Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP Vinaconex 25
Trong tất cả các yếu tố đầu vào của một doanh nghiệp, nguồn nhân lực là yếu tố then chốt và quyết định sự thành công của một doanh nghiệp.
Công ty CP Vinaconex 25 là thành viên của Tổng Công ty CP Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam – VINACONEX, là một trong những doanh nghiệp mạnh trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản tại miền Trung. Công ty hoạt động theo mô hình doanh nghiệp đại chúng (đã niêm yết trên sàn chứng khoán từ năm 2009), kết quả SXKD Công ty liên tục tăng trưởng tốt trong những năm gần đây. Đối với công tác quản trị nguồn nhân lực, Công ty rất chú trọng và đề cao, trong đó có xây dựng nhiều giải pháp thu hút và phát huy hết năng lực NLĐ nói chung và nhân viên nói riêng, đóng góp cho nhu cầu phát triển của Công ty. Tuy nhiên, từ đầu năm 2015 đến nay, cùng với sự nóng lên của thị trường bất động sản kéo theo sự phát triển của ngành xây dựng, năng suất làm việc của nhân viên công ty chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của Công ty và đặc biệt có dấu hiệu nhân viên chuyển sang làm việc ở các Công ty khác.
Đối với Công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, lao động gián tiếp – nhân viên là xương sống của công ty.
Vì những lý do trên tác giả đã chọn “Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP Vinaconex 25” làm luận văn cao học của mình.
Ý nghĩa đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa lý luận và thực tiễn
Ý nghĩa lý luận: Đề tài góp phần phát triển lý thuyết về tạo động lực cho nhân viên làm việc ở các doanh nghiệp.
Ý nghĩa về mặt thực tiễn: Với những thu thập, phân tích, đánh giá thực tế tại DN, đề tài giúp cho các nhà quản trị VINACONEX 25 thấy rõ tổng quan và chi tiết các chính sách trong quản trị nguồn nhân lực, tác động của nó đến môi trường, tinh thần, hiệu quả làm việc của nhân viên, đưa ra những giải pháp giúp nhà quản trị DN có những chính sách tạo động lực phù hợp nâng cao hiệu quả làm việc và sự gắn bó với công ty của nhân viên.
Thứ nhất: Hệ thống hóa những lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động và tạo động lực trong lao động, chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho NLĐ.
Thứ hai: Nghiên cứu thực tiễn về các hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên mà VINACONEX 25 đã thực hiện trong thời gian qua, tìm ra những nguyên nhân làm hạn chế.
Thứ ba: Từ những thực trạng đã tìm hiểu được và cơ sở lý luận khoa học về tạo động lực làm việc đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty CP Vinaconex 25.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP Vinaconex 25.
Phạm vi nghiên cứu: nhân viên đang làm việc tại Công ty CP Vinaconex 25.
Các phương pháp sử dụng chủ yếu là thống kê, phân tích – tổng hợp.
Do thời gian không nhiều nên luận văn sử dụng các số liệu thứ cấp là chính.
Số liệu thống kê được thu thập thông qua khảo sát tại công ty, các tài liệu thống kê, báo cáo, báo, tạp chí, internet và các kết quả nghiên cứu khác được công bố.
Ngoài mở đầu, kết luận, các danh mục khác nhau, tài liệu tham khảo và phụ lục thì luận văn được kết cấu thành 3 chương chính với tên gọi từng chương cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP Vinaconex 25.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP Vinaconex 25.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
1.1.1. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực làm việc
Bản chất của động lực làm việc là những gì kích thích con người hành động để đạt được mục tiêu nào đó. Mục tiêu của con người đặt ra là một cái có ý thức được phản ánh bởi động cơ của NLĐ và quyết định hành động của họ.
Tạo động lực làm việc là việc xây dựng, thực thi các biện pháp, giải pháp khuyến khích NLĐ nâng cao năng suất lao động, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật… thông qua các đòn bẫy kích thích về vật chất và tinh thần.
