Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần

Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu Khí Bình Sơn

Lý do chọn đề tài

Là một doanh nghiệp Nhà nước vừa mới cổ phần hóa, để tồn tại và phát triển bền vững cần thiết phải có một chiến lược hợp lý, những giải pháp hỗ trợ phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trường nhằm đưa Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu Khí Bình Sơn, phát triển bền vững và tiến đến trở thành Công ty có thương hiệu trong lĩnh vực xây dựng Dầu khí nói riêng và trong ngành xây dựng Việt Nam nói chung.

Từ thực tế đó, tôi chọn đề tài luận văn về: “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu Khí Bình Sơn” là một nhu cầu cấp thiết hiện nay để có thể giúp cho Công ty chủ động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và cạnh tranh thành công trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng diễn ra sâu rộng.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến định hướng chiến lược kinh doanh.

Đánh giá, phân tích thực trạng nhằm nêu ra những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội, thách thức đối với hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu Khí Bình Sơn, từ đó đề ra chiến lược kinh doanh cho Công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu Khí Bình Sơn.

Phạm vi nghiên cứu:

+ Thời gian: Từ năm 2018 đến năm 2026, và định hướng cho các năm tiếp theo.

+ Không gian: Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu Khí Bình Sơn.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu chủ yếu là thu thập nguồn dữ liệu thứ cấp, bên cạnh đó cũng có một số dữ liệu sơ cấp. Sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, so sánh, đánh giá dữ liệu và kết quả. Bên cạnh đó, luận văn còn kết hợp với tham khảo ý kiến chuyên gia nhằm tìm ra hướng giải quyết đúng đắn, giảm các sai số cho đề tài.

Phương pháp xử lý dữ liệu

Phương pháp thống kê, tổng hợp số liệu: dùng công cụ thống kê để tập hợp các tài liệu, số liệu từ doanh nghiệp, sau đó tiến hành phân tích, so sánh, đối chiếu và rút ra kết luận về bản chất, nguyên nhân của sự thay đổi.

Phương pháp phân tích tài chính: dựa vào các báo cáo tài chính cùa doanh nghiệp để tính toán các tỷ số tài chính. Từ đó rút ra nhận xét về hiệu quả hoạt động và sức mạnh tài chính của doanh nghiệp.

Ma trận SWOT: dùng công cụ này để kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty với các cơ hội, đe đọa bên ngoài. Kết hợp với ma trận chiến lược chính GSM và ma trận Boston, từ đó làm căn cứ quan trọng để xác định các chiến lược cho doanh nghiệp.

Bố cục của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày thành 3 chương:

– Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh.

– Chương 2: Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh và thực trạng năng lực tại Công ty PVC- Bình Sơn.

– Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty PVC- Bình Sơn.

Tổng quan tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP

1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1.Khái niệm cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.1.1. Khái niệm cơ bản về chiến lược

Theo Giáo sư người Mỹ – Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn phương thức hành động và phân phối các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là:

Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp.
Đưa ra các chương trình hành động tổng quất.
Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

1.1.1.2. Khái niệm cơ bản về hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược cung cấp cho mọi thành viên của doanh nghiệp những mục tiêu và phương hướng cụ thể của doanh nghiệp trong tương lai, nó như là một cơ sở để điều khiển và đánh giá việc quản lý. Các tổ chức và cá nhân có hoạch định chiến lược sẽ thành công và đạt hiệu quả hơn là không hoạch định.

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 5 bước: Thiết lập mục tiêu, đánh giá vị trí hiện tại, xây dựng chiến lược, chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch.

1.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh

– Phải xác định rõ những mục tiêu; Phải khả thi, phù hợp thực tế của doanh nghiệp; Phải có tính linh hoạt đáp ứng sự thay đổi từ môi trường; Phản ánh quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược;

1.1.3. Chiến lược cạnh tranh cơ bản và phân loại chiến lược kinh doanh:

1.1.3.1. Chiến lược cạnh tranh cơ bản: Theo Michael Porter (1980) có 3 chiến lược cạnh tranh cơ bản là: Chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược tập trung.

