Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ban QL

Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ban QL Bán đảo Sơn Trà và các bãi biển Đà Nẵng

1. Lý do chọn đề tài

Trong giai đoạn hiện nay, giai đoạn xây dựng đất nước thực hiện công nghiệp hoá – hiện đại hoá đất nước, những người làm công tác lãnh đạo, quản lý, điều hành bộ máy nhà nước và đội ngũ cán bộ thừa hành, muốn đủ sức đảm đương những trọng trách mà Đảng và nhân dân giao phó, chỉ có một con đường duy nhất là phải phát huy cao độ những phẩm chất tốt đẹp, thường xuyên trao dồi năng lực chuyên môn, có bản lĩnh chính trị vững vàng và trí tuệ sáng suốt; đó là điều kiện kiên quyết để đội ngũ cán bộ công chức làm chủ bản thân, làm chủ công việc và làm chủ xã hội.

Đánh giá đúng thành tích của nhân viên sẽ thúc đẩy hiệu suất công việc và tạo động lực họ hăng say công tác, nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức, củng cố giá trị và văn hóa tổ chức, tạo ấn tượng cho người lao động về giá trị của họ trong tổ chức để tối đa hóa sự đóng góp của từng người.

Với những lợi ích của việc đánh giá thành tích nêu trên, để đảm bảo hoạt động của tổ chức có hiệu quả và xứng đáng là người công bộc của nhân dân, Ban QL Bán đảo Sơn Trà và các bãi biển Đà Nẵng hằng năm đều có tổ chức đánh giá thành tích nhân viên đơn vị. Song, thực tế việc đánh giá thành tích nhân viên còn mang tính chất hình thức và cảm tính, việc khen thưởng những người có thành tích tốt được phân bổ theo chỉ tiêu; phần lớn thành tích đạt được là của lãnh đạo; việc đánh giá thường mang tính “dĩ hoà vi quý”. Với cách đánh giá như trên đã ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý người nhân viên; gây thắc mắc hiểu lầm trong nhân viên mỗi khi cần bình bầu khen thưởng, tuyển chọn, đào tạo, đề bạt bổ nhiệm; Không động viên khuyến khích nhân viên tích cực phấn đấu vươn lên, tự rèn luyện để hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao.

Nguyên nhân cơ bản của tồn tại trên là do chưa xây dựng hệ thống đánh giá thành tích có chất lượng, nên việc đánh giá không chính xác, không hiệu quả, không đạt những mục đích như mong muốn của cấp lãnh đạo tại Ban.

Qua tìm hiểu, nghiên cứu tình hình thực tế tại Ban QL Bán đảo Sơn Trà và các bãi biển Đà Nẵng và mong muốn đưa ra được giải pháp đánh giá phù hợp, công bằng, tôi quyết định chọn đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ban QL Bán đảo Sơn Trà và các bãi biển Đà Nẵng”.

2. Mục đích nghiên cứu

– Nghiên cứu lý thuyết về đánh giá thành tích nhân viên.

– Tìm hiểu về đánh giá thành tích của nhân viên tại Ban QL Bán đảo Sơn Trà và các bãi biển Đà Nẵng

– Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ban QL Bán đảo Sơn Trà và các bãi biển Đà Nẵng

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

– Đối tượng nghiên cứu:

Công tác đánh giá thành tích, các phương pháp đánh giá thành tích

– Phạm vi nghiên cứu:

Tập trung nghiên cứu trong phạm vi về quản trị nhân sự, hệ thống và phương pháp đánh giá thành tích của Ban QL Bán đảo Sơn Trà và các bãi biển Đà Nẵng.

– Thời gian nghiên cứu: trong 3 năm từ 2014 đến 2016.

4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện trên cơ sở kết hợp nghiên cứu các tài liệu về lý thuyết đánh giá thành tích nhân viên và thực tiễn công tác cán bộ. Áp dụng phương pháp mô tả, so sánh, đối chiếu, phân tích logic và hệ thống, phân tích quy nạp và tổng hợp để làm sáng tỏ và cụ thể hoá nội dung nghiên cứu.

Trong luận văn, nghiên cứu vận dụng các quan điểm, đường lối, chủ trương, chính sách về công tác cán bộ của Đảng và Nhà nước, được vận dụng cụ thể trong điều kiện thực tiễn Sở Du lịch và Ban QL Bán đảo Sơn Trà và các bãi biển Đà Nẵng.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Những lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức.

