Quản trị nguồn nhân lực tích hợp chiến lược khu vực hành chính công cấp phường của quận Thanh Khê
Hiện nay cấp phường là cấp hành chính thấp nhất và gần dân nhất trong bốn cấp hành chính của nước ta, cấp phường đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc đưa chủ trương, chính sách của Đảng, của nhà nước vào thực tế và nó được coi là cánh tay nốidài của chính quyền Trung ương đến với nhân dân trong đó vai trò của đội ngũ cán bộ,công chức, người hoạt động không chuyên trách phường đóng vai trò hết sức quan trọng vì đây là nguồn nhân lực đóng vai trò vào sự thành công hay thất bại trong chiến lược đổi mới đất nước. ngoài ra nguồn nhân lực này trong tổ chức có vai trò chủ chốt quyết định đến sự thành bại của tổ chức đặc biệt trong xu thế nền kinh tế nước ta đangtrên con đường phát triển và hội nhập với kinh tế quốc tế.
Tuy nhiên không phải tổ chức nào cũng biết tìm kiếm, khai thác và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Dù nguồn tài chính có dồi dào, cơ sở vật chất và máy móc có hiện đại nhưng đội ngũ nhân sự có chất lượng kém thì tổ chức khó có thể hoạt động tốt và hiệu quả được vì vậy phải có nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức đáp ứng yêu cầu phát triển đảm bảo thực hiện chiến lược hoạt động quản trị nguồn nhân lực tích hợp chiến lược, góp phần tạo ra giá trị tăng thêm cho tổ chức.
Thực hiện các quy định của Đảng và Nhà nước, đại bộ phận cán bộ, công chức trong các cơ quan Nhà nước đã có ý thức tổ chức kỷ luật và tinh thần trách nhiệm cao, vượt qua nhiều khó khăn thử thách, phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, có lối sống lành mạnh và giản dị, gắn bó với nhân dân, được nhân dântín nhiệm… Tuy nhiên, cũng cần nhìn thẳng vào sự thật là trong đội ngũ cán bộ, công chức đang có nhiều vấn đề đáng lo ngại cả về phẩm chất và năng lực. Kiến thức và trình độ hiểu biết về lý luận và thực tiễn của nhiều cán bộ, công chức chưa theo kịp yêu cầu của tình hình hiện nay; khi thực hiện nhiệm vụ còn quan liêu, cửa quyền hoặc lúng túng trong giải quyết các quan hệ phát sinh, giải quyết việc công theo cảm tính và ý thức chủ quan, chính vì vậy để phát huy hiệu quả hoạt động của nền cải cách hành chính, chúng ta cần đặc biệt quan tâm đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khu vực hành chính công nhằm đám ứng được yêu cầu công tác trong thời mới. Việt Nam đang tập trung xây dựng chính phủ số, thành phố Đà Nẵng đã có chiến lược đến năm 2025 hoàn thiện cơ sở hạ tầng đến năm 2030 chính phủ số chính thức đi vào hoạt động điều này thách thức hoạt động quản trị nguồn nhân lực của hệ thống hành chính phải hướng đến chiến lược phát triển. Với lý do đó tôi chọn đề tài “ Quản trị nguồn nhân lực tích hợp chiến lược khu vực hành chính công cấp phường của quận Thanh Khê” để thực hiện.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu chung của đề tài là thông qua việc đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại UBND 10 phường thuộc quận Thanh Khê qua đó đánh giá những điểm tích cực và hạn chế về đội ngũ nhân lực tại cơ quan, đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại UBND 10 phường thuộc quận Thanh Khê dưới góc độ tích hợp chiến lược của chính phủ đối với UBND cấp phường. Trên cơ sỡ đó đưa ra các biện pháp khắc phục nhằm hoàn thiện hoạt động nguồn nhân lực hướng đến tích hợp chiến lược nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực làm việc tại UBND phường.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Luận văn tập trung vào các mục tiêu cụ thể sau:
– Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực hướng đến tích hợp chiến lược
– Đánh giá sự ảnh hưởng của chất lượng của đội ngũ cán bộ, công chức, người hoạt động không chuyên trách tại UBND phường đến hiệu quả thực thi nhiệm vụ tại địa phương và hoạt động quản trị nguồn nhân lực dưới góc độ tích hợp chiến lược
– Tìm ra những biện pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tích hợp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả chất lượng nguồn nhân lực làm việc tại UBND phường
– Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
– Về nội dung: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu những nội dung liên quan đến Quản trị nguồn nhân lực hướng đến tích hợp chiến lược đào tạo nguồn nhân lực khu vực hành chính công tại UBND 10 phường thuộc quận Thanh Khê bao gồm cán bộ, công chức, người hoạt động không chuyên trách 10 phường thuộc quận Thanh Khê.