		LỢI THẾ CẠNH TRANH
QUY MÔ	RỘNG	LỢI THẾ CHI PHÍ	LỢI THẾ KHÁC BIỆT HÓA
		Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp	Chiến lược dẫn đầu về Khác biệt hoá
	HẸP	CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG
		3.1 Chiến lược tập trung Chi phí thấp	3.2 Chiến lược tập trung Khác biệt hóa

1.1.3.2. Phân loại chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh.
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược.
Căn cứ tầm quan trọng của chiến lược.

1.1.4. Vai trò của hoạch định chiến lược đối với doanh nghiệp.

– Đạt tới mục tiêu cụ thể nhất định.

– Dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai.

– Đưa ra các quyết định.

Tuy nhiên, quản trị chiến lược cũng có một số nhược điểm như: doanh nghiệp mất nhiều thời gian, chi phí cho công việc xây dựng chiến lược. Không những thế, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn.

1.2. NỘI DUNG VÀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.

1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của tổ chức.

Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập cơ cấu quản lý. Việc này cho phép doanh nghiệp phát thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.

1.2.2. Nghiên cứu môi trường — xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu

1.2.2.1. Môi trường vĩ mô của công ty

1.2.2.2. Môi trường ngành – mô hình năm tác lực cạnh tranh.

1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp – nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu:

Các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.

1.2.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:

	GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận bên ngoài (EFE) Ma trận bên trong (IFE). Ma trận hình ảnh cạnh tranh
	GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
	Ma trận (GSM) Ma trận (I-E) Ma trận SWOT Ma trận (BCG) Ma trận (SPACE)
	GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
	Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Sơ đồ tóm tắc quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược

1.2.6. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

1.2.6.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

1.2.6.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

1.2.6.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.2.7. Các công cụ để hoạch định các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

1.2.7.1. Ma trận điếm mạnh – điểm yếu- cơ hội – đe dọa (SWOT)

1.2.7.2. Ma trận chiến lược chính

1.2.8. Công cụ để lựa chọn chiến lược

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

1.2.9. Điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Việc lập danh mục các yếu tố, cũng như việc ấn định mức độ quan trọng của các yếu tố của các ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE là phụ thuộc hoàn toàn vào nhận định chủ quan.

1.2.10. Phương pháp ý kiến chuyên gia

Nhằm khắc phục một phần điểm hạn chế trong qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh, tác giả đề xuất sử dụng phương pháp xin ý kiến chuyên gia.

Nội dung xin ý kiến chuyên gia tập trung vào 2 vấn đề : (1) Xác định danh mục các yếu tố môi trường (vĩ mô, vi mô), danh mục các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; (2) Mức độ quan trọng của các yếu tố.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã nêu một cách tổng quát cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh. Qua đó cho thấy tầm quan trọng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh, giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó đối với những thay đổi bất thường của nền kinh tế. Những vấn đề này chính là cơ sở để tác giả có thể phân tích sâu hơn môi trường kinh doanh của Công ty PVC- Bình Sơn.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP DẦU KHÍ BÌNH SƠN.

2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP DẦU KHÍ BÌNH SƠN.

2.1.1. Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Bình Sơn (PVC – Bình Sơn) tiền thân là Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng Dầu khí Phú Đạt được thành lập ngày 14/08/2008. Hiện nay công ty PVC – Bình Sơn có vốn điều lệ 430 tỷ đồng và là một trong năm đơn vị thành viên của Tổng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam.

- 1. Thông tin doanh nghiệp

Tên Công ty	:	CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP DẦU KHÍ BÌNH SƠN
Tên tiếng anh	:	Binh Son Petroleum Construction JSC
Tên viết tắt	:	PVC – Bình Sơn
Biểu tượng của Công ty	:	$Description: Description: C:\Users\Win7SP1-32\Downloads\logo binh son 1.jpg$
Trụ sở chính	:	Tòa nhà 33, đường Hai Bà Trưng, phường Lê Hồng Phong, TP Quảng Ngãi, tỉnh Quảng Ngãi

Lĩnh Vực hoạt động.