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ban QL Bán đảo Sơn Trà và các bãi biển Đà Nẵng.

Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ban QL Bán đảo Sơn Trà và các bãi biển Đà Nẵng.

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC

1.1. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1. Khái niệm và nội dung quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh, do đó có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực được hiểu như là nguồn lực con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ (vùng, tỉnh…), là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huy động, quản lý để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế- xã hội như nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính. Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế – xã hội trong một cộng đồng. Với tư cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế-xã hội, nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, đó là khả năng lao động của xã hội. Với cách hiểu này nguồn nhân lực tương đương với nguồn lao động hay nguồn lực xã hội.

Theo tài liệu Quản trị nguồn nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng do Nhà xuất bản thống kê phát hành năm 2006 “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên và tương quan lao động …”[6, tr.1]

Sơ đồ 1.1. Mô hình quản trị nguồn nhân lực

1.1.2. Đánh giá thành tích nhân viên

1.1.2.1. Khái niệm và vai trò của đánh giá thành tích nhân viên

– Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên:

Khi mới hình thành, khái niệm đánh giá thành tích công việc chỉ được hiểu là một quá trình thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá và kết quả bằng cuộc trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên và thường được tiến hành một cách đại khái, hời hợt, chỉ mang tính chất hình thức. Tuy nhiên vào cuối thập kỷ 80, tại hầu hết các nước có nền kinh tế phát triển đánh giá thành tích công việc đã được chú trọng.

Theo tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng, 2006 “Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn”. [6, tr.161]

+ Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên:

Tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008: đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. [5]

Từ định nghĩa trên ta thấy đánh giá thành tích là một hệ thống chính thức chính thức, nghĩa là nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học có bài bản và có tính hệ thống.

Ta có thể khái quát khái niệm hệ thống đánh giá thành tích như sau: Một hệ thống chính thức để đánh giá thành tích nhân viên, thông qua đó định hướng hành vi của nhân viên làm cho nhân viên nỗ lực vì mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của bản thân nhân viên. Một hệ thống đánh giá thành tích nhân viên bao gồm nhiều hoạt động như thiết lập tiêu chuẩn đánh giá, thời điểm đánh giá, phương pháp và đối tượng đánh giá nhằm đem lại hiệu quả tối ưu cho nhân viên lẫn tổ chức.

-. Vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên

Nếu chỉ xem xét bề ngoài, đánh giá thành tích là một loạt những hành động thuần túy nghiệp vụ. Tuy nhiên, đánh giá thành tích được thực hiện một cách khoa học và phù hợp thì nó là một hoạt động có tầm chiến lược đối với doanh nghiệp, tổ chức và mang lại lợi ích cho bản thân người lao động.

– Đối với tổ chức, doanh nghiệp: Đánh giá thành tích nhân viên giúp tổ chức, doanh nghiệp phát triển bền vững bởi vì nếu được thực hiện thường xuyên công tác này giúp phát hiện sự thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp tổ chức, doanh nghiệp tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực.

Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng phòng, ban, cá nhân nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và mục tiêu cá nhân nhân viên.

– Đối với người lao động: giúp cho nhà quản lý và nhân viên xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc; nhân viên biết được các nhận xét, đánh giá của lãnh đạo về thực hiện công việc, năng lực của mình từ đó xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc thực hiện công việc.

1.1.2.2. Tầm quan trọng công tác đánh giá thành tích

– Đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức.

– Đánh giá thành tích công tác của cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.

– Đánh giá thành tích công tác của cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

– Đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức.

1.1.2.3. Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá thành tích tốt

Các Ban quản lý sử dụng một vài loại đánh giá thành tích khác nhau. Thực tế có nhiều hệ thống được thiết kế quá nghèo nàn và thực hiện sơ sài. Trong quá trình đánh giá thành tích, cần đảm bảo các yêu cầu: tính hiệu lực, độ tin cậy và loại bỏ được các lỗi.

+ Tính hiệu lực: Một sự đánh giá về thành tích được xem là hữu hiệu cần phải đo lường được những đặc điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các ảnh hưởng những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tố gây nhiễu từ bên ngoài và nó phải bao quát công việc.

+ Độ tin cậy: Cho dù phương pháp thu thập thông tin là gì thì kết quả tổng hợp mang lại phải cho cùng kết quả và đi đến cùng một quyết định.