1.1.2. Một số học thuyết vận dụng để tạo động lực làm việc cho người lao động
1.1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow
1.1.2.2. Thuyết X- Thuyết Y của MC Gregor (1957)
1.1.2.3. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc cho người lao động
Động lực của NLĐ không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực thuộc về phía bản thân NLĐ, môi trường sống và làm việc của NLĐ. Như vậy, hành vi có động lực của NLĐ trong tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành ba nhóm sau:
1.2.1. Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động
– Hệ thống nhu cầu cá nhân
– Mục tiêu cá nhân
– Khả năng và kinh nghiệm làm việc
– Đặc điểm cá nhân người lao động
– Mức sống của người lao động
1.2.2. Nhóm nhân tố thuộc về công ty
– Công việc mà người lao động đảm nhận
– Đặc điểm kỹ thuật công nghệ
– Điều kiện làm việc
– Phong cách quản lý của người lãnh đạo
– Văn hóa doanh nghiệp
– Các chính sách quản lý nhân sự
– Cơ cấu tổ chức
1.2.3. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
– Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội
– Pháp luật của chính phủ
– Hệ thống phúc lợi xã hội
– Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc
1.2.4. Các nhân tố thuộc về công việc
– Nội dung công việc
– Tính hấp dẫn của công việc
– Khả năng thăng tiến
1.3. Nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
1.3.1. Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc
Căn cứ vào mục tiêu phát triển chung của tổ chức để tiến hành xác định các mục tiêu trong hoạt động quản trị nhân lực. Việc xác định mục tiêu của tạo động lực lao động là một trong những khâu quan trọng của công tác này.
Mục tiêu của tạo động lực cho người lao động nhằm thúc đẩy năng suất lao động tăng lên, hiệu quả, chất lượng công việc được nâng cao và gắn kết lâu dài người lao động với doanh nghiệp.
1.3.2. Xác định nhu cầu của người lao động
Theo hệ thống phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhu cầu có thứ bậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc NLĐ hành động. Nhu cầu của con người luôn có sự thay đổi theo từng giai đoạn, giới tính khác nhau có nhu cầu khác nhau, độ tuổi khác nhau có nhu cầu khác nhau, trình độ khác nhau có nhu cầu khác nhau, … nên cầu phải xác định nhu cầu NLĐ thường xuyên để xác có những chính sách tạo động lực phù hợp.
1.3.3. Các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động
Dựa trên cơ sở mục tiêu tạo động lực của doanh nghiệp và kết quả khảo sát xác định nhu cầu của người lao động, doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu của NLĐ từ đó tạo ra động lực cho người lao động, hướng tới mục tiêu của tổ chức. Chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động chủ yếu trên hai mặt sau:
1.3.3.1. Các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động về đãi ngộ vật chất
Nhà quản lý thường đưa ra những chính sách tạo động lực cho nhân viên về mặt vật chất như:
a. Tiền lương, tiền công
– Chính sách tính lương
– Cách thức trả lương
b. Các khuyến khích tài chính
– Tiền thưởng
– Phụ cấp
– Phúc lợi và dịch vụ
1.3.3.2. Các chính sách tạo động lực làm việc cho NLĐ về khuyến kích tinh thần
a. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ công việc cho người lao động
Công tác xác định chính xác rõ ràng nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao động là cơ sở chính để đánh giá khả năng, kết quả làm việc, ghi nhận thành tích đóng góp của từng cá nhân.
b. Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ công việc cho người lao động
Trên cơ sở mô tả công việc và các tiêu chuẩn thực hiện công việc của từng vị trí trong doanh nghiệp, doanh nghiệp tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động thường xuyên và công bằng sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc.
c. Bố trí công việc phù hợp cho người lao động
Để động viên nhân viên, công việc thường được bố trí theo hai dạng sau:
Phân công việc đúng người.
Phân công người đúng việc.
d. Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi
Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà NLĐ phải tiếp xúc hàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của NLĐ. Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho NLĐ yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực.
e. Môi trường quan hệ xã hội
Mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản lý là vô cùng quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Tương tự như mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản lý, mối quan hệ với đồng nghiệp cũng không kém phần quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc của mỗi cá nhân cũng như của cả tổ chức. Mối quan hệ giữa nhân viên với nhà quản lý và mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau đã tạo nên môi trường xã hội của Công ty. Môi trường xã hội trong công ty gắn kết, quan tâm lẫn nhau, ít mâu thuẫn cũng là một động lực tốt cho NLĐ làm việc và gắn bó với công ty.
f. Cơ hội thăng tiến và nâng cao trình độ
Học thuyết Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu. Khi những nhu cầu cơ bản được đáp ứng, người lao động sẽ chú ý đến nhu cầu bậc cao. Bởi vậy, thăng tiến gắn liền với những người có năng lực, muốn khẳng định mình và vươn lên. Học thuyết F.Herzberg đã chỉ ra rằng nhóm các yếu tố then chốt để tạo ra động lực và sự thỏa mãn của người lao động bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong những công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến. Như vậy, thăng tiến chính là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của người lao động.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Vinaconex 25
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
- Tên công ty: Công ty Cổ phần Vinaconex 25
- Địa chỉ: Số 89A đường Phan Đăng Lưu, TP. Đà Nẵng
Quá trình hình thành và phát triển:
- Thành lập năm 1984: Công ty Xây lắp số 3 tỉnh Quảng Nam – Đà Nẵng.
