Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây, nhu cầu về nguồn nhân lực cũng ngày càng gia tăng. Doanh nghiệp ngày càng chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyển chọn đúng người cho công ty mình. Tuy nhiên, đã chọn đúng người mình cần là chưa đủ, doanh nghiệp còn phải biết giữ chân nhân viên của mình nhất là những nhân viên nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt trong công ty. Với sự thiếu hụt nguồn nhân lực “có năng lực” và hiện tượng “chảy máu chất xám” như hiện nay, việc giữ chân nhân viên giỏi trở thành vấn đề được các chủ doanh nghiệp hết sức chú trọng và quan tâm, xem như nhiệm vụ được đặt lên hàng đầu của tổ chức. Vậy làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân viên ổn định cho công ty mình? Nhiều nghiên cứu cho rằng để làm được điều này, cần tạo ra động lực cho người lao động. Đây cũng là điều mà chủ doanh nghiệp mong muốn đạt được từ nhân viên mình. Do vậy, hầu hết các công ty hiện nay đều có biện pháp tạo động lực thúc đẩy nhân viên thông qua các công cụ tạo động lực, đó là các khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng và các phúc lợi khác, khuyến khích phi vật chất như điều kiện làm việc, môi trường làm việc, đào tạo, thăng tiến, bố trí công việc… Tạo động lực tốt sẽ mang lại hiệu quả to lớn cho tổ chức nhưng nếu làm không tốt sẽ khiến năng suất lao động giảm sút, thậm chí là sự rời bỏ tổ chức của người lao động.
Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng là đơn vị có số lượng đông về nguồn nhân lực, với nhiều đối tượng lao động được phân bổ làm việc tại các vị trí công việc khác nhau, cộng với môi trường tính chất công việc của ngành khai thác cảng biển là đa dạng và phức tạp. Vậy vấn đề cần quan tâm của nhà quản lý là làm thế nào để có thể đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu khác nhau của từng nhóm đối tượng người lao động này để họ làm việc tích cực và hiệu quả.
Qua quá trình tìm hiểu tại công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng, bản thân tác giả có điều kiện tìm hiểu về môi trường làm việc, tình hình sản xuất kinh doanh. Nhìn chung, các mặt được quan tâm tương đối tốt, công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động đã và đang được ban lãnh đạo công ty quan tâm, ngoài những hiệu quả đã đạt được thì vẫn tồn đọng một số vấn đề, gây nhiều trăn trở với ban lãnh đạo là người lao động vẫn chưa làm việc hết mình, năng suất lao động chưa cao. Chính vì những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng” làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
– Hệ thống hóa các vấn đề cơ bản về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động.
– Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng thông qua phân tích các ưu điểm, tồn tại trong công tác tạo động lực tại đơn vị.
– Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Cảng Đà Nẵng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Cảng Đà Nẵng.
– Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt nội dung: luận văn tập trung nghiên cứu một số vấn đề cơ bản liên quan đến công tác tạo động lực cho người lao động.
Về không gian: luận văn tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Cảng Đà Nẵng.
Về thời gian: luận văn nghiên cứu dựa trên thông tin và số liệu của công ty giai đoạn 2013 đến nay.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, trong đó sử dụng hệ thống các phương pháp luận bao gồm: phương pháp thu thập tài liệu, phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp đánh giá, phương pháp khảo sát bằng phiếu điều tra.
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, cấu trúc luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về động lực và tạo động lực trong lao động.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Cảng Đà Nẵng.
Chương 3: Các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Cảng Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG
1.1. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó.
Lợi ích chính là tất cả các giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ khác, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định cho người lao động… từ đó góp phần thoản mãn những nhu cầu của con người.
1.1.2. Động cơ thúc đẩy
Động cơ lao động xảy ra bên trong con người, là những cái vô hình khó có thể nhận biết được. Con người có ý thức nên thường che dấu được động cơ, che đậy nó dưới dạng động cơ giả. Song trên thực tế hoạt động và làm việc, động cơ luôn được bộc lộ, do vậy để phát hiện động cơ chúng ta cần xem xét hành động lao động của mỗi người với tinh thần và thái độ làm việc.
1.1.3. Động lực làm việc
Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức
1.1.4. Tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là một hệ thống các hoạt động của nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhằm duy trì và động viên, khuyến khích người lao động làm việc với nỗ lực lớn nhất để đạt các mục tiêu đã đề ra.
1.1.5. Mối quan hệ giữa các khái niệm
Giữa nhu cầu, lợi ích, động cơ và động lực có mối quan hệ khăng khít. Nếu không có nhu cầu sẽ không phát sinh động cơ, không có mong muốn thỏa mãn lợi ích, từ đó cũng sẽ không có động lực.