+ Loại bỏ được các lỗi: thông thường bao gồm các lỗi sau:

Lỗi bao dung: Người đánh giá đánh giá thành tích của nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được hưởng.

Lỗi nghiêm khắc: Người đánh giá đánh giá thành tích nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận.

Lỗi xu hướng trung tâm: Đôi khi giám sát viên đánh giá tất cả các nhân viên gần với điểm giữa của thang thành tích; có một ít nhân viên được đánh giá quá cao hoặc quá thấp.

Lỗi vầng hào quang: là sự tương quan rất cao giữa các đánh giá trên nhiều phương diện hoặc đơn giản là khuynh hướng mà người đánh giá tô hồng thành tích của người được đánh giá theo chiều hướng tốt.

Tiến trình đánh giá thành tích công tác bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu đánh giá. Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công việc của nhân viên- nghĩa là phải phân tích công việc hay duyệt xét lại bản phân tách công việc. Sau đó cấp quản trị xét xem nhân viên hoàn thành công việc tới đâu. Bước kế tiếp là đánh giá việc hoàn thành công việc qua việc đối chiếu so sánh giữa công việc đã thực hiện với bản phân tách công việc. Bước sau cùng sau khi đánh giá là phải thảo luận việc đánh giá này với nhân viên. [5, tr.324]

1.2. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.2.1. Mục tiêu của việc đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích được sử dụng trong nhiều mục tiêu khác nhau, nhưng gộp chung thành 2 loại sau:

1.2.1.1. Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên

Theo xu hướng quản trị hiện đại, đánh giá thành tích có thể sử dụng theo nhiều cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên.

– Củng cố và duy trì thành tích của nhân viên: Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên, bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tích cực theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được. Nhân viên hoàn thành tốt sẽ được tán dương, khen thưởng và nhận được sự tăng thêm thù lao.

– Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai bằng cách chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng. Ngoài ra, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt mục tiêu này.

– Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Người giám sát và nhân viên có cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên thông qua các cuộc họp đánh giá; người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này.

– Xác định nhu cầu đào tạo: Kết quả đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Một nhân viên nếu không đạt yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc thiếu hụt về kiến thức. Đánh giá thành tích đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức.

1.2.1.2. Đánh giá thành tích để ra các quyết định hành chính

– Làm cơ sở để ra các quyết định lương, thưởng và các quyết định nhân sự nội bộ khác

Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của tổ chức. Các nhân viên, những người nhận kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng hoặc thù lao vượt trội hơn các nhân viên khác; các nhân viên được đánh giá thấp sẽ bị nhận các hình thức xử phạt của tổ chức.

Các quyết định nhân sự nội bộ khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, luân chuyển, thuyên chuyển và các quyết định khác.

– Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá thành tích có thể được sử dụng trước và sau khi có sự đan xen các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các chương trình này có thể bao gồm: các chương trình đào tạo, làm giàu công việc, tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng …

1.2.2. Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích công việc là những yêu cầu cụ thể đã định trước về mức độ kết quả thực hiện công việc có hiệu quả. Trong hệ thống đánh giá thì tiêu chuẩn được coi là tiêu chí xác định sự thành công trong mọi hoạt động. Việc xác định tiêu chuẩn được thực hiện trên cơ sở kết quả đánh giá thành tích công việc. Mục đích của việc đánh giá thành tích công việc ở đây được giới hạn trong việc đãi ngộ, vì vậy cần chú ý một số nội dung như: kết quả hoàn thành công việc được giao; những đóng góp ngoài trách nhiệm được giao; các chức năng nổi trội. Việc xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên thông qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

*Bản mô tả công việc

Bảng mô tả công việc thường có các nội dung chủ yếu như:

– Nhận diện công việc: tên công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, người phê duyệt bản mô tả công việc…

– Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt thực chất đó là công việc gì.

– Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: mối quan hệ bên trong và bên ngoài tổ chức.

– Chức năng, trách nhiệm trong công việc: liệt kê những chức năng nhiệm vụ chính, sau đó giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ, trách nhiệm chính đó.

– Quyền hành của người thực hiện công việc: xác định rõ giới hạn phạm vi, quyền hành của nhân viên.