– Đối tượng khảo sát là nguồn nhân lực làm việc tại UBND 10 phường thuộc quận, gồm các chức danh cán bộ, công chức sau:
– Bí thư, Phó Bí thư Đảng ủy;
– Chủ tịch Ủy ban Mặt trận Tổ quốc Việt Nam;
– Bí thư Đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh;
– Chủ tịch Hội Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam;
– Chủ tịch Hội Nông dân Việt Nam
– Chủ tịch Hội Cựu chiến binh Việt Nam.
– Chủ tịch UBND, Phó Chủ tịch UBND,
– Công chức chuyên môn
– Người hoạt động không chuyên trách phường
– Về không gian: tại UBND 10 phường thuộc quận Thanh Khê, thành phố ĐàNẵng
– Về thời gian: Phân tích thực trạng từ năm 2015 đến năm 2020, giải pháp đến năm 2030.
– Phương pháp thống kê thu thập số liệu;
– Phương pháp quan sát: Sử dụng phương pháp quan sát để thu thập thông tin;
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Tên của đề tài : “Quản trị nguồn nhân lực tích hợp chiến lược khu vực hành chính công cấp phường của quận Thanh Khê”
Ngoài mở đầu và kết luận, nội dung đề tài bao gồm 3 chương:
Chương 1 : Cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực .
Chương 2 : Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực tích hợp chiến lược hiện có của UBND 10 phường
Chương 3 : Hoàn thiện hoạt động nguồn nhân lực khu vực hành chính công cấp phường thuộc quận Thanh Khê.
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Nhân lực là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau, tùy theo những cách tiếp cận khác nhau mà có những quan niệm khác nhau về nhân lực. Trên phạm vi quốc gia nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổi quy định và có khả năng tham gia vào quá trình lao động. Nhân lực của quốc gia phụ thuộc vào việc quy định của Nhà nước về độ tuổi lao động và khả năng tham gia lao động của từng cá nhân cụ thể (Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải, 2008).
Trong cuốn, “Một số thuật ngữ hành chính” các tác giả đã phân biệt nghĩa rộng và nghĩa hẹp của nhân lực. Theo các tác giả của cuốn sách này thì: “Nhân lực theo nghĩa rộng được hiểu như nguồn lực con người”; Nhân lực theo nghĩa hẹp (hay nhân lực xã hội và nhân lực tổ chức) được hiểu như sau: “Nhân lực xã hội (còn gọi là nguồn lao động xã hội) là dân số trong độ tuổi có khả năng lao động” và “nhân lực tổ chức là lực lượng lao động của từng tổ chức, là số người có trong danh sách của tổ chức” (Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, 2008).
Nhân lực là sức lực của con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động. Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo của tổ chức) tức là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức.
Theo TS. Đỗ Minh Cương và PGS.TS Nguyễn Thị Doan thì: “Nhân lực là những cá nhân có nhân cách, có khả năng lao động sản xuất” (Đỗ Minh Quyên, Nguyễn Thị Doan, 2008). Nhân lực còn được hiểu là lực lượng lao động với kỹ năng tương ứng sử dụng các nguồn lực khác nhau tạo ra sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường và xã hội.
Vậy nhân lực là lực lượng người lao động với kỹ năng nhất định để làm ông việc nào đó mà xã hội hay thị trường có nhu cầu.
Tổ chức được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Thuật ngữ “nguồn nhân lực” mới chỉ xuất hiện vào những năm 1980, trước đây người ta thường dùng thuật ngữ “nhân sự”. Nguồn nhân lực hàm ý con người như là ngồn lực duy nhất có khả năng gia tăng về năng lực.
Khái niệm NNL được hiểu theo nhiều cách khác nhau:
NNL là tiềm năng về lao động trong một thời kỳ xác định của một quốc gia, một địa phương, một ngành, một vùng. Theo cách hiểu này, NNL được coi là nguồn lực con người với các yếu tố thể chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển kinh tế – xã hội của quốc gia.