- 2002-2004: Đổi mới: Gia nhập thành viên Tổng Công ty Vinaconex.
- 2005- nay: Phát triển. Cổ phần hóa, đổi tên thành Công ty cổ phần Vinaconex 25. Niêm yết cổ phiếu lên Sàn HNX (2009).
2.1.2. Đặc điểm ngành nghề Sản xuất kinh doanh
Công ty cổ phần Vinaconex 25 hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực thi công xây lắp (dân dụng, công nghiệp, hạ tầng, giao thông), sản xuất vật liệu xây dựng và bất động sản.
2.1.3. Khái quát tình hình Sản xuất kinh doanh của Công ty
Trong những năm gần đây công ty hoạt động sản xuất kinh doanh tăng trưởng khá, kết quả sản xuất kinh doanh năm 2015: doanh thu đạt 1.005 tỷ đồng (tăng trưởng 13,95% so với năm 2014), lợi nhuận sau thuế đạt 24,58 tỷ đồng (tăng trường 19,2% so với năm 2014).
2.2. Một số nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
2.2.1. Đặc điểm về truyền thống văn hoá doanh nghiệp
Công ty có bề dày về văn hoá, được thành lập từ năm 1984 trải qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, Ban Lãnh đạo Công ty, CBCNV và người lao động trong Công ty đã động viên, hỗ trợ nhau vượt qua nhiều giai đoạn khó khăn của đất nước nói chung và Công ty nói riêng, đã cổ phần hoá thành công và phát triển trở thành một trong ít đơn vị xây dựng tại miền Trung có doanh thu trên 1.000 tỷ đồng. Đó là bề dày truyền thống của Công ty đã góp phần gắn kết NLĐ làm việc tâm huyết và gắn bó với Công ty.
2.2.2. Đặc điểm về vốn, hiệu quả sản xuất kinh doanh
Công ty hoạt động theo mô hình công ty đại chúng, nhiều năm liền được Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội (HNX) vinh danh trong Top 10 doanh nghiệp tiến bộ nhất về minh bạch trên sàn chứng khoán.Tất cả các chỉ tiêu về Tổng tài sản, nguồn vốn chủ sở hữu, tỷ trọng vốn CSH/Tổng tài sản và Lợi nhuận ròng/Vốn CSH (ROE) đều tăng thể hiện VINACONEX 25 đang hoạt động SXKD có hiệu quả và ngày càng phát triển, đây là kết quả cống hiến của NLĐ làm việc cho Công ty và cũng là động lực lớn thúc đẩy người NLĐ gắn bó, tiếp tục cống hiến để Công ty ngày cảng phát triển hơn nữa.
2.2.3.1. Về mặt số lượng:
Số lượng nhân viên của Công ty trong những năm gần đây biến động từ 300 đến 350 người. Năm 2016 số lượng nhân viên là 299 người do những định biên, tinh lọc nâng cao chất lượng nhân viên, thúc đẩy nhân viên có chất lượng nổ lực làm việc hơn nữa để khẳng định mình.
2.2.3.2. Về mặt chất lượng
- Giới tính: Do đặc trưng ngành nghề hoạt động nên tỷ lên nhân viên Nam chiếm cao hơn nhân viên nữ. Năm 2016, tỷ lệ nhân viên Nam chiếm 82% trong khi đó Nữ chiếm 18% tổng số lao động công ty.
- Độ tuổi: Độ tuổi lao động trung bình của VINACONEX 25 là 34,5 tuổi ,trong đó nhóm độ tuổi từ 28 – 39 luôn chiếm tỷ lệ cao (53%), đây là độ tuổi đã tích lũy được kinh nghiệm, đang trong giai đoạn có sức khỏe tốt, là đội ngũ nòng cốt để phát triển doanh nghiệp. Do đặc điểm về độ tuổi khác nhau nên nhu cầu đối với công việc của mỗi nhóm tuổi cũng khác nhau.
- Trình độ chuyên môn: Chất lượng trình độ của nhân viên của VINACONEX 25 ngày càng tăng, tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học năm 2014 là 70.22% đến năm 2016 là 81,27%, tỷ lệ nhân viên có trình độ cao đẳng và trung cấp giảm nhẹ năm từ năm 2014 là 13,48% đến năm 2016 còn 13,04%, đối với nhân viên có trình độ sơ cấp chưa qua đào tạo giảm mạnh từ 16,29% vào năm 2014 còn 5,69% vào năm 2016.
- Chức danh công việc: Cơ cấu lao động phân chia theo chức danh công việc cho thấy cán bộ chuyên môn nghiệp vụ của Công ty chiếm đa số 85,28%, chức danh Trưởng, phó các phòng ban đơn vị 12,37% và Ban giám đốc chiếm 2,34%.