(1) Dịch vụ tư vấn bất động sản; (2) Kinh doanh bất động sản; (3) Bán buôn vật liệu; (4) Sàn giao dịch bất động sản; (5) Xây dựng công trình; (6) Phá dỡ; (7) Giám sát thi công công trình; (8) Quản lý và lập dự án đầu tư xây dựng công trình;

ĐẠI HỘI ĐỒNG

CỔ ĐỒNG

HỘI ĐỒNG

QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT

BAN CHCT,

ĐỘI, XƯỞNG

PHÒNG

CHỨC NĂNG

TÀI CHÍNH

KẾ TOÁN

TỔ CHỨC

HÀNH CHÍNH

KỸ THUẬT

AN TOÀN

KINH TẾ

ĐẤU THẦU

VẬT TƯ THIẾT BỊ

THƯƠNG MẠI

ĐỘI XÂYLẮP SỐ 1

ĐỘI XÂY LẮP SỐ 2

ĐỘI XÂY LẮP SỐ 3

BAN TRIỂN KHAI

CÁC D.ÁN PHÍA NAM

CÁC BAN TRIỂN KHAI CÔNG TRÌNH

XƯỞNG CƠ KHÍ

ĐƠN VỊ

THÀNH VIÊN

C.TY TNHH MTV DV BĐS DK KHÍ PHÚĐẠT

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY

Căn cứ vào mục tiêu Tổng công ty PVC: Tái cơ cấu công ty, tập trung vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính, nâng cao hiệu quả, sức cạnh tranh và phát triển bền vững.

Hiện nay công ty chưa chính thức công bố tầm nhìn, sứ mệnh nên trong thời gian đến Công ty PVC- Bình Sơn muốn tồn tại và phát triển bền vững, Công ty phải xây dựng cho mình định hướng mục tiêu rõ ràng, từ đó hình thành nên hệ thống chiến lược của tổ chức.

2.2.2. THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ VÀ MÔI TRƯỜNG NGÀNH CÔNG TY PVC- BÌNH SƠN

2.2.2.1. Môi trường kinh doanh vĩ mô.

Đánh giá năm yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp.

2.2.2.2 Phân tích môi trường ngành công ty PVC-Bình Sơn.

Để các chiến lược kinh doanh phát huy tối đa vai trò và hiệu quả của nó thì việc tìm hiểu các đặc trưng riêng của doanh nghiệp xây dựng là điều các nhà định hướng chiến lược cần phải quan tâm như : Đặc thù của ngành xây dựng, Tổ chức sản xuất theo nguyên tắc chuyên môn hoá, Tính không ổn định của thị trường các yếu tố đầu vào, Trình độ máy móc thiết bị chưa cao, Vấn đề con người

2.2.3. Phân tích nội bộ của công ty PVC-Bình Sơn

Tiền hành xem xét các nhân tố bên trong doanh nghiệp để từ đó đánh giá được những mặt mạnh và mặt yếu của doanh nghiệp.

2.2.3.1. Phân tích hoạt động quản trị

Công tác hoạch định, Công tác tổ chức, Công tác lãnh đạo, Công tác kiểm tra.

2.2.3.2. Phân tích năng lực sản xuất.

Từ cuối năm 2014 đến năm 2016.

2.2.3.3. Công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực

Công ty PVC- Bình Sơn có 520 cán bộ, công nhân viên, cụ thể như sau:

Bảng 2.5. Danh sách và cơ cấu cán bộ công nhân viên Công ty

Thành phần	Số lượng	Nam	Nữ
Tổng số CBCNV	520	491	29
Trong đó:
1. Cán bộ quản lý	28	26	2
– Trên đại học	2	2	0
– Đại học, cao đẳng	26	24	2
– Trung cấp, sơ cấp	0	0	0
2. Cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ	74	65	9
– Trên đại học	0	0
– Đại học, cao đẳng	55	49	6
– Trung cấp	19	16	3
3. Công nhân kỹ thuật	65	61	4
4. Hợp đồng ngắn hạn	353	339	14

Trong đó lao động đã qua đào tạo chiếm 15,52%; số công nhân trực tiếp chưa qua đào tạo chiếm 84,75% là có tay nghề thấp, ký hợp đồng ngắn hạn với Công ty.

2.2.3.4. Phân tích hoạt động Marketing

a. Tiến độ thi công, chất lượng, giá thành sản phẩm

b. Liên kết, liên danh để cùng phát triển.

