Quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Bưu chính Viettel Kon Tum – Tổng Công ty cổ phần bưu chính Viettel
Như chúng ta đã biết nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng bên trong của DN và tạo nên sự thành bại của một DN. Việc quản trị nguồn nhân lực là một nhiệm vụ quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mọi tổ chức, đặc biệt là trong ngành dịch vụ như bưu chính và viễn thông. Chi nhánh Bưu chính Viettel Kon Tum – một đơn vị thuộc Tổng Công ty cổ phần bưu chính Viettel cũng không ngoại lệ. Khi nền kinh tế thị trường đầy biến động, cạnh tranh ngày càng gay gắt khốc liệt nếu không biết làm mới mình thì không thể tồn tại. Để có thể đứng vững và phát triển trong hoàn cảnh đó, các DN cần phải biết phát huy mọi nguồn lực của mình. Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật…thì nguồn nhân lực là quan trọng nhất, quý giá nhất của mọi DN bởi vì con người làm chủ vốn vật chất và tài chính. Nếu một tổ chức hay DN làm tốt công tác quản trị nhân lực thì tổ chức đó sẽ có cơ cấu hợp lý, tồn tại và ngày càng phát triển vững mạnh. Nhưng nếu hoạt động quản trị nhân lực trong DN đó không được chú trọng hoặc làm không tốt thì sẽ gây ra tổn thất rất lớn cho DN, thậm chí dẫn đến phá sản
Việc hiểu rõ và áp dụng các phương pháp quản trị nguồn nhân lực hiệu quả sẽ giúp tăng cường năng suất lao động, cải thiện chất lượng dịch vụ, đồng thời giữ chân và phát triển tốt nhất nguồn lực quan trọng này. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt và sự biến đổi không ngừng của thị trường, việc nghiên cứu và đề xuất các giải pháp quản trị nhân sự phù hợp là cần thiết để Chi nhánh Bưu chính Viettel Kon Tum tiếp tục duy trì và củng cố vị thế của mình trong ngành. Đồng thời, việc thực hiện đề tài này cũng nhằm mục đích nâng cao hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực của các nhà quản lý và nhân viên tại đơn vị, từ đó góp phần vào sự thành công của tổ chức trong tương lai.
Việc quản trị nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là vấn đề về số lượng nhân sự mà còn liên quan mật thiết đến việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự phát triển cá nhân và năng lực, cũng như thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới trong công việc hàng ngày. Đặc biệt, với Chi nhánh Bưu chính Viettel Kon Tum, một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực bưu chính và viễn thông, quản trị nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng và phức tạp hơn do tính chất đặc biệt của ngành này là làm việc nhiều với con người.
Để tranh thủ mọi nguồn lực, phát huy tối đa năng lực và hiệu quả sản xuất kinh doanh, các DN Việt Nam nói chung và các DN hoạt động trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông nói riêng phải tận dụng nguồn nhân lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững và nâng cao vị thế của mình. Bưu Chính Viettel là một trong những đơn vị thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Nhận thức được điều đó, thời gian qua Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel đã quan tâm đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực và đã đạt được nhiều kết quả, đó là tuyển chọn được một đội ngũ lao động đủ về số lượng và đáp ứng được yêu cầu công việc, có ý thức tổ chức kỷ luật…Tuy nhiên, QTNNL tại Tổn công ty Cổ phần Bưu chính Viettel nói chung và Chi nhánh Bưu chính Viettel Kon Tum nói riêng vẫn còn tồn tại một số vấn đề như công tác tuyển dụng và đào tạo để trẻ hóa nhân lực chưa được quan tâm đúng mức, quá trình tuyển dụng còn nhiều bất cập, quá trình đào tạo, bồi dưỡng, chưa được quan tâm đúng mức còn nhiều thiếu sót và chưa có quy trình thật sự chặt chẽ, đòi hỏi phải có quá trình nghiên cứu từ đó hoàn thiện hoạt động QTNNL để đạt hiệu quả cao hơn.
Tác giả cũng đi sâu vào nghiên cứu về các thách thức cũng như cơ hội mà tổ chức này đang phải đối mặt trong việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Qua đó, có thể đề xuất các giải pháp phù hợp và hiệu quả nhằm cải thiện hiệu suất làm việc, tăng cường sự hài lòng của nhân viên, và đóng góp vào sự thành công của Chi nhánh Bưu chính Viettel Kon Tum trong tương lai. Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong DN và với những lý do nêu trên nên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Bưu chính Viettel Kon Tum – Tổng Công ty cổ phần bưu chính Viettel” làm đề tài nghiên cứu cho đề án tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực (QTNNL), đề án tốt nghiệp tập trung làm rõ hoạt động QTNNL tại Chi nhánh Bưu chính Viettel Kon Tum và đưa ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Chi nhánh Bưu chính Viettel Kon Tum
Hệ thống hóa lý thuyết cơ bản về QTNNL, mối quan hệ giữa QTNNL với chức năng khác trong hoạt động của DN.