1.2. MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
1.2.1. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
1.2.2. Thuyết hệ thống hai yếu tố Herzberg
1.2.3. Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland
1.2.4. Thuyết kỳ vọng Victor Vroom
1.2.5. Học thuyết công bằng Stacy Adams Error! Bookmark not defined.
1.2.6. Thuyết tăng cường tích cực Skinner
1.2.7. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldma
1.3. HỆ THỐNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
1.3.1. Lương, thưởng, phúc lợi
1.3.1.1. Tạo động lực làm việc qua công cụ tiền lương
Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của sức lao động, là giá cả của yếu tố sức lao động mà người sử dụng lao động phải trả cho người cung ứng sức lao động, tuân theo các quy luật cung cầu, quy luật giá cả của thị trường và pháp luật hiện hành của Nhà nước.
Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực hiệu quả cho người lao động thì hệ thống trả lương của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:
– Mức lương đủ cao, có tính thuyết phục người lao động.
– Tiền lương phải gắn chặt số lượng và chất lượng lao động.
– Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động cụ thể.
– Trình độ và thâm niên công tác của người lao động trong công tác trả lương đều cần phải được chú ý.
– Tiền lương trả phải mang tính công bằng.
– Công tác trả lương phải được thực hiện rõ ràng, công khai, minh bạch.
1.3.1.2. Tạo động lực làm việc qua công cụ tiền thưởng
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị.
Để tiền thưởng thực sự trở thành một công cụ tạo động lực hiệu quả cho người lao động thì phải đảm bảo các yêu cầu sau:
– Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân và phải công bằng và hợp lý.
– Tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong giá trị tiêu dùng.
– Tiền thưởng phải gắn với chỉ tiêu thưởng cụ thể.
– Khoảng cách giữa thời gian diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài.
1.3.1.3. Tạo động lực làm việc qua công cụ phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động bao gồm những khoản mà người lao động được bổ sung thêm ngoài tiền lương, tiền thưởng dưới dạng tiền mặt hay dịch vụ được hưởng với giá rẻ hoặc không mất tiền
Do đó, tổ chức cần phải xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi và các dịch vụ thật tốt và hợp lý thông qua việc đảm bảo các yêu cầu sau:
– Chương trình phúc lợi ổn định lâu dài.
– Chương trình phúc lợi phải gắn với những điều kiện ràng buộc nhất định giữa tổ chức và người lao động.
– Xây dựng chương trình một cách rõ ràng và công bằng với tất cả mọi người.
1.3.2. Công tác đào tạo, thăng tiến
Đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình [3, tr. 153].
Thăng tiến: là sự tiến bộ về chuyên môn, về cấp bậc, địa vị trong công việc.
Để công tác đào tạo, thăng tiến thực sự trở thành công cụ đắc lực để tạo động lực cho người lao động, phải đảm bảo những yêu cầu sau:
– Mục tiêu, nhu cầu đào tạo rõ ràng, cụ thể, đáp ứng nhu cầu của công việc, của doanh nghiệp.
– Xác định đúng đối tượng, phù hợp yêu cầu, mục tiêu đào tạo.
– Chương trình, phương pháp đào tạo khoa học, đầy đủ
– Đảm bảo việc đánh giá kết quả sau đào tạo là công bằng, công khai, minh bạch.
1.3.3. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Nội dung của đánh giá thực hiện công việc: Một hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm ba yếu tố cơ bản sau: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi.
Để hệ thống đánh giá thực hiện công việc được áp dụng hiệu quả cần phải đáp ứng các yêu cầu sau: tính phù hợp, tính nhạy cảm, tính tin cậy, tính được chấp nhận, tính thực tiễn.
1.3.4. Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, là tổng thể các yếu tố trang thiết bị, máy móc phục vụ cho công việc, các dây chuyền sản xuất, các đặc điểm về không khí, nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn… mà có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe, khả năng làm việc của người lao động.
Muốn nâng cao động lực thúc đẩy người lao động, các doanh nghiệp cần phải cải thiện điều kiện làm việc bằng các cách thức sau:
– Cung cấp cho người lao động điều kiện làm việc với đầy đủ
– Vị trí, nơi làm việc, văn phòng làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học.
– Cung cấp đầy đủ trang thiết bị bảo hộ lao động.
– Có chế độ làm việc, giờ giấc, ca kíp được bố trí một cách khoa học, hợp lý.
1.3.5. Môi trường làm việc
Môi trường làm việc của người lao động được thể hiện trong mối quan hệ giữa những đồng nghiệp với nhau, giữa nhân viên với các cấp lãnh đạo,và bị ảnh hưởng bởi phong cách của nhà lãnh đạo.
Để môi trường làm việc trở thành động lực cho người lao động thì phải thỏa mãn những yêu cầu sau:
– Môi trường làm việc thuận lợi
– Nhà lãnh đạo không chỉ quản lý, tạo ra chính sách, mà bản thân của nhà lãnh đạo cần phải nhận thức được tầm quan trọng, sự tác động của mình đối với người nhân viên và đối với tổ chức
1.3.6. Bản thân công việc
Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân viên. Nhân viên sẽ cảm thấy hăng hái làm việc, khi làm một nhiệm vụ thích thú và trách nhiệm công việc đòi hỏi có mức phấn đấu.