- Cơ cấu tổ chức: Theo mô hình doanh nghiệp cổ phần
2.3. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Vinaconex 25
2.3.1. Thiết kế khảo sát các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Vinaconex 25
Số lượng nhân viên của Công ty cổ phần Vinaconex 25 tính đến ngày 31/12/2016 là 299. Tác giả xác định kích thước mẫu 50% nhân sự hiện có là 150 người. Để đạt được kích thước này tác giả phát đi 170 bảng câu hỏi. Thực tế số lượng phiếu khảo sát thu về 155 phiếu, trong đó có 1 phiếu không hợp lệ do người được hỏi tẩy xóa, bỏ trống bảng câu hỏi. Số lượng phiếu đưa vào phân tích là 154 phiếu.
2.3.2. Xác định mục tiêu tạo động lực
Ban lãnh đạo công ty đã xác định mục tiêu của tạo động lực làm việc cho nhân viên là để tạo ra năng suất, hiệu quả công việc cao, nhân viên yên tâm công tác, say mê với công việc và thực hiện công việc trách nhiệm, nhiệt huyết với công việc được giao, thu hút những nhân lực chất lượng cao về với tổ chức.
2.3.3. Thực trạng công tác xác định nhu cầu của nhân viên tại Công ty
Hiện nay, Công ty đã tiến hành công tác xác định nhu cầu của nhân viên thông qua hội nghị cán bộ công nhân viên hàng năm, thông qua tổ chức công đoàn, các tham luận được chuẩn bị trước và ý kiến trực tiếp tại hội nghị, Ban lãnh đạo tập hợp rút kinh nghiệm. Cách xác định nhu cầu của nhân viên như trên là chưa khoa học, chính xác.
2.3.4. Thực trạng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP Vinaconex 25
2.3.4.1. Hệ thống chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên về đãi ngộ vật chất
a. Chính sách lương và chi trả lương
Công ty xây dựng cơ chế lương rất rõ ràng, minh bạch, gắn với kết quả làm việc của từng nhân viên.
+
Tại VINACONEX 25, các khoản thưởng được xem là Chi trả lương chi thêm, trên cơ sở kết quả hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên trong kỳ; mức đóng góp của từng nhân viên vào kết quả SXKD của Công ty; mức tiền lương chức danh được duyệt; thời gian làm việc thực tế trong kỳ; Tổng quỹ tiền lương, hiệu quả SXKD trong kỳ của Công ty để xem xét chi trả lương chi thêm (được xem như là khoản thưởng theo lương).
c. Các chế độ bắt buộc theo lương
Tiền lương tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp đã bao gồm trong lương chức danh, gọi là “Tiền lương cơ bản” là thang lương, bảng lương do Công ty xây dựng trên cơ sở những quy định của pháp luật được đăng ký với Sở LĐ TB&XH thành phố Đà Nẵng.
Khảo sát đánh giá chính sách lương, thưởng và trả lương của Công ty
Qua kết quả khảo sát trên cho thấy: Về chính sách lương và lương chi thêm (thưởng) của Công ty được nhân viên đánh giá là minh bạch, rõ ràng khi có đến 44.2% người được hỏi chọn “Tốt” và 35.1 % chọn “Rất tốt”, điều đó thể hiện Công ty đã xây dựng chính sách tiền lương và lương chi thêm (thưởng) được nhân viên đánh giá cao, phù hợp với tính chất mô hình Công ty cổ phần đại chúng, ai đóng góp nhiều được hưởng nhiều, ai đóng góp ít hưởng ít.
Đối với về việc trả lương cho nhân viên tương xứng với kết quả làm việc, kết quả khảo sát có cho thấy mức độ đánh giá chỉ ở mức trung bình (giá trị trung bình =3.31). Qua khảo sát cho thấy đối với khối Văn phòng có tỷ lệ nhân viên hài lòng về chi trả lương cao, khối Công trường có tỷ lệ nhân viên không thỏa mãn về chi trả lương của Công ty. Qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại các công trường của Công ty tại khu vực Đà Nẵng, tác giả đã ghi nhận được nguyên nhân không hài lòng về việc chi lương là do: Quản lý tại các công trường giao việc đầu tháng không rõ ràng, đầy đủ, trong quá trình thực hiện nhiệm vụ phát sinh nhiều việc ngoài danh mục được giao, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc cuối tháng thực hiện chưa minh bạch, đánh giá chưa thấu đáo, nhận xét một phía, còn nhiều cảm tính.