Phân tích, đánh giá thực trạng QTNNL tại Chi Nhánh Bưu chính Viettel Kon Tum thời gian qua, rút ra được ưu – nhược điểm, hạn chế và nguyên nhân.
Đề xuất giải pháp hoàn thiện QTNNL tại Chi Nhánh Bưu chính Viettel Kon Tum trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Bưu chính Viettel Kon Tum – Tổng Công ty cổ phần bưu chính Viettel.
3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
QTNNL tại DN gồm 6 nội dung chủ yếu là: Hoạt động tuyển dụng và tuyển chọn nhân lực, hoạt động đào tạo và phát triển, quản lý nhân sự, hoạt động đánh giá nhân sự, xây dựng văn hóa tổ chức và quản lý các mối quan hệ lao động.
Các nội dung trên nghiên cứu tại Chi nhánh Bưu chính Viettel Kon Tum– Tổng Công ty Cổ phần bưu chính Viettel.
Số liệu, thông tin thứ cấp, nội dung nghiên cứu thu thập từ năm 2020-2023. Những đề xuất hoàn thiện QTNNL tại Chi nhánh Bưu chính Viettel Kon Tum – Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel có giá trị đến 2025 tầm nhìn 2030
– Dữ liệu sơ cấp: Thu thập dữ liệu từ nhân viên, quản lý và cán bộ quản lý nhân lực tại chi nhánh.
– Tác giả tiến hành khảo sát 100 cán bộ công nhân viên ở các bộ phận tại Chi nhánh Bưu chính Viettel Kon Tum để làm rõ vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh
– Dữ liệu thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của Phòng Hành chính nhân sự, số liệu của Công ty, Chi nhánh để phân tích hoạt động QTNNL.
+ Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của chi nhánh, Công ty có liên quan đến hoạt động QTNNL.
+ Phương pháp phân tích: Phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt động QTNNL của chi nhánh, Công ty và các giải pháp QTNNL đã được thực hiện.
+ Phương pháp so sánh: Sử dụng phương pháp so sánh để đối chiếu giữa các thời kỳ và năm hoạt động của chi nhánh, Công ty.
5. Những đóng góp của đề án tốt nghiệp
– Làm rõ cơ sở lý luận về QTNNL tại DN.
– Phân tích thực trạng, chỉ ra những nguyên nhân, hạn chế trong QTNNL tại Chi nhánh Bưu chính Viettel Kon Tum– Tổng Công ty cổ phần bưu chính Viettel
– Đề xuất được giải pháp hoàn thiện QTNNL tại Chi nhánh Bưu chính Viettel Kon Tum– Tổng Công ty cổ phần bưu chính Viettel, tạo ra sự gắn bó lâu dài của nhân viên từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh, Công ty
6. Bố cục của đề án tốt nghiệp
Ngoài lời mở đầu, kết luận, đề án tốt nghiệp gồm ba chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong DN.
Chương 2. Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Bưu chính Viettel Kon Tum– Tổng Công ty cổ phần bưu chính Viettel.
Chương 3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Bưu chính Viettel Kon Tum– Tổng Công ty cổ phần bưu chính Viettel.
7. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
7.1. Tổng quan những công trình nghiên cứu trong nước
7.2. Tổng quan những công trình nghiên cứu ngoài nước
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI NIỆM NHÂN LỰC VÀ NGUỒN NHÂN LỰC
Nhân lực là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau, tùy theo những cách tiếp cận khác nhau mà có những quan niệm khác nhau về nhân lực. Trên phạm vi quốc gia nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổi quy định và có khả năng tham gia vào quá trình lao động. Nhân lực của quốc gia phụ thuộc vào việc quy định của Nhà nước về độ tuổi lao động và khả năng tham gia lao động của từng cá nhân cụ thể (Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải 2008) [2]
Trong cuốn, Một số thuật ngữ hành chính các tác giả Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh (2008) “Nhân lực theo nghĩa rộng được hiểu như nguồn lực con người”; Nhân lực theo nghĩa hẹp (hay nhân lực xã hội và nhân lực DN) được hiểu như sau: “Nhân lực xã hội (còn gọi là nguồn lao động xã hội) là dân số trong độ tuổi có khả năng lao động” và “nhân lực DN là lực lượng lao động của từng DN, là số người có trong danh sách của DN” [17]
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế – xã hội trong một cộng đồng”. Như vậy, nhân lực có thể hiểu bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một DN, kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo DN. Tức tất cả các thành viên trong DN sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá tị đạo đứa để thành lập, duy trì và phát triển DN.