2.2.3.5. Phân tích năng lực tài chính. Phân tích một số chỉ tiêu tài chính như sau:

Chỉ tiêu: Xác định vòng quay tổng tài sản: Doanh thu/Tổng tài sản

Chỉ tiêu: Xác định vòng quay tài sản cố định: Doanh thu/ TSCĐ

Chỉ tiêu: Xác định vòng quay hàng tồn kho: Doanh thu/hàng tồn kho

Chỉ tiêu: Xác định tỷ lệ nợ: Tổng số nợ phải trả/ Tổng nguồn vốn

2.2.3.6. Phân tích hoạt động quản trị

Công tác kế hoạch sản xuất, Công tác quản lý chất lượng – tiến độ. Công tác cung ứng vật tư – trang thiết bị thi công, Công tác quản lý dự án, Hệ thống thông tin.

2.2.4. Phân tích mục tiêu dài hạn của công ty

– Từ 3 đến 5 năm từ đơn vị thành viên có năng lực vững mạnh, là đơn vị nòng cốt của Tổng công ty tại khu vực miền Trung trong lĩnh vực xây lắp chuyên ngành trên bờ.

– Thoát vốn từ hoạt động bất động sản

2.2.5.Phân tích thực trạng các “chiến lược”

Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược, tôi phân tích 03 chiến lược đang được triển khai áp dụng: Chiến lược thâm nhập thị trường xây lắp dựa trên chiến lược giá, chiến lược thu hẹp hoạt động ngành bất động sản, chiến lược tái cơ cấu doanh nghiệp.

2.2.6. Phân tích điểm hạn chế về “kế hoạch” của công ty.

Không thể hiện các số liệu trong khoảng trung và dài hạn.

Lập kế hoạch một chiều theo kiểu áp đặt do từ trên xuống hoặc từ dưới lên.

Thiếu giải pháp, kế hoạch hành động và phân bổ nguồn lực

Đặc biệt, không thể hiện được chức năng kiểm tra.

2.2.7. Ý kiến của các chuyên gia

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương này tiến hành phân tích đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty PVC-Bình Sơn trong thời gian vừa qua để nhận diện các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu trên cơ sở đó để xuất các chiến lược, giải pháp hợp lý nhằm khắc phục những mặt hạn chế, phát huy những mặt mạnh để công ty có thể phát triển một cách mạnh mẽ và bền vững trong những năm tiếp theo. Nội dung này sẽ được tác giả trình bày tiếp ở Chương 3

CHƯƠNG 3

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦNXÂY LẮP DẦU KHÍ BÌNH SƠN

3.1. SỨ MỆNH MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY PVC-BÌNH SƠN

3.1.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi.

3.1.1.1. Tầm nhìn

Là đơn vị xây lắp đầu ngành các công trình công nghiệp và dân dụng trong và ngoài ngành Dầu khí tại Việt Nam, là doanh nghiệp bảo dưỡng nhà máy công nghiệp lớn trong toàn quốc.

3.1.1.2. Sứ mệnh

PVC- Bình Sơn sinh ra để mang đến những sản phẩm làm hài lòng khách hàng, lấy sự phát triển bền vững của công ty là mục tiêu kim chỉ nam, tạo môi trường làm việc hăng say cho người lao động. Kết quả mong muốn, đó là sự hãnh diện tự hào của toàn thể CBCNV khi làm việc tại công ty.

3.1.1.3. Giá trị cốt lõi

Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo, nhiệt huyết và luôn tự hoàn thiện. Giữ vững uy tín trong lòng khách hàng với dịch vụ chu đáo, chất lượng. Sản phẩm có sức cạnh tranh cao.

3.1.1.4. Triết lý kinh doanh

Lợi nhuận có thể tăng hoặc giảm, nhưng chất lượng công trình phải là nhân tố hàng đầu. Công ty đi đầu thực hiện tái cơ cấu, đổi mới, sắp xếp doanh nghiệp, đến nay Công ty đã xác lập được vị thế cho riêng mình, dần bắt đầu tạo dấu ấn, uy tín trên thương trường, có sắc thái, đảm bảo tiền đề cho sự phát triển bền vững trong tương lai.

3.1.1.5. Triển vọng của ngành

Theo dự báo của BMI, ngành xây dựng dân dụng và công nghiệp ước tăng trưởng bình quân 6,6%/năm trong giai đoạn 2017 – 2025.