Ở nước ta, khái niệm NNL được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới. Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về NNL. theo Phạm Văn Đức thì: “Nguồn lực con người chỉ khả năng và phẩm chất của lực lượng lao động, đó không chỉ là số lượng và khả năng chuyên môn mà còn cả trình độ văn hóa, thái độ đối với công việc và mong muốn tự hoàn thiện của lực lượng lao động” Trần Kim Dung (2018), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tài chính, Theo Bùi Anh Tuấn (Giáo trình Hành vi tổ chức, 2010) nguồn nhân lực bao gồm toàn thể những người lao động mà tổ chức có thể huy động để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổ chức. Với quan điểm này nguồn nhân lực của một tổ chức không chỉ bao gồm những lao động cơ hữu của tổ chức mà còn bao gồm những người lao động ngoài tổ chức mà tổ chức đó có thể huy động để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổ chức đó.
Theo như Nicolas Herry trong cuốn Public Administration and Public affairss (Quản trị công và vấn đề công) thì NNL là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế – xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới. Cách hiểu này về NNL xuất phát từ quan niệm coi NNL là nguồn lực với các yếu tố thể chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức.
Như vậy, NNL được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, NNL bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường; Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là thể các yếu tố về thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của họ được huy động vào quá trình lao động.
Khi nói tới nguồn nhân lực, người ta thường đề cập đến số lượng và cơ cấu của nguồn nhân lực trong tương quan với cơ cấu về nghề và công việc của tổ chức. Hay nói cách khác là sự phù hợp giữa cơ cấu nhân lực và cơ cấu nghề nghiệp và công việc của tổ chức. Thông thường cơ cấu nguồn nhân lực được xem xét theo các giác độ như cơ cấu theo trình độ chuyên môn đào tạo, cơ cấu theo nghề, cơ cấu thng theo thâm niên (kinh nghiệm công tác), cơ cấu theo giới tính…vv.
1.1.3. Quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm Quản trị NNL mới xuất hiện từ những năm 1980 ở các nước phát triển, là dấu hiệu ghi nhận vai trò rộng mở và cũng là sự ghi nhận một cung cách quản trị mới: từ quản trị cứng nhắc coi con người chỉ là lực lượng thừa hành phụ thuộc cần khai thác tối đa ngắn hạn với chi phí tối thiểu đã và đang chuyển sang một cách quản trị mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện để con người phát huy tính tích cực chủ động sáng tạo, vừa khai thác năng lực của họ vừa có kế hoạch đầu tư dài hạn sao cho chi phí được sử dụng một cách tối ưu
Một số quan điểm về quản trị nguồn nhân lực
– “Tầm quan trọng lớn đối với các tổ chức ngày nay là làm thế nào để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của họ. Quản trị nhân lực hiệu quả là sự công nhận tầm quan trọng của lực lượng lao động của một công ty là nguồn nhân lực quan trọng và sử dụng một số chức năng và hoạt động để đảm bảo rằng chúng được sử dụng hiệu quả, hợp pháp vì lợi ích của cá nhân, tổ chức và xã hội” – Schuler và Youngblood (1986, tr.6)
– “Quản lý nhân sự là một tập hợp các hoạt động tập trung vào việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong một tổ chức”. – Mathis và Jackson (1988, tr.11)
– “Quản lý nguồn nhân lực là quản lý hiệu quả mọi người trong công việc. Nó xem xét những gì có thể hoặc nên thực hiện để làm cho mọi người vừa làm việc hiệu quả hơn vừa hài lòng hơn với cuộc sống làm việc của họ.” – Ivancevich (1992, tr.3) & (2008)
– “Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến khía cạnh con người trong việc quản lý tổ chức và nhân viên quan hệ với các công ty của họ.” – Graham và Bennett (1992, tr.3)
– Thuật ngữ “Quản lý nhân sự” được sử dụng để bao gồm những hành động quản lý liên quan đến việc mua lại và sử dụng dịch vụ lao động của bất kỳ tổ chức nào theo đuổi mục đích kinh tế. Các thuật ngữ “Quản lý lao động” hoặc “Quản trị nguồn nhân lực” đôi khi được sử dụng thay thế, mặc dù chúng có thể được gắn với các ý nghĩa khác nhau một cách tinh tế trong một số bối cảnh nhất định. Tuy nhiên, đặc điểm phân biệt chức năng quản lý này với các chức năng khác là nó tập trung thẳng vào giá trị của nguồn nhân lực đối với hoạt động của tổ chức. – Thomason (1998, trang 256)