Theo TS. Đỗ Minh Cương và PGS.TS Nguyễn Thị Doan thì: “Nhân lực là những cá nhân có nhân cách, có khả năng lao động sản xuất” (Đỗ Minh Cương, Nguyễn Thị Doan, 2008) [1]
Theo tác giả: “Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh”
1.1.2. Khái niệm Nguồn nhân lực
“Nguồn lực con người” hay “nguồn nhân lực” là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển. Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây đề cập nhiều đến khái niệm “nguồn nhân lực” với các góc độ khác nhau.
Thuật ngữ “nguồn nhân lực” xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động. Nguồn nhân lực (NNL) là nguồn lực con người, là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình phát triển kinh tế – xã hội. Khái niệm NNL được hiểu theo nhiều cách khác nhau:
NNL là tiềm năng về lao động trong một thời kỳ xác định của một quốc gia, một địa phương, một ngành, một vùng. Theo cách hiểu này, NNL được coi là nguồn lực con người với các yếu tố thể chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển kinh tế – xã hội của quốc gia.
Ở nước ta, khái niệm NNL được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới. Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về NNL. Theo Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất). Còn theo PGS.TS Phạm Văn Đức thì: “Nguồn lực con người chỉ khả năng và phẩm chất của lực lượng lao động, đó không chỉ là số lượng và khả năng chuyên môn mà còn cả trình độ văn hóa, thái độ đối với công việc và mong muốn tự hoàn thiện của lực lượng lao động”(Trần Kim Dung, 2006).
Như vậy, NNL không chỉ bao hàm chất lượng NNL hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai, trình độ văn hóa, thái độ đối với công việc.
Tiếp cận dưới góc độ của Kinh tế Chính trị cho thấy: NNL là tổng hoà thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước.
Từ các quan niệm trên, NNL được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, NNL bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường; Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của họ được huy động vào quá trình lao động.
Theo tác giả thì “Nguồn nhân lực là tập hợp các cá nhân hoặc nhóm cá nhân có khả năng và kỹ năng để thực hiện công việc trong một tổ chức, DN hoặc một hệ thống. Nguồn nhân lực bao gồm những người lao động có thể được tuyển dụng hoặc thuê từ bên ngoài tổ chức (nguồn nhân lực bên ngoài) và những người lao động đã làm việc trong tổ chức (nguồn nhân lực nội bộ)”.
1.1.3. Vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực đóng một vai trò cực kỳ quan trọng trong thành công của một tổ chức. Sau đây là một số điểm quan trọng về tầm quan trọng của nguồn nhân lực:
– Đóng góp vào sự đổi mới và sáng tạo: Nguồn nhân lực được coi là “tài sản” của một DN, tổ chức , vì họ mang trong mình kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm. Nhân viên có khả năng tư duy sáng tạo, đưa ra ý tưởng mới và giải quyết các vấn đề phức tạp. Sự đổi mới và sáng tạo của nguồn nhân lực giúp tổ chức nâng cao hiệu suất và cạnh tranh trong môi trường kinh doanh
– Thúc đẩy hiệu suất và đạt được mục tiêu: Nhân lực của tổ chức có vai trò quan trọng trong thực hiện nhiệm vụ và đạt được mục tiêu của tổ chức. Kỹ năng và năng lực của họ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc, sản xuất và chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. Nếu có nguồn nhân lực chất lượng cao, tổ chức có thể đạt được hiệu suất tối đa và tiến gần hơn đến mục tiêu của mình.
– Xây dựng lợi thế cạnh tranh: Nguồn nhân lực giúp xây dựng lợi thế cạnh tranh cho một tổ chức. Khi có một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, kỹ năng tốt và sáng tạo, tổ chức sẽ có khả năng ứng phó với thay đổi, cạnh tranh hiệu quả và thích ứng với môi trường kinh doanh biến đổi.
– Tạo ra giá trị và phát triển bền vững: Nhân lực đóng góp vào tạo ra giá trị cho tổ chức và đảm bảo sự phát triển bền vững. Được đào tạo, phát triển và đánh giá thích hợp, nguồn nhân lực sẽ nâng cao trình độ chuyên môn và tư duy, tạo ra lợi ích cho cả nhân viên và tổ chức. Nhân viên tự tin và hài lòng với công việc của mình sẽ có xu hướng duy trì và phát triển trong tổ chức.