Công việc sẽ mang đến cho nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc, động lực làm việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: công việc ổn định, sự đa dạng và tầm quan trọng của công việc, công việc có kết quả và có ý nghĩa với bản thân, công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên, có sự tự chủ trong công việc, công việc phù hợp với năng lực của bản thân người lao động, sự đa dạng của kỹ năng…
1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.4.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
- Nhu cầu của người lao động:
- Mục tiêu cá nhân:
- Năng lực thực tế của người lao động:
- Tính cách cá nhân của mỗi người lao động:
1.4.2 Các nhân tố thuộc về công việc
- Nội dung công việc:
- Tính hấp dẫn của công việc:
- Khả năng thăng tiến:
1.4.3 Các nhân tố thuộc về tổ chức
- Chính sách quản lý doanh nghiệp:
- Điều kiện môi trường làm việc:
- Điều kiện tâm sinh lý lao động:
- Điều kiện thẩm mỹ:
- Điều kiện tâm lý xã hội:
- Quan hệ trong lao động:
1.4.4 Văn hóa kinh doanh
Văn hóa kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, mục tiêu, nhiệm vụ, thói quen, tập tục quan niệm về giá trị, về tiêu chuẩn hành vi được hình thành trong tổ chức và được chia sẻ bởi mọi người trong tổ chức.
1.4.5 Kế hoạch kinh doanh của cảng
Kế hoạch kinh doanh của công ty có ảnh hưởng gián tiếp đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên. Các doanh nghiệp muốn đạt được kết quả kinh doanh cần phải chú trọng đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên. Tạo động lực để nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên.
1.4. Ý NGHĨA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
1.4.1. Đối với doanh nghiệp
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất lao động biến động theo 2 biến số năng lực và động lực làm việc, và có thể viết theo công thức sau:
Năng suất = f (năng lực) (động lực)
Như vậy nếu động lực lao động lớn sẽ làm tăng năng suất làm việc của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp.
1.4.2. Đối với người lao động.
1.4.2. Đối với xã hội
Không chỉ trong lao động mới thực sự cần động lực mà ngay cả trong cuộc sống hàng ngày con người rất cần có động lực sống. Một người không có động lực sống sẽ không thể tồn tại. Sự chọn lọc tự nhiên chính là động lực sống lớn nhất đối với mỗi con người.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 của đề tài đã trình bày và hệ thống hóa cơ sở các lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động. Để làm rõ hơn nữa về bản chất của tạo động lực, nội dung chương 1 cũng đã trình bày các lý thuyết về động cơ thúc đẩy trong người lao động, đồng thời trên cơ sở vận dụng các lý thuyết về động cơ thúc đẩy này đề xuất các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Cảng Đà Nẵng. Trong chương 1 cũng trình bày ý nghĩa công tác tạo động lực đối với doanh nghiệp và người lao động.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ CẢNG ĐÀ NẴNG
2.1.1. Giới thiệu chung về Cảng Đà Nẵng
2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.1.2. Ngành nghề sản xuất kinh doanh
2.1.1.3. Mục tiêu hoạt động
2.1.1.4. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý
2.1.2. Nguồn lực của Cảng ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động
2.1.2.1. Nguồn nhân lực
Số lao động của toàn công ty có sự biến động trong thời gian từ năm 2013 – 2015, dao động trong khoảng 911 – 674.
2.1.2.2. Nguồn lực cơ sở vật chất
Cảng Đà Nẵng có hệ thống cơ sở vật chất, cầu bến dồi dào, đa dạng, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị. Trong những năm gần đây, đáp ứng nhu cầu mở rộng, phát triển của doanh nghiệp, Cảng Đà Nẵng đã đầu tư trang thiết bị mới, hiện đại phục vụ cho nhu cầu sản xuất của đơn vị.
2.1.2.3. Nguồn tài chính
Nhìn chung, nguồn lực tài chính của công ty tương đối dồi dào, công ty có tiềm lực tài chính tương đối mạnh.
2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
Qua 3 năm 2013 – 2015 hoạt động sản xuất kinh doanh đạt kết quả khả quan, lợi nhuận tăng qua các năm, năm sau tăng cao hơn so với năm trước với con số ấn tượng, các chỉ tiêu kinh tế ngày càng được cải thiện.
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐÀ NẴNG
2.2.1. Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động trong thời gian qua tại công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng
Dựa trên các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận được đề cập trong bảng phân tích tình hình sản xuất kinh doanh tại bảng 2.7., cùng với bảng phân tích năng suất lao động bảng 2.8. để đánh giá về công tác tạo động lực trong thời gian qua. Ta thấy doanh thu, lợi nhuận, năng suất lao động qua các năm có xu hướng tăng với những con số cao.
2.2.2. Phân tích thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Cảng Đà Nẵng
2.2.2.1. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền lương
Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ và đặc thù riêng của mỗi khối chức năng mà Cảng đã xây dựng hình thức trả lương phù hợp với mỗi đối tượng.