– “Quản trị nguồn nhân lực là việc sử dụng một số hoạt động để đảm bảo rằng nguồn nhân lực được quản lý hiệu quả vì lợi ích của cá nhân, xã hội và tổ chức.” – Schuler (1998, tr.122)
– “Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo sử dụng hữu hiệu và hiệu quả khả năng của con người để thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Trong một tổ chức, việc quản trị nguồn nhân lực có nghĩa là họ phải được tuyển dụng, bồi thường, đào tạo và phát triển.” – Mathis và Jackson (2000, tr.4)
– “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm những hoạt động được thiết kế để cung cấp, thúc đẩy và điều phối nguồn nhân lực của một tổ chức. Nguồn nhân lực của một tổ chức đại diện cho khoản đầu tư lớn nhất của họ.” – Pattanayak (2000, tr.7)
– “Quản trị nguồn nhân lực đề cập đến các chính sách, thực tiễn và hệ thống có ảnh hưởng đến nhân viên, hành vi, thái độ và hiệu suất của họ.” – Noe, Hollenbeck, Gerhart và Wright (2007, tr.5)
– “Quản lý nhân sự là một phần của chức năng quản lý liên quan đến mọi người trong công việc và với các mối quan hệ của họ trong tổ chức. Mục đích của nó là tập hợp và phát triển thành một tổ chức hiệu quả, những người đàn ông và phụ nữ tạo nên một tổ chức và, liên quan đến sự thịnh vượng của một cá nhân và các nhóm làm việc, để cho phép họ đóng góp tốt nhất cho thành công của mình”. – Viện Quản lý nhân sự Anh (hiện là Viện nhân sự và phát triển) (Graham và Bennett, 1992)
– “Quản lý nhân sự là một phần của chức năng quản lý, chủ yếu liên quan đến các mối quan hệ của con người trong một tổ chức. Mục tiêu của nó là duy trì các mối quan hệ đó trên cơ sở, bằng cách xem xét sức khỏe của cá nhân, cho phép tất cả những người tham gia cam kết đóng góp cá nhân tối đa trong công việc hiệu quả của cam kết.” – Calcutta, Tripathi, 1992
Từ các định nghĩa trên, có thể đưa ra các đặc điểm chung của Quản trị nguồn nhân lực:
1. Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào việc quản lý con người.
2. Đó là quản lý mọi người tại nơi làm việc hoặc nhân viên tạo nên một tổ chức.
3. Nó tồn tại trong một tổ chức.
4. Nó thường cố gắng phục vụ cho tổ chức nơi nó được thực hành, nhân viên làm việc cho nó và xã hội nói chung.
5. Đó là khía cạnh con người của Quản trị kinh doanh.
6. Đây là một lĩnh vực chức năng truyền thống của Quản lý kinh doanh.
7. Theo truyền thống được gọi là Quản lý nhân sự hoặc nhân sự.
8. Nó có một tập hợp các hoạt động tập trung vào việc sử dụng hiệu quả nhân viên để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
9. Nó chủ yếu liên quan đến các mối quan hệ của con người trong một tổ chức.
10. Nó có chính sách, thực tiễn và hệ thống ảnh hưởng đến nhân viên.
1.1.4. Quản trị nguồn nhân lực tích hợp chiến lược
Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lương lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Tuy vậy, nếu chỉ chú trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết nó với những nguyên tắc và mục tiêu chung của doanh nghiệp thì mọi sự cố gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ trở nên lãng phí vô ích. Chính vì vậy mà quản trị nguồn nhân lực chiến lược ra đời.
Quản trị nguồn nhân lực chiến lược là một nhánh của quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực chiến lược là một lĩnh vực khá mới, nó được nảy sinh từ môn học quản trị nguồn nhân lực.
a. Làm thế nào để tích hợp một cách chiến lược
Tích hợp không đơn giản việc nhà quản trị nguồn nhân lực được phép cung cấp các thông tin liên quan đến nguồn nhân lực cho những người đưa ra các quyết định chiến lược. Để đạt được sự tích hợp cao, đầy đủ, các nhà quản trị nguồn nhân lực phải có khả năng ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn thông tin được sử dụng trong việc ra quyết định chiến lược, cũng như có khả năng ra các quyết định hoặc ảnh hưởng đến bản thân các quyết định. Tiến trình tích hợp nguồn nhân lực trong tiến trình ra quyết định chiến lược có thể xảy ra thông qua một loạt các hành động.