– Xây dựng và duy trì văn hóa DN: Nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và duy trì văn hóa DN. Một môi trường làm việc tích cực, đoàn kết và chuyên nghiệp giúp thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời tạo động lực cho nhân viên cống hiến hết mình.
– Đáp ứng nhu cầu thị trường: Nguồn nhân lực linh hoạt và có khả năng thích ứng cao giúp DN đáp ứng nhanh chóng các thay đổi và yêu cầu từ thị trường. Khả năng này giúp DN duy trì và phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh biến động.
– Quản lý và phát triển tài năng: DN cần nguồn nhân lực để thực hiện các chức năng quản lý, từ lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo đến kiểm soát. Việc quản lý hiệu quả tài năng trong DN giúp phát triển năng lực cá nhân và tổ chức, từ đó thúc đẩy sự phát triển chung.
1.2. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và duy trì một nguồn nhân lực nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác. Song dù ở góc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng. Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như: công việc, quyền lợi, nghĩa vụ trong tổ chức
Đối tượng của Quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là nhữngcá nhân, cán bộ công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan tới họ như côngviệc, quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức
1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.2.2.1. Tuyển dụng và tuyển chọn
Một trong những nhiệm vụ chính của quản trị nguồn nhân lực là tuyển dụng và chọn lọc những ứng viên phù hợp cho các vị trí trong DN. Điều này bao gồm việc xác định nhu cầu nhân sự, quảng bá vị trí tuyển dụng, sàng lọc ứng viên và phỏng vấn để tìm ra những cá nhân có kỹ năng và phẩm chất phù hợp. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả giúp công ty tuyển dụng và giữ chân nhân viên phù hợp với nhu cầu và mục tiêu của tổ chức. Khi nhân viên hài lòng và phù hợp với công việc, sự ổn định và hiệu suất làm việc sẽ được tăng cường, giảm thiểu chi phí và thời gian tuyển dụng, đào tạo mới.
1.2.2.2. Đào tạo và phát triển
Quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm lập kế hoạch và thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên. Điều này giúp nâng cao kỹ năng, kiến thức và năng lực của nhân viên, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc và khả năng cạnh tranh của DN.
Quản trị nguồn nhân lực giúp thiết lập các hệ thống đánh giá hiệu suất để theo dõi và đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên. Điều này giúp nhận diện những cá nhân xuất sắc, cung cấp phản hồi và xây dựng kế hoạch cải thiện cho những nhân viên cần hỗ trợ thêm.
1.2.2.4. Quản lý lương và phúc lợi
Quản trị nguồn nhân lực phát triển và quản lý các chính sách về lương, thưởng và phúc lợi cho nhân viên. Điều này bao gồm việc đảm bảo rằng hệ thống lương thưởng công bằng và cạnh tranh, đồng thời quản lý các chương trình phúc lợi như bảo hiểm y tế, nghỉ phép và các lợi ích khác.
1.2.2.5. Quản lý quan hệ lao động
Quản trị nguồn nhân lực giúp giải quyết các vấn đề liên quan đến quan hệ lao động, bao gồm thương lượng với các công đoàn, giải quyết tranh chấp và duy trì môi trường làm việc tích cực. Việc này giúp đảm bảo rằng mối quan hệ giữa DN và nhân viên luôn tốt đẹp, giảm thiểu xung đột và tăng cường sự hợp tác.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và duy trì văn hóa DN. Điều này bao gồm việc thúc đẩy các giá trị, nguyên tắc và chuẩn mực hành vi trong tổ chức, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và gắn kết.
Quản trị nguồn nhân lực giúp DN quản lý sự thay đổi bằng cách hỗ trợ nhân viên trong quá trình chuyển đổi, cung cấp các chương trình đào tạo, thông tin và hỗ trợ cần thiết. Điều này giúp đảm bảo rằng các thay đổi trong DN diễn ra suôn sẻ và nhân viên dễ dàng thích nghi.
1.2.2.8. Tuân thủ pháp luật lao động
Quản trị nguồn nhân lực đảm bảo rằng DN tuân thủ các quy định pháp luật liên quan đến lao động và nhân sự, bao gồm các quy định về tiền lương, giờ làm việc, an toàn lao động và các quyền lợi khác của nhân viên.