Đối với khối quản lý và khối phục vụ: hình thức trả lương khoán công việc kết hợp với thời gian. Người lao động của 2 khối này cho rằng lương nhận được chưa tương xứng với công sức bỏ ra.
Đối với khối trực tiếp: hình thức trả lương trên cơ sở đơn giá tiền lương sản phẩm (hoặc đơn giá một ngày công khoán) và số sản phẩm thực hiện được. Cụ thể như sau:
– Lương sản phẩm cá nhân trực tiếp: đối tượng áp dụng là công nhân cơ giới và nhân viên giao nhận.
– Lương sản phẩm tập thể: đối tượng áp dụng là công nhân xếp dỡ thủ công, đóng gói và hàng rời.
– Lương khoán sản phẩm: đối tượng áp dụng là công nhân sửa chữa thường xuyên gồm công nhân tổ điện, tổ tổng hợp, tổ bảo dưỡng.
Mức lương này là tương đối cao so với mặt bằng chung của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, điều này thực sự là động lực rõ ràng nhất, trong thời gian tới Cảng cần cố gắng đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh tốt để duy trì mức lương ổn định này cho người lao động, góp phần giữ chân người lao động tại đơn vị, giúp họ yên tâm công tác và phấn đấu tốt hơn.
Tuy nhiên, khối quản lý và phục vụ cho rằng lương nhận được chưa tương xứng với công sức bỏ ra, hơn nữa trong cách tính lương, thời hạn nâng lương, xét nâng bậc lương hay thay đổi ngạch lương mang tính thiếu động viên, còn nhiều vấn đề cần khắc phục.
2.2.2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền thưởng
Nguồn tiền thưởng: nguồn tiền thưởng trả cho người lao động được lấy từ nhiều nguồn khác nhau như từ lợi nhuận công ty, từ quỹ lương tiết kiệm do hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Hình thức thưởng: thưởng năng suất lao động cho mỗi cán bộ công nhân viên vào dịp cuối năm. Ngoài ra, còn chi thưởng cho người lao động vào những dịp lễ, tết.
Mức thưởng: tổng quỹ tiền thưởng của toàn Cảng trả cho người lao động năm 2013 chiếm 18,64%, năm 2014 chiếm 18,27% và năm 2015 chiếm 19,21% so với tổng quỹ lương, đạt bình quân 41,45 triệu đồng/người/năm. Đây được đánh giá là mức thưởng tương đối cao so với các doanh nghiệp khác đang hoạt động trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. Mặc dù được mức thưởng hàng năm khá cao nhưng cách thức phân phối quỹ tiền thưởng đến người lao động lại chưa thật hợp lý, chia đều bình quân đầu người, thiếu tính động viên.
2.2.2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ phúc lợi
Đối với phúc lợi bắt buộc: công ty chấp hành nghiêm chỉnh theo quy định của Nhà nước về việc đóng Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế cho người lao động.
Đối với phúc lợi tự nguyện, dịch vụ khác: công ty đưa ra nhiều chương trình phúc lợi
Tỷ trọng quỹ phúc lợi so với tổng quỹ lương của Cảng là tương đối thấp, đây là vấn đề Cảng cần quan tâm trong thời gian đến.
2.2.2.4. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo, thăng tiến
Xác định nhu cầu đào tạo: dựa vào định hướng phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh, yêu cầu đặt ra hàng năm, trên cơ sở đó, sẽ hoạch định, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực cả về quy mô số lượng và chất lượng.
Xác định mục tiêu đào tạo tại công ty: công ty chưa xác định được mục tiêu đào tạo cụ thể cho từng loại hình đào tạo, cho từng khóa đào tạo mà chỉ dừng lại ở việc nêu mục tiêu khái quát của cả giai đoạn phát triển.
Xác định đối tượng đào tạo
– Đối tượng đào tạo là cán bộ khối quản lý, cán bộ kỹ thuật: tham gia các khóa học ngắn hạn tại các trung tâm đào tạo chuyên ngành cảng biển.
– Đối tượng đào tạo là công nhân kĩ thuật, công nhân cơ giới, bốc xếp: chủ yếu là đào tạo lại và nâng cao tay nghề cho người lao động.
Xây dựng chương trình đào tạo:
– Chương trình đào tạo an toàn cho người lao động: chương trình này áp dụng cho toàn bộ người lao động tại công ty.
– Chương trình đào tạo nghề nghiệp: áp dụng chương trình đào tạo này với cả đối tượng lao động trực tiếp và gián tiếp nhằm phổ biến các kiến thức mới, nâng cao trình độ chuyên môn cũng như tay nghề cho người lao động.
Lựa chọn phương pháp đào tạo:
Với chương trình đào tạo định hướng an toàn lao động: sử dụng phương pháp đào tạo ngoài công việc.