Trong khi nhiều đơn vị thừa nhận vai trò của nhà quản trị nguồn nhân lực trong tiến trinh hoạch định chiến lược và xem sự tích hợp là cần thiết, thì vẫn có hàng loạt đơn vị sự đan kết tích hợp không dể dàng chút nào. Thực tế không thiếu tổ chức, công ty cho rằng nguồn nhân lực vẫn còn là một lĩnh vực chức năng hành chính quan liêu và có tác động rất ít đến các quyết định chiến lược quan trọng.
Để có một đại diện có quyền lực trong hội đồng ra các quyết định chiến lược, việc tích hợp nguồn nhân lực vào tiến trình hoạch định chiến lược cũng đòi hỏi nguồn nhân lực thu thập và giới thiệu thông tin liên quan trong việc tạo lập các chiến lược kinh doanh chung.
b. Kết nối hoạt động nguồn nhân lực và chiến lược hoạt động
Việc kết nối hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược hoạt động của đơn vị có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong nền hành chính hiện nay và có lẽ vấn đề này dành sự quan tâm hàng đầu của cả nhà quản trị trực tuyến lẫn nhân viên phòng nguồn nhân lực. Nói một cách đơn giản, thì sự kết nối nguồn nhân lực bao hàm việc đảm bảo các hoạt động nguồn nhân lực nhằm bảo đảm cho tổ chức. Có hai khía cạnh để kết nối nguồn nhân lực. Khía cạnh đầu tiên liên quan đến sự liên kết bên ngoài, việc kết nối các hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh chung. Khía cạnh thứ hai là liên kết bên trong, liên quan đến mối quan hệ tương hỗ giữa các hoạt động nguồn nhân lực. Nếu liên kết bên ngoài xảy ra, thì liên kết bên trong cần tiến hành thường xuyên. Để đạt được liên kết bên ngoài hoặc bên trong, các thành viên nguồn nhân lực phải hợp tác chặt chẽ với nhà quản trị trực tuyến, phải lựa chọn chính xác bản chất và loại chương trình về nguồn nhân lực được sử dụng trong tổ chức.
Lựa chọn các hoạt động nguồn nhân lực Trong tiến trình kết nối hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh, làm cho các hoạt động nguồn nhân lực hướng vào việc bảo đảm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Lựa chọn hoạt động nguồn nhân lực được chia làm 6 loại:
– Nhân sự: Nhiều quyết định nhân sự có liên quan đến việc tuyển dung nhân viên vào các vị trí còn trống từ nguồn nào đâu. Lấy nguồn nhân sự từ nội bộ hay tuyển dung từ bên ngoài. Hai cách làm này hoàn toàn khác nhau. Vì nếu công ty thuê người từ bên ngoài hoặc chủ yếu dựa vào việc thăng tiến người từ bên trong tổ chức để điền khuyết các chức vụ còn trống sẽ quyết định các cơ hội cho nhân viên hiện tại. Chúng ảnh hưởng đến các xử sự của công ty và của nhân viên ra sao như, chính sách tưởng thưởng hướng vào sự công bằng bên trong (thăng tiến gắn liền với thưởng), đào tạo và phát triển, và suy cho cùng liên quan đến sự tận tuỵ của nhân viên bên trong tổ chức. Vấn đề trên có liên quan đến việc giải đáp câu hỏi: “liệu rằng quyết định chiêu mộ và nghề nghiệp được mở hay đóng”. Trong một vài tổ chức, các thông tin về cơ hội nghề nghiệp được thông báo rộng rãi, điều này biểu hiện một tiến trình hoàn toàn mở. Ngược lại, trong các tổ chức khác quyết định được thực hiện bởi một nhóm nhỏ các nhà quản trị cấp cao.
– Đánh giá: Đánh giá thành tích là chủ chốt trong quản trị chiến lược bởi vì một tổ chức có khuynh hướng đạt được các hành vi mà nó đánh giá và tưởng thưởng. Vì lý do này, một khi mục tiêu chiến lược được xác lập, điều cực kỳ quan trọng là thiết lập hệ thống đánh giá thành tích để bảo đảm chắc chắn rằng các hành vi cần thiết nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược. Phương pháp đánh giá là khác nhau với các chiến lược tổ chức. Trong một nghiên cứu gần đây về các hãng kinh doanh, hệ thống đánh giá trong các hãng này chú trọng nhiều vào kết quả hơn là phương pháp để đạt được kết quả. Hơn nữa, đánh giá nhóm cũng được coi trọng bên cạnh đánh giá cá nhân và sự đổi mới và các tiêu thức nhằm đánh giá khả năng chấp nhận rủi ro được đề cao. Sự hợp tác, khả năng tham gia của nhân viên trong quá trình đánh giá cũng được đề cao hơn trong nhiều công ty.