1.2.2.9. Lập kế hoạch nhân sự chiến lược
Quản trị nguồn nhân lực tham gia vào việc lập kế hoạch nhân sự chiến lược, bao gồm dự báo nhu cầu nhân sự, phát triển kế hoạch kế nhiệm và đảm bảo rằng DN có đủ nguồn lực để đáp ứng các mục tiêu dài hạn.
1.2.2.10. Tăng cường sự hài lòng và gắn kết của nhân viên
Quản trị nguồn nhân lực làm việc để tăng cường sự hài lòng và gắn kết của nhân viên bằng cách lắng nghe phản hồi, giải quyết các vấn đề cá nhân và xây dựng các chương trình nhằm cải thiện môi trường làm việc.
1.2.2.11. Tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp
Bằng cách thiết lập các chính sách hỗ trợ, nhân viên được đào tạo và phát triển một cách có hệ thống, giúp họ có nhiều cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp. Điều này không chỉ tạo điều kiện cho sự phát triển cá nhân mà còn tạo ra một nguồn nhân lực chất lượng cao cho công ty.
1.2.2.12. Định hướng tương lai
Bằng cách đào tạo và phát triển liên tục, quản trị nguồn nhân lực giúp công ty nhận biết và phát triển những nhân viên tiềm năng, sẵn sàng cho các vị trí quản lý cấp cao trong tương lai.
1.3. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Chúng ta có thể phân chia các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo các nội dung chủ yếu sau:
1.3.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy, tổ chức phải tiến hành: Lập kế hoạch nhân lực, phân tích, thiết kế công việc, biên chế nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí nhân lực.
1.3.1.1. Kế hoạch hoá nhân lực
Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức, xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
1.3.1.2. Phân tích, thiết kế công việc
Phân tích, thiết kế công việc là việc xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm và kỹ năng cần thiết cho từng vị trí công việc.
Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng cử viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng việc, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức.
Quá trình tuyển dụng sẽ có hai phần cơ bản là Xây dựng tin tuyển dụng và phỏng vấn.
a. Xây dựng tin tuyển dụng: cách tuyển dụng cũ chủ yếu bao gồm các hoạt động như mô tả công việc cụ thể, yêu cầu rõ ràng về ứng viên cần tuyển, lương thưởng rõ ràng và mang tính vật chất nhiều hơn. Ngày nay, thông báo tuyển dụng miêu tả đúng sự thật về DN, nêu ra đúng lý do tại sao nhân sự đến với DN, chứ không phải đến đây vì cái gì. Cách tuyển dụng mới này sẽ mang chiều sâu hơn so với cách cũ.
b. Tuyển chọn: Lọc hồ sơ, phỏng vấn, kiểm tra và đánh giá để chọn ra những ứng viên phù hợp nhất.
c. Phỏng vấn: Trong quá trình phỏng vấn, nếu chỉ chú ý vào hồ sơ ứng tuyển thôi là chưa đủ. Bên cạnh hồ sơ ứng tuyển và những câu hỏi cơ bản, cũng cần có những câu hỏi mới để ứng viên có sự ứng biến và sáng tạo trong tình huống. Chú ý tới quan sát hành vi, thái độ ứng viên cũng là một điểm quan trọng khi phỏng vấn.
1.3.2. Đánh giá hiệu quả công việc của nhân sự
1.3.2.1. Quy trình đánh giá hiệu quả công việc
Quy trình đánh giá hiệu quả công việc của nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm các bước như sau:
– Bước 1: Lập mẫu đánh giá cụ thể
Lập mẫu đánh giá giúp đảm bảo tính nhất quán, với hầu hết nhân viên, họ mong muốn đưa vào biểu mẫu đánh giá những kết quả như hiệu suất, kỹ năng, chất lượng, thái độ, kỷ luật. Ở mỗi lĩnh vực, nhà quản lý cần có nhiều đáp án để nhân viên dễ dàng hơn trong việc lựa chọn, chẳng hạn như hài lòng, không hài lòng, rất hài lòng, chưa thực sự hài lòng.
– Bước 2: Xác định chỉ tiêu theo số lượng
Xác định chỉ tiêu theo số lượng giúp tiết kiệm thời gian và công sức trong quá trình đánh giá nhân sự. Mọi kết quả được biểu hiện rõ ràng thông qua dữ liệu, các số liệu này dựa vào mô tả công việc của nhân viên, tuỳ vào vị trí, cấp bậc khác nhau mà yêu cầu về chất lượng, hiệu suất cũng sẽ khác nhau. Chẳng hạn như công việc của nhân viên kế toán là viết hóa đơn, lên báo cáo tài chính… Khi đó, chỉ số đánh giá của nhân viên này mỗi tháng xuất được bao nhiêu hóa đơn (năng suất) và hoàn thành công việc kế toán như sổ sách, báo cáo thuế, hóa đơn, tính lương, ngân hàng, công nợ… Người quản lý nên thống nhất với nhân viên/ bộ phận/ phòng ban để đưa ra một con số đặt làm mục tiêu cụ thể. Đối với những yếu tố không thể đo lường được, ví dụ như thái độ của nhân viên. Hãy ghi chú lại những hành vi thể hiện những thái độ như tích cực, tiêu cực, bình tĩnh, nổi nóng… cùng với những kết quả, hậu quả của nhân viên đó.