Với chương trình đào tạo nghề nghiệp: sử dụng cả hai loại phương pháp đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc áp dụng cho hai đối tượng lao động là công nhân kĩ thuật và cán bộ khối quản lý
Nhìn chung nội dung và phương pháp đào tạo chưa đa dạng, chủ yếu là những hình thức truyền thống, chưa áp dụng nhiều vào thực tế.
Kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: do công ty tự bỏ ra, nguồn này được trích từ quỹ đào tạo và phát triển hay do người lao động tự nguyện bỏ ra.
Đánh giá chương trình và kết quả sau công tác đào tạo: chưa tạo điều kiện để người lao động có thể vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh vực đào tạo để cống hiến cho công việc
2.2.2.5. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Các tiêu chuẩn đánh giá:
- Hoàn thành nhiệm vụ, khối lượng công việc được giao.
- Chất lượng, tiến độ công việc thực hiện.
- Chấp hành kỷ luật lao động, thái độ làm việc.
Công ty chưa xây dựng bản mô tả cho các chức danh công việc nên không thể đánh giá chính xác người lao động đã thực hiện hết nhiệm vụ, trách nhiệm trong công việc hay chưa, mặc khác các tiêu chuẩn đánh giá đã công bố còn chung chung, sơ sài nên việc phân tích, đánh giá thực hiện công việc chưa được triệt để.
Tổ chức đánh giá, đo lường sự thực hiện công việc, thông tin phản hồi
Việc đánh giá thực hiện công việc do người lãnh đạo, người quản lý trực tiếp thực hiện, dựa trên nội dung bảng tiêu chuẩn thực hiện để đánh giá điểm và xếp loại cho người lao động, kết quả đánh giá được gởi về cho Phòng Tổ chức tiền lương trước ngày 5 hàng tháng làm cơ sở để tính lương cho người lao động.
2.2.2.6. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng điều kiện làm việc
Cảng đã không ngừng quan tâm cải thiện điều kiện làm việc bảo đảm an toàn – vệ sinh lao động, cung cấp trang thiết bị, phương tiện, máy móc phục vụ sản xuất. Cảng thành lập ban chỉ đạo làm công tác bảo hộ lao động. Cảng cũng thực hiện đầy đủ chế độ chính sách, chăm sóc sức khỏe cho người lao động. Nhìn chung, điều kiện làm việc tại Cảng là tốt, được người lao động đánh giá cao.
Vấn đề giờ giấc, ca kíp: còn nhiều bất cập và khó giải quyết của ban lãnh đạo.
2.2.2.7.Thực trạng tạo động lực làm việc bằng môi trường làm việc
Người lao động tại Cảng được làm việc trong một môi trường thân thiện, với không khí làm việc vui vẻ, thoải mái. Ngoài lực lượng nhân viên văn phòng tại khối quản lý và phục vụ làm việc tại văn phòng, còn lại lực lượng lao động nhân viên tại khối sản xuất được phân chia làm việc theo nhóm, theo ca sản xuất. Nhìn chung, được tổ chức làm việc theo nhóm, người lao động đã có thái độ làm việc tích cực, luôn đoàn kết, chia sẻ, giúp đỡ nhau hoàn thành tốt công việc được phân chia của tổ, nhóm mình được giao. Ngoài ra, lãnh đạo Cảng đã quan tâm đến người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần, thường xuyên tổ chức các hoạt động phong trào cho người lao động.
2.2.2.8. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng bản thân công việc
Mỗi vị trí công việc của người lao động trong công ty đều đòi hỏi phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau.
Đối với nhân viên khối quản lý và phục vụ, nội dung công việc đòi hỏi người lao động ở hai khối này làm việc bằng đầu óc, thiên về tinh thần.
Đối với nhân viên khối sản xuất trực tiếp, do tính chất công việc là thủ công, đòi hỏi làm việc bằng chân tay, dùng sức lao động để thực hiện công việc, đòi hỏi người lao động phải có sức khỏe, sự dẻo dai. Do đặc điểm sản xuất của Cảng là quá trình sản xuất, khai thác tàu diễn ra liên tục và xuyên suốt, để đảm bảo tiến độ khai thác thì người lao động làm việc tại những bộ phận này được quyền tham gia vào việc lập kế hoạch, được quyền quyết định những công việc nằm trong phạm vi trách nhiệm của công việc được giao.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 đã thực hiện quá trình phân tích, đánh giá thực trạng về công tác tạo động lực ở Cảng Đà Nẵng. Điều này giúp chúng ta có cái nhìn tổng quan hơn về Cảng nói chung và các vấn đề về tạo động lực tại công ty nói riêng.