Tuy nhiên, mức độ đánh giá về tính cạnh tranh trong mức lương giữa Công ty với các doanh nghiệp trong ngành được đánh giá cao với mức trung bình = 3.94. Tỷ lệ nhân viên lựa chọn mức tốt và rất tốt chiếm 73.8%. Kết quả khảo sát phù hợp với số liệu thực tế, thu nhập bình quân nhân viên của Công ty năm 2016 là 12,9 triệu đồng/ nhân viên[1], trong khi đó đối với thu nhập nhân viên ngành xây dựng và bất động sản năm 2016 của cả nước: Kỹ sư – kiến trúc sư là 12 triệu đồng/tháng, Kỹ thuật viên/cán sự là 7 triệu đồng/tháng[2].
Công ty cũng thực hiện tốt các chế độ bắt buộc theo lương như BHXH, BHYT, BHTN, … Qua thực tế khảo sát tiêu chí này cũng có mức đánh giá cao. Giá trị trung bình của tiêu chí này = 3.80, tỷ lệ nhân viên lựa chọn mức tốt và rất tốt chiếm 65.6%.
2.3.4.2. Hệ thống chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên về khuyến khích tinh thần
a. Xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ công việc.
b. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên
c. Bố trí nhân viên phù hợp để thực hiện công việc
d. Môi trường và điều kiện làm việc
f. Cơ hội thăng tiến và nâng cao trình độ
g. Về tổ chức Công đoàn
2.4. Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Vinaconex 25
Thứ nhất: Văn hoá doanh nghiệp
Trải qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, VINACONEX 25 đã trải qua nhiều giai đoạn khác nhau, thuận lợi có, khó khăn có song mọi mục tiêu điều hướng đến Giá trị Công ty theo đuổi là: “Phát triển nguồn nhân lực, đem đến cho người lao động những lợi ích thỏa đáng về vật chất lẫn tinh thần, tạo cơ hội phát triển cá nhân cùng với sự phát triển của Công ty. Ghi nhận giá trị sáng tạo và đóng góp của mọi thành viên trong Công ty”. Đó là những giá trị văn hoá đặc sắc của công ty, nó mang ý nghĩa giàu tính nhân văn nhưng cũng gắn trách nhiệm của cá nhân trong tập thể, khuyến kích từng cá nhân nổ lực phấn đầu làm việc vì tập thể và vì chính quyền lợi của chính mình.
Thứ hai: Xác định mục tiêu tạo động lực
Ban lãnh đạo công ty đã xác định rất rõ về mục tiêu tạo động lực làm việc cho nhân viên trong công ty là để tạo ra năng suất, nâng cao hiệu quả công việc, nhân viên làm việc nhiệt huyết và yên tâm công tác gắn bó với công ty, thu hút nhân lực chất lượng cao. Nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra sản phẩm chất lượng, tăng tính cạnh tranh trên thị trường và góp phần phát triển công ty một cách bềnh vững.
Thứ ba: Hệ thống tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng đãi ngộ vật chất
Chính sách lương, lương chi thêm (thưởng): Công ty đã xây dựng quy chế trả lương gắn với doanh thu có nghĩa tiền lương gắn với kết quả thực hiện công việc của nhân viên, điều đó thể hiện sự công bằng, thúc đẩy nhân viên nổ lực làm việc vì quyền lợi được hưởng. Quy chế trả lương, lương chi thêm (thưởng) đã phát huy hiệu quả và phần lớn nhân viên đánh giá là rõ ràng và minh bạch.
Ngoài ra, trong công thức tính lương đã thể hiện sự nhân văn khi đảm bảo nhân viên nhận được mức lương tối thiểu bằng mức lương chức danh nếu tháng đó không hoàn thành nhiệm vụ, nhưng Quy chế cũng quy định nếu không hoàn thành nhiệm vụ quá ba tháng sẽ hạ bậc lương chức danh hoặc chấm dứt hợp đồng lao động, tạo động lực cho nhân viên phấn đấu làm việc vì mục tiêu chung của Công ty và quyền lợi của cá nhân.
Công tác chi trả lương chi thêm (thưởng): Được Công ty xây dựng quy chế rõ ràng, trên nguyên tắc tạo ra sự công bằng, nhân viên có đóng góp nhiều cho Công ty sẽ được thưởng nhiều và ngược lại.
Từ hiệu quả sản xuất kinh doanh tốt và quan tâm đến thu nhập của nhân viên, Công ty đang tạo ra thu nhập tốt nhân viên, có tình cạnh tranh cao trong ngành nên phần lớn nhân viên đánh giá cao về thu nhập từ công ty, tạo động lực lớn cho nhân viên làm việc.
Các hình thức phúc lợi bắt buộc được thực hiện đầy đủ và đúng pháp luật.