– Bước 3: Nguyên tắc nghiệm thu kết quả đánh giá
Nghiệm thu kết quả đánh giá là đúc kết của cả một quá trình của nhân viên, hãy xem xét: Nên nhận xét những gì? Đưa ra lời nhận xét ra sao? Làm sao để thảo luận với nhân viên một cách hiệu quả nhất? Không nghiệm thu theo cảm tính: Chỉ tập trung vào điểm mạnh, điểm yếu mà không có cái nhìn tổng quan và rõ ràng hơn. Song song với những góp ý cần đưa ra hướng cải thiện và hỗ trợ họ giải quyết vấn đề của bản thân. Khuyến khích nhân viên phản hồi ý kiến, quan điểm của họ, lắng nghe xem họ có đồng ý với kết quả và có đề xuất gì hay không?
– Bước 4: Sắp xếp lịch đánh giá phù hợp và tiến hành đánh giá
Tuỳ vào cơ cấu tổ chức và hoạt động của mỗi doanh nghiệp mà có những đợt đánh giá nhân sự khác nhau. Thường thì nhiều tổ chức đánh giá nhân sự tầm 6 – 12 tháng 1 lần, đây là khoảng thời gian hợp lý để nhân viên thể hiện năng lực cũng như cải thiện bản thân.
– Bước 5: Khuyến khích phản hồi sau khi có kết quả đánh giá
Đây có thể là một cuộc gặp gỡ trò chuyện đơn giản giữa quản lý và nhân viên sau khi có kết quả đánh giá nhân sự. Mục đích của cuộc nói chuyện này là để đôi bên có thể trao đổi trực tiếp với nhau, nói rõ hơn về quá trình hoạt động, đối diện với những điểm thiếu sót cũng như đưa ra giải pháp để cải thiện. Bên cạnh đó, buổi trao đổi này cũng nhằm giúp hai bên có thể lắng nghe tâm tư nguyện vọng của nhau, đặt ra mục tiêu, phúc lợi và phần thưởng nếu cải thiện, hoàn thành tốt trong tương lai.
1.3.2.2. Phân loại các đánh giá công việc của nhân sự
a. Đánh giá nhân viên thử việc
Nhân viên mới gia nhập một tổ chức sẽ có những bỡ ngỡ về môi trường mới, công việc mới. Việc đánh giá nhân viên trong thời gian này nhằm xác định mức độ phù hợp của nhân sự đó với công việc được giao cũng như văn hóa công ty. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng xác định được năng lực, kỹ năng, thái độ của nhân viên, từ đó có những phản hồi để giúp nhân viên có hướng cải thiện, phát triển đúng hơn.
b. Đánh giá nhân viên cuối năm
Đa số các doanh nghiệp đều có hoạt động đánh giá nhân viên vào cuối năm để xác định hiệu quả làm việc của nhân viên trong cả năm đó. Thông qua hoạt động này, tổ chức sẽ biết được điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên, họ có đang gặp vướng mắc ở bước nào không, tiềm năng phát triển của họ là gì… Bên cạnh đó, việc đánh giá vào cuối năm cũng là cơ sở để tăng lương, khen thưởng, xét lương tháng 13 hoặc đề xuất thăng chức, luân chuyển công việc. Thời điểm thực hiện đánh giá nhân viên cuối năm thường sẽ là hết năm dương lịch hoặc đầu năm mới.
c. Đánh giá nhân viên hàng định kỳ theo tháng/quý
Với những doanh nghiệp cần theo dõi hiệu quả công việc của nhân viên trong ngắn hạn thì việc đánh giá sẽ thực hiện hàng tháng hoặc hàng quý. Qua đây, doanh nghiệp có thể sớm phát hiện những vấn đề của nhân sự và giải quyết nó nhanh chóng, tăng sự hài lòng của nhân viên. Bên cạnh đó, việc này cũng giúp thúc đẩy động lực, tinh thần làm việc của họ, giúp công việc hoàn thành tốt hơn và hiệu quả hơn. Việc đánh giá nhân viên hàng tháng/quý có thể được thực hiện vào cuối mỗi tháng hoặc cuối mỗi quý, tùy theo đặc thù của mỗi doanh nghiệp.