3.1.2. Mục tiêu chiến lược của PVC-Bình Sơn

3.1.2.1. Giai đoạn 2018 đến 2020

Trong năm 2018 là hoàn thành tái cơ cấu chuyển đổi ngành nghề, chuyển từ lĩnh vực kinh doanh bất động sản sang thi công xây lắp chuyên ngành. Trong đó chú trọng đến đầu tư sản xuất phục vụ xây lắp công trình như đất san lấp, cát, bê tông…
Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực.
Nâng cấp, đầu tư đồng bộ hệ thống xe máy thiết bị.
Tăng cường liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước.
Mở rộng sang lĩnh vực Gia công cơ khí chế tạo, lắp đặt, duy tu, bảo dưỡng.

3.1.2.2. Giai đoạn 2021 đến 2026

Đủ năng lực thực hiện dự án EPC vừa và nhỏ.
Đầu tư phát triển, hợp tác với một số đối tác nước ngoài.
Đủ năng lực chế tạo kết cấu thép, bồn áp lực.
Công tác thương mại: gia tăng giá trị hiệu quả trên cơ sở nâng cao áp dụng công nghệ quản lý tiến tiến để giảm giá thành.
Hoàn thành công tác niêm yết lên sàn giao dịch chứng khoán vào năm 2020.
Phấn đấu đến năm 2021 chia cổ tức cho các Cổ đông.

3.1.2.3. Giai đoạn sau năm 2026

Ổn định và phát triển công ty trở thành đơn vị chủ lực của toàn tổ hợp PVC, có đầy đủ năng lực kinh nghiệm tham gia vào chuỗi giá trị EPC trong lĩnh vực xây lắp chuyên ngành dầu khí.

Duy trì phát triển ổn định và bền vững, phát triển tối đa hiệu quả của Xưởng cơ khí trung tâm sửa chữa, bảo dưỡng các công trình dầu khí thành một thương hiệu mạnh trong và ngoài nước.

Bảng 3.1. Kế hoạch SXKD giai đoạn 2018 – 2026

ĐVT: Tỷ đồng

TT	Chỉ tiêu	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020	Năm 2025	Năm 2026
1	Vốn điều lệ	430	430	430	430	430
–	Vốn chủ sở hữu	420	424	434	443	448
2	Tổng giá trị SXKD	*148,0*	*216,0*	*258,0*	*643,0*	*770,0*
–	Giá trị XL-M&E	128	192	230	582	698
–	Giá trị gia công chế tạo cơ khí	8	10	12	29	35
–	SXCN và SX khác	12	14	16	32	37
3	Tổng doanh thu	341⁽¹⁾	615⁽²⁾	232	579	693
4	Lợi nhuận trước thuế	*4,50*	*10,43*	*8,13*	*20,25*	*24,26*
5	Lợi nhuận sau thuế		3,71	6,50	16,20	19,40
6	Cổ tức			1,3%	2,5%	2,5%
–	Số tiền thanh toán cổ tức			5,64	10,75	10,75
	Chênh lệch			0,86	5,45	8,65
7	Nộp ngân sách nhà nước		0,74	1,63	4,05	4,85
8	Giá trị ước đầu tư	30	50	20	20	20
9	Thu nhập bình quân	7,24	7,82	8,44	12,41	13,40

Vốn chủ sở hữu: Kế hoạch đạt 100% vào cuối năm 2020.
Lợi nhuận sau thuế: Năm 2020 sẽ có lợi nhuận để chia cổ tức.
Thu nhập bình quân: Tăng dần đều qua các năm với tốc độ tăng trưởng 6-8%.

3.1.3. Xây dựng các chiến lược

3.1.3.1. Khảo sát các chuyên gia:

3.1.3.2. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

3.1.3.3. Xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn.

* Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội — đe dọa (SWOT).

* Ma trận chiến lược chính (GSM – Grand Strategy Matrix)

Liên hệ với ma trận chiến lược chính, Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Bình Sơn đang năm ở góc phần tư thứ II nên ta có thể lựa chọn các chiến lược:

Phát triển thị trường; (2) Thâm nhập thị trường; (3) Phát triển sản phẩm; (4) Kết hợp theo chiều ngang; (5) Loại bớt; (6) Thanh lý.

Ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG)

Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường	20%	Ngôi Sao				Dấu hỏi

	15%

	10%	Bò sữa				Con chó
	5%

	0%
		10x	4x	2x	1,5x		1x	0,5x	0,4x	0,1x
	Thị phần tương đối

Hình 3.4. Ma trận nhóm tăng trưởng thị phần của Boston(BCG)

SBU Xưởng cơ khí hiện tại ? phát triển cơ khí và bảo dưỡng; (1’) SBU Xưởng cơ khí (vị trí tương lai).
SBU Mỏ đất tại Dung Quất; (2’) SBU mỏ đất trong tương (vị trí tương lai).
Kinh doanh xây lắp chuyên ngành dầu khí (vị trí hiện tại).
Kinh doanh bất động sản; (5) Công ty sàn giao dịch bất động sản

Qua kết quả phân tích ta thấy PVC-Bình Sơn không có SBU nào nằm ở vị trí “Bò Sữa”, nên việc tạo ra lợi nhuận lớn trong thời gian ngắn là khó xảy ra. Ngoài ra, PVC-Bình Sơn cũng đang có 02 SBU đơn vị ở vị trí“Dấu Hỏi”.

Kết hợp giữa ma trận SWOT, ma trận chiến lược chính và ma trận BCG, ta thấy Công ty PVC-Bình Sơn có tiềm năng phát triển, các chiến lược đề xuất gồm: Thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp theo chiều ngang, loại bớt, tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chiến lược tài chính.

3.1.3.4. Phản tích các chiến lược đã đề xuất

a. Nhóm chiến lược S-O: Chiến lược thâm nhập thị trường, Chiến lược kết hợp hàng ngang.

b.Nhóm chiến lược S-T: Chiến lược phát triển sản phẩm.

c.Nhóm chiến lược W-0: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, Chiến lược tài chính.

d.Các chiến lược W-T: Chiến lược phòng thủ, Chiến lược kiểm soát rủi ro.

3.1.4. Lựa chọn chiến lược

Dựa vào tổng số điểm hấp dẫn của các ma trận QSPM. Ta rút ra kêt luận:

+ Đối với nhóm chiến lược S-O: Thâm nhập thịtrường (Tổng số điểm hấp dẫn TAS = 157) và Hội nhập theo liên kết ngang (Tổng sổ điểm hấp dẫn = 156).

+ Đối với nhóm chiến lược S-T: Phát triển sản phẩm “Nâng cao chất lượng sản phẩm” (Tổng số điểm hấp dẫn TAS = 155).

+ Đối với nhóm chiến lược W-0: Tuyển dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực (Tổng số điểm hấp dẫn TAS = 150) và Chiến lược tài chính (Tổng số điểm hấp dẫn TAS = 160).

+ Đối với nhóm chiến lược W-T: Kiểm soát rủi ro (Tổng số điểm hấp dẫn TAS = 143) và Chiến lược thu hẹp (Tổng số điểm hấp dẫn TAS = 158).

3.2. CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN

3.2.1. Giải pháp về quản trị

3.2.1.1. Nội dung giải pháp

Một số giải pháp:

– Phân cấp, phân quyền rõ ràng.

– Thuê doanh nghiệp chuyên tư vấn cho công ty về công tác tái cấu trúc

3.2.1.2.Các biện pháp để thực hiện

– Hoàn thiện, cải tiến liên tục cách thức quản lý.

– Tiếp tục kiện toàn bộ máy quản lý điều hành.

– Cải thiện môi trường làm việc cho người lao động.

– Xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

3.2.2. Giải pháp về nâng cao năng lực sản xuất

a. Nội dung của giải pháp:

– Công ty cần xây dựng kế hoạch mua sắm bổ sung công cụ dụng cụ, thiết bị.

– Xem đầu tư thiết bị là hằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tính chủ động.

– Kết hợp với giải pháp tài chính.

b. Các biện pháp thực hiện

– Xây dựng đội quản lý xe máy thiết bị, công cụ dụng cụ;

– Nâng cấp, mua sắm mới các thiết bị thi công;

– Đổi mới giàn giáo cốp pha theo tiêu chuẩn BS của Anh Quốc;

– Thầu phụ cho các tập đoàn xây dựng lớn.