Thứ tư: Hệ thống tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng tinh thần
Công ty đã tạo ra được môi trường làm việc thoải mái, điều kiện làm việc tốt. Công ty thường xuyên củng cố và nâng cao tinh thần đoàn kết của tập thể, quan tâm đến đời sống vật chất lẫn tinh thần giúp người nhân viên giúp họ yên tâm làm việc việc và cống hiến cho Công ty. Công ty đang trong giai đoạn phát triển mạnh, mở rộng quy mô, địa bàn hoạt động và hướng đến phát triển một cách bền vững, đòi hỏi Công ty phải luôn thay đổi và hoàn thiện về quản trị trong mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp bằng hệ thống các quy chế quản trị nội bộ, trong đó quan trọng nhất là quản trị nguồn nhân lực đảm bảo công bằng, minh bạch và khách quan, tạo động lực làm việc cho nhân viên, gắn bó với Công ty.
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
Thứ nhất: Cách thức tiến hành xác định nhu cầu của nhân viên của Công ty chưa hợp lý, độ chính xác chưa cao.
Thứ hai: Chưa xây dựng được hệ thống xác định nhiệm vụ công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí công việc dẫn đến việc đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ cho nhân viên còn nhiều bất cập.
Thứ ba: Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên về khuyến khích tinh thần còn nhiều bất cập cho các bộ phận có tính chất công việc đặc thù:
Chưa có giải pháp tốt về thời gian làm việc cho phòng Đấu thầu – QLDA và khối Công trường.
Chưa có giải pháp tốt trong việc bố trí nhân viên cho các công trường xa, dẫn đến nhân viên bỏ việc ngày càng tăng.
Thứ tư: Mối quan hệ xã hội trong công ty còn chưa tốt: quan hệ giữa quản lý cấp trung với nhân viên còn gặp vấn đề.
Đối với đặc thù ngành nghề, quản lý cấp trung (Trưởng, Phó phòng/ban, Chỉ huy trưởng, chỉ huy phó các công trường) thường xuyên bị áp lực từ Chủ đầu tư, từ lãnh đạo cấp cao nên có thái độ ứng xử căng thẳng với nhân viên, làm cho nhân viên cảm giác không thoải mái làm việc, mối quan hệ giữa quản lý cấp trung và nhân viên căng thẳng, không hài lòng với nhau.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI
3.1. Chiến lược phát triển, chiến lược phát triển nguồn nhân lực và quan điểm tạo động lực làm việc tại Công ty CP Vinaconex 25
3.1.1. Chiến lược phát triển của Công ty CP Vinaconex 25 đến năm 2020
3.1.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty CP Vinaconex 25
3.1.3. Quan điểm tạo động lực làm việc cho nhân viên của Công ty CP Vinaconex 25
3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP Vinaconex 25
3.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu của nhân viên
3.2.1.1. Lựa chọn phương pháp xác định nhu cầu của nhân viên
Tiến hành khảo sát đánh giá nhu cầu của nhân viên theo 05 bước sau:
Bước 1: Xác định những nhu cầu đối với công việc của nhân viên. Trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow, theo từng giai đoạn, từng thời kỳ khác nhau, công ty chọn nhóm nhu cầu khảo sát phù hợp với vấn đề đang quan tâm của nhân viên, có thể liệt kê ra một số nhu cầu của nhân viên như: Thu nhập cao, công việc ổn định, công việc thú vị thách thức, cơ hội học tập, thăng tiến, điều kiện lao động…
Bước 2: Thiết kế phiếu khảo sát nhu cầu của nhân viên.
Trên cơ sở lựa chọn nhóm nhu cầu cần khảo sát, tiến hành thiết kế phiếu khảo sát: Anh/Chị hãy đánh giá mức độ quan tâm của Anh/Chị hiện nay về các nhu cầu sau theo thứ tự quan trọng hoặc ưu tiên từ 1 (quan trọng nhất) đến 10 (ít quan trọng nhất).
Bước 3: Tiến hành khảo sát nhu cầu, tỷ lệ số phiếu chia theo lao động quản lý và công nhân viên dựa vào tỷ lệ giữa lao động quản lý và nhân viên tại công ty.
Bước 4: Xử lý số liệu. Từ số liệu khảo sát phải tiến hành tính các mức độ quan trọng (hay ưu tiên) bình quân của tất cả các yếu tố dựa vào công thức tính số bình quân:
(i,j = 1,2,3…n); n là số yếu tố và mức độ quan trọng.
Trong đó:
: là mức độ quan trọng (ưu tiên) bình quân của yếu tố i.
: là mức độ quan trọng thứ j.
: là tần số của mức độ quan trọng thứ j của yếu tố i.
Bước 5: Với kết quả xử lý số liệu, sếp thứ hạng mức độ quan trọng (hay ưu tiên) với điểm bình quân , tiến hành đánh giá và kết luận về nhóm nhu cầu quan trọng (hay ưu tiên) theo sự lựa chọn của nhân viên.