– Tiêu chuẩn, yêu cầu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc: nêu rõ các tiêu chuẩn cần đạt

– Điều kiện làm việc: liệt kê những điều kiện làm việc

* Bản tiêu chuẩn công việc:

Những yếu tố chính thường đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc:

– Trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ và các kỹ năng cần thiết khác liên quan đến công việc.

– Kinh nghiệm công tác.

– Tuổi đời

– Sức khỏe

– Hoàn cảnh gia đình

– Tính cách, sở thích

1.2.3. Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người yếu nhất đến người giỏi nhất hoặc ngược lại người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc… Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất.

Cách đánh giá này là rất khó khi số lượng nhân viên cần đánh giá là lớn. Nhân viên được đánh giá tùy thuộc vào thành tích. Quy trình so sánh không mang lại manh mối về sự khác nhau tuyệt đối trong thành tích của các nhân viên. Nó không thể so sánh giữa các nhóm với nhau.

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải biết rõ mọi thành viên trong đơn vị. Trong các nhóm lớn, điều này là không thể.

+ Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên. Cách tiếp cận này làm cho giám sát viên dễ xếp loại và đáng tin cậy hơn. Thủ tục như sau: Đánh máy tên tất cả những người được đánh giá trên một phiếu, người đánh giá so sánh mỗi nhân viên với các nhân viên khác cùng lúc. Điểm đánh giá toàn bộ của mỗi nhân viên được xác định bằng cách xem người đó được lựa chọn bao nhiêu lần so với những người khác. Hạn chế phương pháp này là số so sánh sẽ rất lớn khi số lượng nhân viên được đánh giá tăng.

E: là người được xếp hạng cao nhất

Dấu (+) có nghĩa là rất tốt, dấu (-) có nghĩa là kém hơn

+ Phương pháp đánh giá theo phân phối trọng số

Hệ thống phân phối trọng số là kỹ thuật phân bổ thứ hạng và có thể được tích hợp với bất kỳ phương pháp đánh giá nào. Người đánh giá nhân viên dựa trên một số nền tảng xác định của tổ chức đã định trước phân phối cho mỗi loại. Ví dụ như y tá trưởng sẽ đánh giá các y tá theo thang đánh giá phản ánh mức độ phần trăm ở mỗi thành tích như 10% không đáp ứng yêu cầu, 20% dưới yêu cầu, 40% đáp ứng yêu cầu, 20% giỏi và 10% xuất sắc. Hạn chế của phương pháp này là giám sát viên có thể chống lại việc phân bổ nhân viên vào mức thành tích cao nhất hoặc thấp nhất. Khó khăn có thể gia tăng khi người đánh giá phải giải thích cho nhân viên tại sao họ rơi vào nhóm thành tích này mà số khác lại được phân bổ vào nhóm thành tích cao hơn. Hơn nữa, khi số lượng nhân viên cần đánh giá là nhỏ, phương pháp này tỏ ra không hữu hiệu.

+ Phương pháp bảng điểm

Đây là phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi… trong công việc. Trong những doanh nghiệp khác nhau, các yêu cầu chủ yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của giám đốc điều hành. Ví dụ các yêu cầu đối với nhân viên là: các kiến thức, hiểu biết, kinh nghiệm làm việc, khả năng giải quyết vấn đề độc lập… Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng yêu cầu, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó.

Việc đánh giá dựa vào loạt các ô nhỏ hoặc có thể thang điểm liên tục. Theo phương pháp này, kết quả đánh giá việc thực hiện công việc được thì ghi lại trên một bảng có thang chia điểm. Thang điểm này chia ra thành các mức điểm số, được xác định bằng các tính từ chỉ mức độ như : xuất sắc, giỏi, khá, trung bình, kém … Phương pháp này phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá mau.

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

Họ và tên :

Công việc :

Bộ phận :

+ Liệt kê kiểm tra và trọng số liệt kê kiểm tra

Liệt kê kiểm tra là tập hợp các mục tiêu hoặc bản mô tả. Nếu người đánh giá tin rằng nhân viên hoàn thành một mục tiêu, người đánh giá sẽ gạch mục tiêu, nếu không, người đánh giá sẽ rời mục tiêu xem xét. Số điểm từ bản liệt kê kiểm tra sẽ bằng với số điểm kiểm tra. Giám sát viên và các chuyên viên nhân sự quen với công việc được đánh giá chuẩn bị một bản liệt kê mô tả về những hành vi tích cực hoặc thiếu sót về công việc, tiến trình này là giống với tiến trình ghi chép các sự việc quan trọng.

+ Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu

Quản trị bằng mục tiêu là một triết lý quản trị do Peter Drucker đề xuất từ năm 1954. Phương pháp này ngày nay khá phổ biến đối với đánh giá thành tích các nhà quản trị hoặc các chuyên viên. Qua một vài nghiên cứu cho thấy, hơn nửa các tổ chức sử dụng kỹ thuật này để đánh giá thành tích của nhà quản trị.

Để đảm bảo thành công, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu cùng cấp trên, cùng thống nhất phương cách đạt được mục tiêu đã đề ra. Trong đó, các mục tiêu phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là các đặc tính cá nhân.

Nhà quản trị nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phương pháp thực hiện nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ về kết quả.

Quản trị bằng mục tiêu là một chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoàn thành mục tiêu. Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:

– Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc sắp đặt mục tiêu nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định.

– Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.

– Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.

Ưu điểm của quản trị theo mục tiêu

– Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và các phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiêp.

– Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong qua trình phát triển cá nhân.

– Các quan hệ giao tiếp trong trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.

Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu

– Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.

– Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc.

– Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp nhất để dễ hoàn thành.

+ Phương pháp phân tích định lượng

Các quản trị gia trong việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhất là đối với nhân viên làm việc các bộ phận hành chính, quản trị, văn phòng và các nhân viên khác hưởng lương theo thời gian. Do đó phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc bằng định lượng sẽ giúp việc đánh giá chính xác rõ ràng hơn.

– Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Trước hết nhà lãnh đạo cần chỉ đạo cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tính tình, sức khoẻ… Nếu bị điểm kém đối với bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển công tác hoặc cho nghỉ việc. Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá.

– Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiên công việc

Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Mức độ kém là không thể chấp nhân được, xứng đáng cho nghỉ việc hoặc chuyển sang thực hiên công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn thành đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó, và xứng đáng được điểm 9 hoặc điểm 10. Ở mức độ, nên có các điểm minh hoạ cụ thể.

Mức độ xuất sắc đối với yêu cầu nào đó…

Mức độ khá đối với yêu cầu nào đó…

– Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số từng yêu cầu. Cần lưu ý tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp, tổ chức khác nhau. Có thể áp dụng các phương pháp sau đây để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kêt quả thực hiện công việc.

– Sắp xếp thứ tự cho điểm.

– So sánh cặp và cho điểm

– Đánh giá tổng hợp về mức độ hoàn thành hay năng lực thực hiện của nhân viên

Một nhân viên có thể đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc (mức độ hoàn thành công tác) của nhân viên sẽ được căn cứ trên sổ điểm trung bình của các yêu cầu, tính đến trọng số của các yếu tố đó, theo công thức

Trong đó:

G_t/b : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc

n : Số lượng các tiêu chuẩn đánh giá

G_i : Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc theo từng tiêu chuẩn i

K_i : Điểm số chỉ tầm quan trọng của tiêu chuẩn chủ yếu i

* Phương pháp cho điểm các chỉ tiêu: ví dụ chọn thang điểm 10

– Nhân viên được đánh giá xuất sắc : Từ 8,0 điểm trở lên

– Nhân viên được đánh giá khá : Từ 6,5 đến dưới 8,0 điểm

– Nhân viên được đánh giá trung bình : Từ 5.0 đến dưới 6,5 điểm

– Nhân viên được đánh giá là yếu : Dưới 5,0 điểm

1.2.4. Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên

+ Tự đánh giá:

Thỉnh thoảng nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình. Dường như hợp lý rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ, đặc biệt trong trường hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên. Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình. Khi đối tượng đánh giá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá.

Nhược điểm của phương pháp này lỗi bao dung sẽ lớn. Tự đánh giá thích hợp nhất khi nó được sử dụng như là công cụ phát triển nhân viên hơn là công cụ để ra các quyết định hành chính. Tự đánh giá rất hữu ích cho người giám sát, thông tin trong bản tự đánh giá của nhân viên cung cấp những thông tin quan trọng mà giám sát viên có thể không biết.