– Đào tạo về quản lý, kỹ thuật, công nghệ mới;

3.2.3. Giải pháp về công nghệ

– Mua phần mềm phục vụ quản trị, quản lý dự án, thiết kế;

– Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008; hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001:2007.

– Sử dụng công nghệ như Zalo..xây dựng các nhóm làm việc.

– Đầu tư trang thiết bị thi công, các công nghệ sản xuất tiên tiến để nâng cao chất lượng, năng suất

– Tìm kiếm các đối tác nước ngoài để hợp tác/nhượng quyền thương mại/nhà phân phối/ chuyển giao công nghệ;

3.2.4. Giải pháp về marketing

– Xây dựng phương thức giao khoán.

– Xây dựng niềm tin với các khách hàng truyền thống.

– Xây dựng cơ chế đặc thù để khen thưởng cho người tìm được nguồn việc.

– Xây dựng lực lượng làm công tác đấu thầu đủ năng lực thực hiện đấu thầu các dự án tiêu chuẩn quốc tế.

3.2.5. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực

– Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty.

– Xây dựng lại Qui chế tuyển dụng, đào tạo và sử dụng lao động hợp lý, phù hợp với nhu cầu của công ty.

3.2.6. Chiến lược tài chính

Thực hiện thoái vốn tại 02 dự án Bất động sản.
Hoặc hợp tác đầu tư/ thế chấp các dự án bất động sản để vay vốn thực hiện thi công triển khai các dự án.
Nâng hạng mức tín dụng.
Ký kết các hợp đồng trung hạn, dài hạn để tài trợ vốn cho dự án SBU đơn vị.
Điều chỉnh cơ cấu tài chính cho phù hợp
Quản trị dòng tiền để tiết giảm tối đa chi phí tài chính.
Tập trung công tác nghiệm thu, thanh quyết toán, thu hồi công nợ.
Đàm phán với Nhà cung cấp/Nhà thầu phụ theo hướng kéo dài thời gian thanh toán.
Hoàn thiện quy chế tài chính, kế toán, cải tiến phương thức quản lý điều hành.
Triển khai công tác tiết kiệm chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Hoàn thành công tác niêm yết lên sàn giao dịch chứng khoán khi công ty bắt đầu hoạt động có lãi.

KẾT LUẬN

Luận văn đã đề cập được một số nội dung sau:

– Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về định hướng chiến lược kinh doanh.

– Phân tích các cơ sở để định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu Khí Bình Sơn.

– Luận văn cũng đưa ra các chiến lược bộ phận, các giải pháp và biện pháp cụ thể để thực hiện chiến lược phát triển của Công ty giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2026.

Kiến nghị về những nghiên cứu tiếp theo:

Theo ý kiến của tác giả việc phân tích và lựa chọn các yếu tố (vĩ mô, vi mô, và các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp) có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, và việc ước lượng điểm mức độ quan trọng của các yếu tố trong các ma trận: Ma trận cấc yếu tố bên ngoài (EFE); ma trận cấc yếu tố bên trong (IFE); ma trận hình ảnh cạnh tranh; và ma trận hoạch định có khả năng định lượng (QSPM), có thể và nên được tiếp tục nghiên cứu để góp phần hoàn thiện cả trên phương diện nghiên cứu lý thuyết và nghiên cứu ứng dụng. Tác giả xin được đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo ở bậc học cao hơn như sau: Phân tích các yếu tố nội bộ (bên trong doanh nghiệp) có ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp thi công xây dựng và mức độ quan trọng của các yếu tố nội bộ.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\MAI VAN LUC\SAU BAO VE

Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần

a. Nhóm chiến lược S-O: Chiến lược thâm nhập thị trường, Chiến lược kết hợp hàng ngang.

b.Nhóm chiến lược S-T: Chiến lược phát triển sản phẩm.

c.Nhóm chiến lược W-0: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, Chiến lược tài chính.

About admin

Trả lời Hủy

a. Nhóm chiến lược S-O: Chiến lược thâm nhập thị trường, Chiến lược kết hợp hàng ngang.

b.Nhóm chiến lược S-T: Chiến lược phát triển sản phẩm.

c.Nhóm chiến lược W-0: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, Chiến lược tài chính.

Related Posts

About admin

Trả lời Hủy