Việc đánh giá nhu cầu của nhân viên nên triển khai thường xuyên hàng năm vì nhu cầu của nhân viên luôn thay đổi. Việc làm này giúp cho nhà quản trị nắm bắt được mong muốn, nguyện vọng của người lao động từ đó đưa ra những giải pháp thích hợp nhằm tăng cường động lực cho người lao động làm việc.
3.1.2.2. Xác định nhu cầu làm việc của nhân viên
Tiến hành khảo sát xác định nhu cầu của nhân viên Công ty, tác giả thu được kết quả sau:
Qua bảng tổng hợp trên cho thấy “Công việc ổn định” và “Thu nhập cao và thỏa đáng” là nhu cầu được nhân viên tại Công ty xếp hạn là nhu cầu cần thiết và quan trọng bậc nhất nhì. Theo như Maslow thì đây là những nhu cầu bậc thấp, trong khi đó những nhu cầu bậc cao hơn được nhân viên đánh giá tầm quan trọng đối với họ ở mức thấp. Nhu cầu xếp thứ ba là “Lịch trình làm việc hợp lý”, với áp lực thời gian làm việc hiện nay, nhân viên phải thường xuyên tăng ca thì sự lựa chọn này là hợp lý.
Từ kết quả khảo sát xếp loại nhu cầu chung trên, tác giả dùng phân tích ANOVA để phân tích so sánh sự khác nhau theo từng nhóm mục tiêu: như giới tính, bộ phận làm việc, độ tuổi.
3.2.2. Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua việc xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ công việc và đánh giá hoàn thành nhiệm vụ công việc cho nhân viên
3.2.2.1. Công tác xác định nhiệm vụ, xây dựng và triển khai tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ công việc
Các bước tiến hành:
Bước 1: Liệt kê các công việc cần phân tích đồng thời đánh dấu ký hiệu mã công việc cho mỗi công việc.
Bước 2: Liệt kê, phân loại những thông tin cần thu thập.
Bước 3: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin phù hợp.
Thu thập qua bảng câu hỏi khảo sát, kết hợp phỏng vấn, quan sát phân tích toàn diện.
Bước 4: Tiến hành thu thập thông tin
Thông tin cần thu thập để phân tích là các thông tin về công việc, điều kiện làm việc, các nhiệm vụ và trách nhiệm với công việc, các yêu cầu của người thực hiện công việc.
Bước 5: Xử lý các thông tin thu thập được và xây dựng các bản phân tích công việc để sử dụng vào mục đích cụ thể:
Phương pháp xử lý thông tin được sử dụng là các phương pháp thống kê, phân tích, toán học suy luận để tổng hợp và phân tích kết quả khảo sát.
Sau khi đã thu thập và xử lý những thông tin, người phân tích công việc, nhân viên và người quản lý trực tiếp cần xem xét, thảo luận, thống nhất đưa ra bảng mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bảng mô tả công việc gồm những thông tin về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện thực hiện công việc, các mối quan hệ và các vấn đề có liên quan đến thực hiện một công việc cụ thể.
Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc: liệt kê tất cả các tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được ghi trong Bảng mô tả công việc.
3.2.2.2. Công tác đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ công việc
Trên cơ sở nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ công việc, lượng hoá các tiêu chí để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên một cách khoa học, cần để nhân viên tự đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ công việc của mình, rồi quản lý đánh giá lại để so sánh đối chiếu, nếu có chênh lệch thì phải trao đổi trực tiếp để kết quả đánh giá được công khai và thoả mãng giữa hai bên.
3.2.3. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên ở các bộ phận có tính chất công việc đặc thù
3.2.3.1. Giải pháp về thời gian làm việc cho Phòng Đấu thầu – QLDA và khối Công trường
Đối với Phòng Đấu thầu: Đào tạo nhân viên phòng theo hướng chuyên môn hoá cho từng công việc. Tổ chức phòng thành nhiều tổ nhỏ, mỗi tổ bao gồm đầy đủ những thành viên chuyên môn. Mỗi tổ phục trách thực hiện một gói thầu hoàn chỉnh, các tổ luân phiên nhau được nghỉ ngơi, tái tạo sức làm việc. Công ty cần trang bị các phần mềm chuyên môn đầy đủ, có độ tin cây cao, giảm bớt những thao tác thủ công trong việc lập giá dự thầu và biện pháp thi công. Ngoài tiền lương ngoài giờ, Công ty cần xây dựng chế độ thưởng cho kết quả đấu thầu, có thể theo tỷ lệ phần trăm giá trị trúng thầu nhằm tạo động lực, thúc đẩy cho nhân viên hăng say làm việc theo đúng đặc thù công việc.