Qua phân tích, đánh giá có thể nhận thấy, nhu cầu của người lao động tại các khối là không giống nhau, hơn nữa đánh giá về mức độ hài lòng trong công tác tạo động lực đối với từng nhóm đối tượng lao động tại Cảng cũng khác nhau. Nhìn chung, mức độ hài lòng của người lao động trong giai đoạn này dù chưa cao nhưng ở mức có thể chấp nhận được. Vì vậy nhiệm vụ của nhà quản lý là xây dựng các giải pháp cụ thể, thông qua các giải pháp này, làm cách nào đó để đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng bằng những nguồn lực mà công ty đang hiện có, để người lao động cảm thấy thỏa mãn, hài lòng về những gì họ đã làm được và nhận được, từ đó họ yên tâm công hiến sức lực, trí tuệ cho công việc mà họ đang làm. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp tiếp tục nâng cao năng suất lao động, thu về lợi nhuận cao nhất, để tiếp tục hoạt động sản xuất kinh doanh, mở rộng doanh nghiệp, tạo ra uy tín cho công ty trên thị trường.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG
3.1. CĂN CỨ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
3.1.1. Triển vọng phát triển ngành
3.1.2. Định hướng phát triển của Cảng Đà Nẵng
3.1.3. Quan điểm, mục tiêu xây dựng nguồn nhân lực của Cảng Đà Nẵng
3.2. CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG
3.2.1. Xây dựng bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc được đề xuất bao gồm đầy đủ, chi tiết các nội dung phải hoàn thành của từng chức danh công việc bao gồm:
– Thông tin chung về công việc: chức danh, bộ phận làm việc, cấp trên trực tiếp quản lý, địa điểm làm việc
– Mục đích của công việc: công việc đảm nhiệm có mục đích, vai trò như thế nào đối với hoạt động sản xuất kinh doanh.
– Nhiệm vụ và quyền hạn.
– Mối quan hệ trong quá trình làm việc, công cụ, phương tiện, điều kiện làm việc, yêu cầu về nhân sự của chức danh công việc.
Dựa trên cơ sở bản mô tả công việc này, làm cơ sở cho phỏng vấn tuyển dung, cho công tác đánh giá thực hiện công việc, trên cơ sở đó làm căn cứ luân chuyển, đề bạt, thăng tiến cho người lao động làm việc tốt, động viên người lao động.
3.2.2. Xây dựng mới nội dung bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Bảng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được xây dựng mới như trong Bảng 3.2.
Đánh giá kết quả công việc gồm mức độ hoàn thành công việc được giao, sử dụng tiết kiệm nguồn nhân lực, nhận thêm nhiệm vụ.
Đánh giá tố chất, năng lực, tiềm năng, tinh thần trách nhiệm gồm tính chuyên cần, Tinh thần đồng đội, hỗ trợ, giúp đỡ nhau, Tiềm năng phát triển, Tính kỷ luật.
Nội dung những bảng này phải được xây dựng dựa trên các định mức khoa học, dựa vào tình hình thực tế, vào nhiệm vụ và mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra tương ứng từng thời kỳ, từng nhiệm vụ, và tùy vào từng đối tượng cụ thể là lao động gián tiếp hay trực tiếp để có thể đưa ra các chỉ tiêu, con số, hay các mục tiêu cụ thể cụ thể để đánh giá chi tiết kết quả mỗi ngườii đạt được, tạo điều kiện đánh giá công bằng cho người lao động.
Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
Dựa trên bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được tác giả đề xuất ở trên, người lãnh đạo sẽ trực tiếp đánh giá điểm cho người lao động, trên cơ sở đó sẽ xếp hạng thành tích tương ứng, còn số điểm do người lao động tự đánh giá là cơ sở để tham khảo, phản hồi thông tin giữa lãnh đạo và người lao động khi có sự chênh lệch về kết quả đánh giá nhằm có sự đánh giá chính xác, công bằng cho người lao động.
3.2.3. Hoàn thiện hệ thống lương, thưởng, phúc lợi
3.2.3.1. Đảm bảo thu nhập bình quân hàng tháng người lao động
3.2.3.2. Cải tiến hệ số trả lương hợp lý: xây dựng thêm hệ số lương khác nhau đối với từng vị trí công việc cụ thể dựa vào mức độ quan trọng, phức tạp, mức độ đóng góp của công việc đó mang lại hiệu quả như thế nào trong dây chuyền sản xuất.
3.2.3.3. Thay đổi quy chế thời hạn nâng lương: xây dựng thêm quy chế thời hạn nâng lương cho người lao động, cụ thể đối với người lao động có thành tích tốt.
3.2.3.4. Thay đổi mức thưởng, đa dạng hình thức thưởng hơn
Thay đổi mức thưởng: có sự sàng lọc, đánh giá rõ ràng, công bằng, chia thưởng tương xứng với từng đối tượng được xếp loại làm việc A, B, C, D tương ứng với mức thưởng từ thấp đến cao.
Điều chỉnh thời gian thưởng: Cảng cần bổ sung thêm thời gian thưởng theo quý, hoặc có thưởng đột xuất.