– Thù lao: Quyết định thù lao và thưởng có tầm quan trong đặc biệt trong việc thực thi chiến lược. Có lẽ là quan trọng hơn bất kỳ lĩnh vực nào khác của quản trị nguồn nhân lực, cơ cấu thưởng sẽ truyền thông triết lý và chiến lược chung của tổ chức. Hơn nữa, lựa chọn đối với thưởng chồng chéo, gối lên các lĩnh vực khác của quản trị nguồn nhân lực. Nhằm tạo ra lợi thế cho mình trong việc sử dung nguồn nhân lực, nhiều công ty tiến hành trả lương cơ bản có tính đến tương quan với bên ngoài, và một trong những vấn đề có tính nguyên tắc mà các công ty này cân nhắc là bảo đảm sự công bằng với bên ngoài. Trả lương dựa trên cả kết quả ngắn hạn và dài hạn.
– Đào tạo và phát triển: Triết lý kinh doanh và chiến lược của công ty phải được kết nối chặt chẽ với cách thức cải thiện thành tích hiện tại cũng như tương lai của nhân viên. Một vài tổ chức không tiến hành đào tạo và phát triển nhân viên của nó mà thay vào đó là Quản trị nguồn nhân lực chiến lược – 9 nó đi thuê nhân viên mới từ bên ngoài. Tuy nhiên, do hậu quả của việc phát triển nhanh chóng hoặc sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ thì điều này có thể chỉ là cách để thu hút các chuyên môn cần thiết. Các tổ chức khác thích việc phát triển chuyên môn trong các tổ chức khác hơn. Tuy nhiên, tiến trình đào tạo và phát triển nhân viên là tốn cả chi phí và thời gian. Để đạt được hiệu quả, đào tạo và lựa chọn phải được gắn chặt vào mục tiêu chiến lược chung của tổ chức và của hệ thống nguồn nhân lực khác.
– Tác động, ảnh hưởng của nhân viên: Một trong số những phát kiến của thập niên 1990 là những nhân viên được trao quyền hành động có khuynh hướng quản trị thành tích của họ để hỗ trợ mục tiêu kinh doanh. Nhân viên được giao nguồn lực cần thiết có trách nhiệm cho những kết quả. Khái niệm tác động nhân viên được rút ra từ việc tham gia hời hợt đến trách nhiệm của các kết quả trong tiến trình ra quyết định, trách nhiệm cho kết quả và chia sẻ lợi ích từ các kết quả này. Do vậy, một trong những vấn đề tiếp tục nổi cộm là tầm ảnh hưởng được chấp nhận ở nhân viên về những vấn đề như mục tiêu tổ chức, phần thưởng, điều kiện làm việc và bản thân công việc. Các tổ chức thấy rằng những nhân viên được trao quyền- đó là nhân viên gắn chặt chẽ kết quả các nỗ lực của họ- làm cho tổ chức vững mạnh.
– Hệ thống công việc: Một nhân tố khác tác động đến hiệu suất cá nhân và hiệu quả tổ chức là thiết kế công việc. Công việc sẽ có giá trị động viên cao hơn khi nhân viên được giao trách nhiệm hơn và họ kiểm soát công việc của họ chống lại sự đơn giản hoá hoặc chuyên môn hoá. Sử dụng hệ thống công việc để ảnh hưởng đến hiệu suất cũng có thể được biểu thị qua việc nhấn mạnh vào các nhóm. Cách tiếp cận nhóm là nhất quán với việc phân cấp – đó là khuynh hướng ít cấp độ quản lý hơn và ít nhà quản trị hơn. Và kết quả là quyền hành và trách nhiệm sẽ được phân quyền cho các nhà lãnh đạo nhóm hoặc mức độ tự chủ của nhóm làm việc trong việc lập kế hoạch, tổ chức, giám sát và đánh giá công việc của họ.
1.2. CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định là quá trình xác định nhu cầu của nhân viên trong tương lai và quyết định các bước hoặc chiến lược để đạt được những nhu cầu đó. Một số nghiên cứu (Ansoff và cộng sựl., 1970; Fulmer và Rue, 1973; Wood và LaForge, 1979; Kudla, 1980, Lorange 1979) xem hoạch định là một lĩnh vực rộng lớn được gắn kết với kế hoạch cấp công ty, kế hoạch đơn vị kinh doanh hoặc kế hoạch chức năng. Hoạch định nguồn nhân lực được định hướng và giải quyết hai câu hỏi: (1) Cái gì và ai sẽ cần thiết để quản lý và điều hành tổ chức trong tương lai; 2) Những loại chính sách nhân sự và các chương trình là cần thiết để đạt được nguồn nhân lực và mục tiêu tổ chức? (Devanna, Fombrunvà Tichy, 1981; Dyer, 1982).