d. Đánh giá nhân viên trong đợt review lương
Mỗi doanh nghiệp sẽ có những quy định khác nhau về review lương, có thể là 1 lần/năm, 2 lần/năm hoặc đánh giá khi nhân sự có kết quả công việc xuất sắc. Đánh giá nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp xác định được mức độ đóng góp của họ đối với tổ chức và có quyết định tăng lương phù hợp. Bên cạnh đó, việc này cũng đảm bảo sự minh bạch, công bằng trong hệ thống lương thưởng của tổ chức, tạo động lực để nhân viên phấn đấu, hoàn thành tốt công việc.
1.3.2.3. Các tiêu chí đánh giá nhân viên
a. Tiêu chí về năng lực
– Khả năng làm việc: Khả năng làm việc của một nhân sự được đánh giá dựa theo khối lượng công việc và thời gian mà họ thực hiện. Quản lý sẽ đánh giá khả năng thực hiện công việc của mỗi nhân viên dựa theo KPI đã đặt ra, đảm bảo nó phù hợp với từng vị trí công việc của mỗi nhân viên trong công ty.
– Sự phát triển trong công việc: Nhân viên phát triển sẽ góp phần giúp doanh nghiệp phát triển. Do đó, công ty cũng cần đánh giá về sự tiến bộ, khả năng phát triển của nhân viên trong lĩnh vực công việc mà họ đang làm.
– Khả năng hoàn thành công việc: Thông qua mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, quản lý có thể đánh giá chính xác được năng lực làm việc. Qua đó, bản thân người quản lý cũng như doanh nghiệp sẽ đưa ra được kế hoạch đào tạo, giúp nhân viên có thêm kỹ năng mới, nâng cao năng lực để đáp ứng công việc tốt hơn.
b. Tiêu chí về thái độ làm việc
Thái độ trong công việc cũng rất quan trọng và được các doanh nghiệp sử dụng để đánh giá nhân viên. Một số thái độ đáng quan tâm nhất trong đánh giá nhân viên:
– Sự nhiệt tình trong công việc: Doanh nghiệp nào cũng muốn nhân viên của mình có sự chủ động, nhiệt tình khi làm việc để giúp công việc được hoàn thành nhanh chóng và hiệu quả. Bên cạnh đó, sự nhiệt tình trong công việc cũng tạo không khí làm việc chuyên nghiệp, giúp công ty được đối tác, khách hàng đánh giá cao hơn.
– Sự tỉ mỉ, cẩn thận: Nhân viên này là người có khả năng hoàn thành công việc sau khi đã cân nhắc tất cả các yếu tố liên quan dù là các yếu tố nhỏ nhất, luôn để tâm đến công việc và đảm bảo công việc được tiến hành chính xác nhất.
– Tư duy tập trung vào kết quả: Đây là tư duy tạo ra kết quả kinh doanh dựa trên yêu cầu nhất quán; thiết lập và đạt được mục tiêu; luôn tuân thủ các tiêu chuẩn về chất lượng, dịch vụ, năng suất và đáp ứng thời hạn; duy trì tập trung vào mục tiêu của tổ chức.
– Thái độ trung thực: Rõ ràng, các doanh nghiệp luôn muốn có được các nhân viên tôn trọng sự thật, tôn trọng lẽ phải, sống ngay thẳng, thật thà và dũng cảm nhận lỗi
c. Tiêu chí về kỹ năng
– Kỹ năng cứng: Là những kỹ năng có tính chất cụ thể và đo lường được, thường liên quan đến việc thực hiện công việc một cách chuyên môn.
– Kỹ năng mềm: là những khả năng không phụ thuộc vào kiến thức chuyên môn cụ thể mà thường liên quan đến cách thức một người tương tác, làm việc và giao tiếp với người khác.
