168).
– Đối với nhóm chiến lược W-O: Chiến lược được lựa chọn là Chiến lược thâm nhập thị trường ngoài tỉnh (Tổng số điểm hấp dẫn TAS = 168).
– Đối với nhóm chiến lược W-T: Chiến lược được lựa chọn là Chiến lược thanh lý (Tổng số điểm hấp dẫn TAS = 115).
Do thị trường này vẫn còn nhiều tiềm năng, đồng thời Công ty cổ phần Xây dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang vẫn có đủ nguồn lực để giành thị phần so với các đối thủ nên chiến lược thanh lý sẽ không được lựa chọn. Tổng hợp lại, ta sẽ thực hiện các chiến lược sau:
(1) Chiến lược phát triển thị trường trong khu vực
(2) Chiến lược phát triển chất lượng phục vụ
(3) Chiến lược thâm nhập thị trường ngoài tỉnh
3.4 Các giải pháp để thực hiện chiến lược
3.4.1 Giải pháp về nhân sự:
3.4.2 Giải pháp thúc đẩy doanh thu:
3.4.3 Giải pháp về marketing
3.4.4 Giải pháp về giá
3.4.5 Giải pháp về chiêu thị
3.4.6 Giải pháp về kế toán
3.5 Kết luận chương 3
KẾT LUẬN
Trong tình hình hoạt động đa dạng và phức tạp của các tổ chức kinh tế thì vấn đề đặt ra là phải hết sức quan tâm đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Bởi vậy, hoạch định được một chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp trong nền kinh tế thị trường là một yêu cầu tất yếu khách quan.
Nắm bắt được vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển của doanh nghiệp cùng với mong muốn được tìm hiểu về mặt lý luận cũng như những áp dụng thực tiễn, tôi đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông thủy lợi Kiên Giang”. Báo cáo này đã thực hiện được một số nội dung sau:
Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và định hướng chiến lược kinh doanh tổng thể cho Công ty Cổ phần Xây Dựng giao thông thủy lợi Kiên Giang.
Đưa ra quan điểm xác định chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty và một số đề xuất nhầm thực hiện một cách có hiệu quả chiến lược đã lựa chọn.
Tôi hy vọng những ý kiến trên đây có thể góp phần nào vào việc tạo ra những bước đi bền vững trong thời gian tới để có thể hòa nhập với sự phát triển của ngành xây dựng nói riêng và của tất cả các ngành sản xuất kinh doanh nói chung. Mặc dù rất cố gắng, song do hạn chế về thời gian, tài liệu nghiên cứu và khả năng bản thân nên đề tài không tránh khỏi những sai sót nhất định. Bản thân là người nghiên cứu đề tài, tác giả thật sự mong muốn nhận được những đóng góp ý từ các thầy cô và bạn bè để đề tài ngày càng hoàn thiện hơn.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\NGUYEN HONG TRUC AN