Đối với Bộ phận công trường: Trên cơ sở tiến độ tổng thể hoàn thành dự án, lập các mốc thời gian quan trọng, ứng với mỗi mốc thời gian đó Công ty có chế độ thưởng thích đáng khi Ban chỉ huy công trình đạt tiến độ từng mốc đã đề ra. Căn cứ tiến độ đó, Ban chỉ huy công trình lập nhiệm vụ cho từng bộ phận, từng cá nhân làm cơ sở để đánh giá khen thưởng tương đương (thưởng vật chất và phi vật chất). Phân ca, bố trí lao động làm việc hợp lý, đảm bảo chế độ bồi dưỡng ăn ca, bố trí thời gian nghỉ bù sau tăng ca phù hợp cho NLĐ tái tạo lại sức lao động.
Đối với thưởng Vật chất: Ngoài chế độ tiền lương ngoài giờ, trên cơ sở tiền thưởng của Công ty, đánh giá sự đóng góp của từng bộ phận, cá nhân, Ban chỉ huy công trình phân bổ tiền thưởng cho nhân viên một cách khách quan và công khai.
Đối với phần thưởng phi vật chất: Nhân viên hoàn thành xuất sắc và tốt nhiệm vụ theo các mốc tiến độ nói trên, ngoài thời gian nghỉ bù sau tăng ca cần bố trí nghỉ dưỡng cùng gia đình trong khoản thời gian phù hợp, để hồi phục sức lao động, có thời gian chăm sóc gia đình, duy trì các mối quan hệ khác.
3.2.3.2. Giải pháp về chính sách tạo động lực cho nhân viên làm việc ở các công trường xa và giải pháp chiến lược nhân sự lâu dài cho công ty ở các khu vực
Xây dựng Quy chế đãi ngộ cho nhân viên công tác xa: Có chính sách đãi ngộ phù hợp với từng địa bàn cụ thể, không thể đánh đồng như hiện nay, vì mỗi khu vực có những đặt thù khác nhau như phương tiện đi lại, giá cả tiêu dùng khác nhau.
Xây dựng nhân sự lâu dài tại các khu vực chiến lược: Đối với khu vực chiến lược phát triển công ty lâu dài, tổ chức nhân sự những khu vực này bước đầu xây dựng từ những nhân viên nòng cốt điều động từ công ty, kết hợp tuyển nhân viên địa phương và phát triển trở thành nhân sự nòng cốt thay thế nhân viên điều động từ công ty.
3.2.4. Giải pháp tạo động lực lao động qua cải thiện mối quan hệ giữa quản lý cấp trung và nhân viên
Giảm áp lực công việc: Chia sẻ cho nhân viên không chỉ thông qua giao nhiệm vụ công việc mà phải truyền đạt cho mỗi nhân viên thấu hiểu được công việc được giao và chia sẻ trách nhiệm với cấp trên.
Cải tiện Ứng xử: Để cải thiện hành vi ứng xử giữa quản lý cấp trung với nhân viên nói riêng và ứng xử trong Công ty nói chung cần phải thực hiện các việc cụ thể:
Đào tạo nâng cao kỷ năng giao tiếp và có chế tài đánh giá về mặt con người cụ thể như đánh giá hoàn thành nhiệm vụ công việc.
KẾT LUẬN
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một đòi hỏi tất yếu bởi nó tác động trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Động lực làm việc là sự khao khát khẳng định năng lực và tự nguyện của bản thân nhằm phát huy mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp. Để tạo động lực cho nhân viên, doanh nghiệp cần vận dụng một hệ thống các chính sách, các biện pháp, cách thức quản lý nhằm làm cho họ có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho doanh nghiệp.
Luận văn vừa có những đóng góp cả về mặt khoa học và ứng dụng thực tiễn. Luận văn đã nghiên cứu một cách có hệ thống về vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc. Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc, làm rõ những thành tựu và hạn chế, tìm nguyên nhân của những hạn chế, đề xuất các giải pháp mới về công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty. Các giải pháp mang tính thực tiễn cao. Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà quản trị trong Công ty về việc xây dựng chính sách tạo động lực llàm việc.
Luận văn được sự hướng dẫn và giúp đỡ tận tình của TS. Nguyễn Phi Sơn và Lãnh đạo Văn phòng Đại diện Tổng công ty CP Vinaconex tại Đà nẵng, Lãnh đạo và các anh, chị, em trong Công ty CP Vinaconex 25. Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù rất cố gắng nhưng do tầm nhìn còn hạn chế nên tác giả không tránh khỏi những sai sót trong quá trình viết luận văn, tác giả mong nhận được sự góp ý của các thầy, cô và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn.
Trân trọng cảm ơn!
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\LE QUOC HUNG\SAU BAO VE