1.3.2.4. Sai lầm cần tránh khi tiến hành đánh giá nhân sự
a. Đánh giá phiến diện, cảm tính
Khi đánh giá nhân sự dựa trên cảm tính và ấn tượng chủ quan, người quản lý sẽ không thể đảm bảo tính khách quan, công bằng và chính xác. Điều này dễ gây ra sự bất mãn cho nhân viên, thậm chí là xung đột, cãi vã và thậm chí là sự rời đi. Thay vào đó, cần đánh giá nhân sự dựa trên những yếu tố khách quan như kỹ năng, năng lực, hiệu suất làm việc, thái độ, đóng góp và sự tương tác. Quá trình đánh giá được thực hiện đúng cách, nhân viên sẽ có động lực và khích lệ bản thân đóng góp cho sự phát triển của công ty.
b. Tiêu chí đánh giá không rõ ràng, minh bạch
Đánh giá nhân sự là một tiến trình quan trọng để đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên. Giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định quản lý và phát triển nhân sự phù hợp. Việc sử dụng các tiêu chí đánh giá rõ ràng, công tâm, minh bạch và khách quan sẽ giúp doanh nghiệp thể hiện bộ mặt chuyên nghiệp, tôn trọng và đối xử công bằng với nhân viên của mình. Ngược lại, nếu sử dụng những tiêu chí đánh giá không rõ ràng, dựa trên nhận xét cảm tính hoặc ngẫu hứng, sẽ khiến nhân viên cảm thấy không được tôn trọng, doanh nghiệp có thể mất đi những nhân tài quý giá. Do đó, việc đưa ra các tiêu chí đánh giá rõ ràng và minh bạch là rất quan trọng.
c. Không trao đổi với nhân viên
Nếu chỉ đánh giá nhân sự một cách cứng nhắc, người quản lý sẽ không thể hiểu được những tâm tư nguyện vọng của nhân viên mình. Do đó, hãy trao đổi với nhân viên về những định hướng, mục tiêu ngắn, dài hạn, những khó khăn đang gặp phải trong quá trình làm việc,… Nhằm có cái nhìn toàn diện và chính xác nhất về nhân viên mà mình đang quản lý.
d. Thiếu kỹ năng đánh giá
Kỹ năng đánh giá nhân viên có lẽ là kỹ năng khó nhất đối với người quản lý. Khi thiếu kỹ năng đánh giá, nhà quản lý sẽ khiến nhân viên không hài lòng, thậm chí gây ra những thái độ, hành động chống đối, ảnh hưởng đến quá trình làm việc. Do đó, việc rèn luyện kỹ năng quan sát, phán đoán, có tư duy logic để đưa ra nhận xét công tâm, khiến đôi bên hài lòng và thỏa mãn nhất. Có như vậy mới có thể nâng cao hiệu suất làm việc cho tổ chức, hướng mọi người đến mục tiêu chung.
e. Không linh hoạt trong đánh giá
Dựa vào một bảng tiêu chí đánh giá rõ ràng, thống nhất, minh bạch là rất cần thiết. Tuy nhiên, nếu người quản lý cứ chỉ dựa vào những tiêu chí đó mà không có cái nhìn khách quan về các yếu tố khác thì rất dễ có sự thiếu sót. Mỗi nhân viên ở mỗi vị trí khác nhau sẽ có những tiêu chí đánh giá khác nhau, chính vì vậy, người quản lý, giám sát phải linh hoạt trong việc nhìn nhận nhiều khía cạnh khác để đánh giá nhân sự. Bất kể tần suất hay cách thức mà doanh nghiệp tiến hành đánh giá nhân sự là gì, những cuộc trò chuyện đơn giản sẽ mang lại nhiều giá trị và có hiệu ứng tích cực hơn giữa nhân viên và người quản lý. Nhân viên sẽ hiểu rõ hơn về những việc họ đang làm tốt, cũng như những điểm mà bản thân cần cải thiện, đồng thời đặt câu hỏi hoặc cung cấp phản hồi cho người quản lý của mình.
Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình phát triển kiến thức, kỹ năng của nhân viên để nâng cao hiệu suất công việc, từ đó cải thiện hiệu suất kinh doanh của doanh nghiệp. Đào tạo nguồn nhân lực được xem như một phần quan trọng của hoạt động quản trị nhân sự, đảm bảo rằng nhân viên có thể tiếp cận kiến thức mới nhất và phát triển kỹ năng cần thiết để thị hiếu trong môi trường làm việc ngày càng phức tạp. Việc đầu tư vào đào tạo nguồn nhân lực mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp như:
– Nâng cao hiệu suất của nhân viên, từ việc trang bị kiến thức và kỹ năng mới đến cách tiếp cận công việc một cách hiệu quả hơn.
– Thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với sự phát triển của mỗi cá nhân.
– Tạo ra môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự sáng tạo và hợp tác giữa các nhân viên
1.3.3.1. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực
D:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\DE AN 2024\SAU BAO VE\Quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Bưu chính Viettel Kon Tum – Tổng Công ty cổ phần bưu chính Viettel
Quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Bưu chính Viettel Kon Tum – Tổng Công ty cổ phần bưu chính Viettel