Walker (1980) đã lưu ý rằng hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo ba cách: (1) kinh tế chi phí; (2) năng lực hoạt động hiệu quả; và (3) khả năng đảm nhận các tổ chức mới và thay đổi hoạt động. Walker (1980) cũng cho rằng yếu tố này ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức. Armstrong (1982), trong một nghiên cứu thực trạng về đánh giá hoạch định nguồn nhân lực đã khuyến nghị sử dụng phép đo thử nghiệm preand trong những nghiên cứu tương lai.
1.1.2. Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việc là chức năng điều tra các công việc một cách có hệ thống và đặc điểm của người đảm nhận công việc để tạo ra một bộ dữ liệu thông tin công việc. Wickramasinghe (2007) giải thích rằng cần có thông tin phân tích công việc vì nó giúp liệt kê danh sách ứng cử viên và tiến hành phỏng vấn. Theo quan sát, nếu không mô tả và đặc tả người không có sẵn thì bộ phận liên quan có trách nhiệm chuẩn bị tài liệu đó với sự trợ giúp của bộ phận nhân sự, các hoạt động nhân sự không thể được bắt đầu mà không cần tham khảo tài liệu.
Trong quy trình nhân sự, phân tích công việc không phải là tất cả các hoạt động lập kế hoạch, phát triển và sử dụng nhân sự do tổ chức thực hiện vì phân tích công việc đóng vai trò quan trọng trong việc bố trí nhân sự vì nó chỉ ra rõ ràng yêu cầu cụ thể của công việc, vị trí trong cấu trúc của tổ chức và yêu cầu của con người để thực hiện công việc đó. O.Meara & Petzall (2009) phát hiện ra rằng những người được hỏi đã xác nhận rằng phân tích công việc cho vai trò cụ thể bao gồm kiến thức và kinh nghiệm về năng lực, được thực hiện bởi các giám đốc nhân sự. Điều quan trọng là phải xem xét sự phù hợp giữa ứng viên thành công và tổ chức. Tiêu chí lựa chọn được sử dụng làm cơ sở cho các câu hỏi của hội đồng tuyển chọn và trong cuộc phỏng vấn.
Thiết kế công việc là chức năng sắp xếp nhiệm vụ, trách nhiệm thành một đơn vị tổ chức công việc. Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó (Mai Văn Luông, 2019). Hsu & Leat (2000) tiết lộ rằng các nhà quản lý đã tham gia nhiều hơn vào các quyết định lựa chọn cuối cùng hơn là chỉ định cho toàn bộ quy trình nhân sự. Heraty & Morley (1998) và Zhu và cộng sự, (2002) nói rằng việc bố trí nhân sự là điều không thể làm một cách độc lập và tách biệt, sự tham gia của chuyên gia nhân sự và quản lý tuyến là rất cần thiết để hoàn thành nó. Các nhà quản lý dòng của Zhu & Dowling (2002) có thể giúp đạt được sự phù hợp tốt hơn giữa công việc và ứng viên bằng cách chọn ứng viên cần thiết cho các vị trí trong các bộ phận tương ứng.
Thiết kế công việc quan tâm đến sự tham gia của vai trò, trong đó tập trung vào công việc cốt lõi của nhân viên (Benson và Lawler, 2003, tr 156). Vì tất cả các công việc đều được thiết kế, nghiên cứu của Arthur (1994) và Wood, De Menezes (2008) cho rằng thiết kế công việc cho phép nhân viên một số yếu tố tùy ý và linh hoạt để họ thực hiện và quản lý các nhiệm vụ chính của họ (Walton, 1985, tr 79). Thiết kế công việc được thể hiện trong việc sử dụng các thực tiễn mang lại cơ hội cho sự tham gia của tổ chức hoặc trực tiếp – thông qua các kế hoạch nắm bắt ý tưởng, làm việc nhóm và mô tả công việc linh hoạt – hoặc gián tiếp, thông qua phổ biến thông tin hoặc đào tạo cụ thể cho sự tham gia (Lawler, 1986).