Đa dạng hình thức khen thưởng: khen thưởng bằng tiền đi đôi với bằng khen, tổ chức công khai chương trình tổng kết trong toàn thể nhân viên. Cảng có thể đa dạng thêm hình thức thưởng khác cho người lao động như: đi du lịch, nghỉ mát, phiếu mua sắm, phiếu chăm sóc sức khỏe, sắc đẹp…
3.2.3.5. Tăng tỷ trọng quỹ phúc lợi trong tổng tiền lương cùng với việc gia tăng thêm các hình thức phúc lợi cho người lao động, thực hiện công khai, minh bạch quỹ phúc lợi
3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo, thăng tiến
Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo
Lên kế hoạch cần đào tạo bao nhiêu người với kỹ năng như thế nào, trình độ ra sao. Việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên cơ sở phân tích công việc, xem công việc nào là trọng tâm, đồng thời dựa trên hệ thống đánh giá thực hiện công viêc đã được đề xuất ở trên xác định kiến thức, kỹ năng người lao động còn yếu để bổ sung nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của công việc.
Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể, rõ ràng
Đối với từng đối tượng cụ thể, công ty phải đề ra mục tiêu mà họ cần đạt được sau mỗi khóa đào tạo. Những mục tiêu này vừa là tiêu chí cụ thể định hướng việc triển khai đào tạo, vừa là căn cứ để đánh giá hiệu quả đào tạo một cách rõ ràng sau khi kết thúc khóa đào tạo.
Hoàn thiện việc xác định đối tượng đào tạo
Các chương trình đào tạo cần phải thể hiện rõ là dành cho ai? Đối tượng như thế nào? Đó là những người đang thiếu hụt những kiến thức, kĩ năng gì? Người đó có đủ khả năng tiếp thu, sức khoẻ và thời gian để tham gia hay không? Thái độ của người đó đối với đào tạo thế nào? Đào tạo xong người đó sẽ làm gì? Sử dụng như thế nào? Trả lời được các câu hỏi trên thì chắc chắn bước xác định đối tượng đào tạo tại công ty sẽ chính xác và hiệu quả hơn. Tránh việc chọn đối tượng đào tạo dựa trên quan điểm cá nhân của nhà lãnh đạo và các mối quan hệ quen biết như đề cập trong phần thực trạng.
Hoàn thiện chương trình
Chú trọng đào tạo tin học và ngoại ngữ để đáp ứng nhu cầu của công việc. Ngoài ra, nhằm đem lại kết quả mang tính thực tế cho chương trình đào tạo, khi lựa chọn được giáo viên, công ty cần tổ chức cuộc hội thảo để phổ biến mục tiêu đào tạo và để các giáo viên tìm hiểu thực tế sản xuất kinh doanh của công ty. Chương trình đào tạo cần có sự kết hợp chặt chẽ của giáo viên giảng dạy và những người lao động lâu năm có kinh nghiệm, như vậy sẽ đáp ứng được mục tiêu đào tạo của công ty, vừa mang những kiến thức mới cho người lao động, lại bám sát với thực tế để người lao động có cơ hội áp dụng vào thực tế nhiều hơn.
Huy động và tăng cường chi phí cho công tác đào tạo và phát triển: công ty nên huy động tối đa nguồn tài chính để thành lập nên một Quỹ đào tạo và phát triển riêng cho công ty.
Hoàn thiện việc đánh giá kết quả và hiệu quả sau đào tạo
3.2.5. Thay đổi vị trí công việc
Đề xuất giải pháp: Phương án giải quyết được đưa ra là để tạo nguồn lực dự trữ thì tiến hành biện pháp đào tạo, thay đổi vị trí làm việc cho người lao động.
Mục đích của việc thay đổi vị trí công việc nhằm bổ sung kiến thức, kỹ năng cho người lao động, tạo nguồn nhân lực dự trữ khi cần thiết đồng thời tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả hơn, nhờ thay đổi vị trí công việc, người lao động có điều kiện thử sức mình trong vai trò mới, tích lũy thêm các kinh nghiệm, chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân, để cho họ thử sức của mình tại các cấp độ công việc khác nhau, để từ đó tìm ra những vị trí công việc phù hợp với sở trường của mình.
Đánh giá sau khi thực hiện thay đổi công việc: đồng thời để việc luân chuyển đạt hiệu quả khuyến khích cao thì cần có những đánh giá, khuyến khích, đề bạt, thăng tiến cho những đối tượng lao động vì có những cống hiến trong công việc của người lao động, không ngại khó, ngại khổ, chấp nhận nhận công tác mới khi cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ chung của tổ chức.
3.2.6. Cải thiện điều kiện, môi trường làm việc
Bản thân điều kiện và môi trường làm việc đã tốt tuy nhiên bên cạnh tác giả đề xuất xây dựng thêm nhà sinh hoạt chung cho người lao động, cụ thể là chỗ nghĩ trưa cho người lao động. Điều này giúp người lao động có thời gian nghỉ ngơi nhiều hơn, đi lại thuận lợi hơn, giúp người lao động phục hồi sức khỏe nhanh chóng hơn, đồng thời tạo không gian sinh hoạt chung sau giờ làm việc nhằm tăng cường tình đoàn kết, giao lưu giữa các đơn vị trong doanh nghiệp với nhau. Nhà sinh hoạt chung này có thể thiết kế thêm để sử dụng cho các hoạt động thể thao, vui chơi giải trí cho người làm việc sau những giờ làm việc căng thẳng của người lao động.