+ Cấp trên trực tiếp đánh giá

Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích công tác của cấp dưới là một phương pháp phổ biến nhất. Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả cho thấy 96% các Ban quản lý tiến hành theo phương pháp này. Có nhiều lý do tại sao các Ban quản lý áp dụng phương pháp này. Lý do thứ nhất là vì cấp quản tri trực tiếp biết rất rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới. Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình. Sau cùng là vì đào tạo phát triển là một yếu tố quan trọng trong chương trình đánh giá là nhiệm vụ của cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ.

Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên trực tiếp có thể quá nhấn mạnh các khía cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà bỏ qua các khía cạnh khác. Ngoài ra, các nhà quản trị này thường gắn liền với việc đánh giá với các quyết định tăng lương và thăng thưởng. Trong các tổ chức kiểu dự án hay ma trận, các nhà quản trị chức năng có rất ít cơ hội quan sát việc thực hiện của công nhân cho nên không đủ thông tin để đưa ra những thông tin có cơ sở.

+ Cấp dưới đánh giá

Exxon sử dụng hệ thống này và nó được sử dụng trong một số trường đại học. Một vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá các nhà quản trị của họ. Họ cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ là người có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên. Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên nhân viên lo ngại việc trả đũa. Để cho cách tiếp cận này thành công, việc dấu tên người đánh giá phải được đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng, ban nhỏ.

Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xoà, bình dân hoá và dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng.

+ Đồng nghiệp đánh giá

Những người ủng hộ tin rằng việc này không đưa đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau. Họ cho rằng đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau có thể tin cậy được nếu nhóm công tác ổn định trong một thời gian dài, và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại của các nhân viên. Được cổ vũ bởi khái niệm quản trị chất lượng toàn diện, các nhà quản trị đang gia tăng sử dụng các nhóm làm việc cả cung cách làm việc truyền thống và tự quản. Vì vậy có khả năng là tỷ lệ nhóm làm việc sẽ ngày một gia tăng. Đánh giá nhóm làm việc có một vài thuận lợi sau đây.

Các thành viên trong nhóm hiểu rõ thành tích thực hiện của người khác hơn ai hết.

Áp lực đồng nghiệp là động cơ thúc đẩy mạnh mẽ. Biết được sự đánh giá của đồng nghiệp có thể gia tăng sự đóng góp và hiệu suất làm việc của các thành viên trong nhóm.

Bởi vì kết quả đánh giá liên quan đến nhiều ý kiến của cá nhân do đó phỏng vấn đồng nghiệp tránh được tình trạng phụ thuộc vào đặc tính của từng cá nhân.

Khó khăn của đánh giá đồng nghiệp là nó đòi hỏi phải mất nhiều thời gian và rất khó phân biệt giữa sự đóng góp của cá nhân và của cả nhóm. Thêm vào đó một vài thành viên trong nhóm có thể cảm thấy không thoải mái, hài lòng việc đánh giá những người cùng hợp tác với họ trong thực hiện công việc.

+ Đánh giá hội đồng

Đánh giá hội đồng là sử dụng một nhóm hay hai ba nhà quản trị quen biết hoặc có quan hệ công việc với nhân viên để đánh giá người đó. Ví dụ, một nhân viên làm việc có liên quan đến phòng vật tư và phòng tài vụ thì trưởng hai phòng này sẽ được tham mời gia vào việc đánh giá hoàn thành công việc của người nhân viên đó. Ưu điểm của phương pháp này là giảm thiểu được sự đánh giá chủ quan bằng cách dùng “người thứ ba”. Nhược điểm là nó giảm vai trò của người lãnh đạo trực tiếp. Ngoài ra, rất khó có thể triệu tập được một nhóm nhà quản trị vì kế hoạch thời gian công việc của họ rất khác nhau.

+ Khách hàng đánh giá

Những đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi nào có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát. Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức. Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên của tổ chức.

+ Đánh giá 360^0:

Ngày càng nhiều Ban quản lý đang tiến hành đánh giá 360⁰, nơi mà đánh giá thành tích được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát chính nhân viên….. phương pháp 360⁰ cung cấp một bức tranh hoàn toàn về hành vi công việc, một phương pháp mà xem xét mọi người từ một góc độ khía cạnh…

Một cách điển hình, đánh giá 360⁰ thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi. Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện công việc. Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng mở, hoặc kết hợp cả hai. Cách tiếp cận 360⁰ sẽ tốt nhất khi kết quả được chon lọc thông qua việc hướng dẫn và tự đánh giá. Mặc dầu nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 360^o, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\NGUYEN DUC VU