Ngoài ra, để xây dựng hình ảnh chính quy chuyên nghiệp cho đội ngũ công nhân viên trong Cảng, ngoài đồng phục cho công nhân sản xuất đã được thực hiện trong nhiều năm qua thì tác giả đề xuất thêm quy định đồng phục chung cho khối quản lý và phục vụ trong doanh nghiệp. Vì hàng ngày, khối lượng giao dịch hàng hóa, làm việc với khách hàng rất nhiều, nên để phân biệt cụ thể đâu là khách hàng, đâu là nhân viên của Cảng cần có quy định đồng phục chung, góp phần thể hiện nét văn hóa trong doanh nghiệp, người lao động khi được khoác lên mình trang phục của Cảng sẽ thấy được trách nhiệm của bản thân trong công việc, sẽ tích cực làm việc hơn để xứng đáng tự hào là một nhân viên của Cảng Đà Nẵng.
3.3. KIẾN NGHỊ
3.3.1. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà Nước và ngành
– Đào tạo nhà quản lý, thông qua các khóa đào tạo ngắn hạn, các khóa huấn luyện giúp họ am hiểu hơn về kinh tế, luật pháp, công nghệ đào tạo các kỹ năng quản lý thông qua các lớp ngắn hanjm các chương trình hội thảo.
– Phổ biến các thông tin về luật pháp như: chế độ tiền lương, phúc lợi bắt buộc thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, các hội thảo chuyên đề.
– Xây dựng và hoàn thiện hơn hệ thống cơ sở hạng tầng, hệ thống giao thông, điện nước, kết hợp doanh nghiệp xây dựng nhà ở hỗ trợ người lao động có thu nhập thấp ổn định cuộc sống.
– Nhà nước cần có những biện pháp kìm giá sinh hoạt để tiền lương thực tế đảm bảo cho cuộc sống người lao động.
3.3.2. Kiến nghị đối với Cảng Đà Nẵng
– Đảm bảo mức thu nhập bình quân hàng tháng như hiện nay cho người lao động, kết hợp hài hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích của người lao động để công tác tạo động lực đạt hiệu quả tốt nhất.
– Hoàn thiện việc xây dựng bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc
– Cần khắc phục những mặt chưa tốt trong công tác tạo động lực thông qua những giải pháp được đề xuất như ở trên một cách nhanh chóng, kịp thời
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Căn cứ vào cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động và phân tích thực trạng công tác tạo động động với điều kiện thực tế tại công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng, tác giả đưa ra phương án nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động. Cụ thể là xây dựng bản mô tả công việc, xây dựng mới nội dung bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, hoàn thiện hệ thống trả lương, thưởng, hoàn thiện công tác đào tạo phát triển, thay đổi vị trí công việc và cải thiện điều kiện, môi trường làm việc cho người lao động.
KẾT LUẬN
Tạo động lực lao động là một phần không thể thiếu trong công tác quản lý của mỗi doanh nghiệp, đóng vai trò vô cùng quan trọng quyết định hiệu quả công việc của tổ chức và người lao động. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, khi yếu tố con người ngày càng được quan tâm và đề cao hơn. Mặt khác, tạo động lực cho người lao động là một công tác phức tạp, khó khăn và lâu dài, không thể nhanh chóng hay vội vàng, đòi hỏi nhà quản lý không ngừng cố gắng, nỗ lực, liên tục theo dõi, từng bước xây dựng chính sách để hoàn thiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động với hiệu quả cao nhằm khuyến khích, động viên người lao động phát huy tối đa năng lực của mình.
Đối với công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng, vấn đề về tạo động lực cho người lao động càng có ý nghĩa to lớn hơn bởi sự cần thiết của nó. Thông qua luận văn “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng”, tác giả đã thấy rằng ban lãnh đạo của Cảng cũng rất quan tâm đến vấn đề này và đã đưa ra một số chính sách phù hợp quan tâm động viên người lao động, bên cạnh đó cũng còn tồn đọng một số vấn đề, trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng từ đó tác giả đã đề xuất các giải pháp hoàn thiện. Hy vọng các giải pháp mà tác giả đưa ra ít nhiều góp phần vào công tác tạo động lực và công tác quản lý lao động tại Cảng Đà Nẵng.
Mặc dù đã có những cố gắng, song với thời gian và trình độ còn hạn chế, luận văn của tác giả không tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Tác giả rất mong được sự đóng góp của Thầy Cô giáo và cán bộ công nhân viên trong công ty để tác giả có điều kiện và cơ hội nâng cao trình độ học tập kinh nghiệm vào việc vận dụng những kiến thức lý luận vào thực tế.
Một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn TS. Bùi Đức Hùng, cán bộ công nhân viên Cảng Đà Nẵng đã tận tình giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\LE THI THU HUONG