1.2.3. Tuyển chọn và tuyển dụng
Lynch & Smith (2010) và Castyham, I. (1999), tuyển dụng và tuyển chọn là quy trình ban đầu để đánh giá nhân viên. Điều này liên quan đến việc xác định, thu hút và lựa chọn người phù hợp đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức. Đây là một quá trình quan trọng để thực hiện nếu không kết quả tuyển dụng và lựa chọn không phù hợp là rộng rãi. Qureshi & Ramay (2006) Thực hành nhân sự có mối tương quan tích cực với hiệu suất của nhân viên trong khi lựa chọn và đào tạo ảnh hưởng nhiều hơn đến hiệu suất hơn là các thực tiễn khác.
Chand & Katou (2007) đã chứng minh rằng tuyển dụng và lựa chọn, một phần của hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối tương quan chặt chẽ với lợi nhuận và cho thấy rằng quản lý của tổ chức phải tập trung vào các thực hành quản trị nguồn nhân lực này (tuyển dụng và lựa chọn) dẫn đến lợi nhuận của tổ chức được cải thiện. Stewart & Carson (1997) đề xuất rằng các hoạt động tuyển dụng của tổ chức phải nhất quán và phù hợp với các chức năng nguồn nhân lực như phát triển nguồn nhân lực, trả lương, lợi ích và chiến lược kinh doanh của tổ chức.
Marques (2007) cho rằng sự tham gia của bộ phận nhân sự trong quá trình tuyển dụng giúp nâng cao kiến thức về lực lượng lao động và các kỹ năng cần thiết. Nó cũng hữu ích cho việc xác định yêu cầu nâng cấp kỹ năng của nhân viên. Với sự tham gia như vậy, giao tiếp tốt dường như có tác dụng tổng hợp và giúp thống nhất lực lượng lao động. Kết quả của giao tiếp này, các cuộc đàm phán diễn ra trong bầu không khí tích cực hơn có ảnh hưởng cuối cùng đến chất lượng trong lực lượng lao động. Các nhà quản lý tuyến có liên quan đến việc lựa chọn cuối cùng của ứng viên và lập kế hoạch nhân sự ở cấp phòng ban, trong khi nhân viên nhân sự quan tâm và tham gia nhiều hơn vào các vấn đề như hoạch định chính sách, tuyển dụng ứng viên và quy trình sàng lọc sớm của họ.
Trong quá trình lựa chọn nhân sự, cần xem xét sự phù hợp giữa con người với công việc (Person –Job fit), thể hiện ở việc xem xét trình độ, bằng cấp và đánh giá các kiến thức, kĩ năng hoặc khả năng, và nhận diện các đặc điểm của cá nhân ứng viên xem các yếu tố đó có phù hợp với vị trí công việc sẽ được tuyển dụng hay không. Tuy nhiên, hiện nay, vì mức độ phức tạp của công việc ngày càng gia tăng, các tổ chức sử dụng nhiều phương pháp tuyển chọn để có thể nắm bắt được năng lực nào của ứng viên phù hợp với vị trí công việc.
Trong quá trình tuyển chọn nhân viên, sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức được cân nhắc, xem xét dựa trên sự phù hợp giữa niềm tin cá nhân với tổ chức hoặc mục tiêu của cá nhân và tổ chức (Kristof 1996). Theo Barnard (1938) sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức chính là tinh thần sẵn sàng hợp tác và sự cam kết của một cá nhân trong một tổ chức. Vì vậy, công tác tuyển chọn nhân viên cần phải xem xét đến tính phù hợp giữa các giá trị của ứng viên với văn hóa của tổ chức.
Nghiên cứu của Lauver và Kristof-Brown (2000) đã chỉ ra rằng cả sự phù hợp giữa con người với công việc (person-job fit) và sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức (person-organization fit) đều có vai trò quan trọng trong việc tạo nên sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Vì vậy, những người không phù hợp với công việc hoặc tổ chức thường có nhiều khả năng rời bỏ tổ chức hơn những ai phù hợp khăng khít giữa con người và công việc, cá nhân và tổ chức. Các tổ chức không nên chỉ điều hòa phù hợp giữa các yêu cầu công việc với kiến thức, kĩ năng và năng lực của cá nhân mà còn nên cẩn trọng điều hòa cho phù hợp giữa các đặc điểm và giá trị cá nhân với các giá trị và văn hóa của tổ chức.
1.2.4. Đánh giá công việc/ Đánh giá thành tích
Đánh giá hiệu suất là chức năng đo lường mức độ hiệu quả và kết quả của nhân viên trong việc thực hiện công việc của họ. Francis & Kleiner (1994) và Boice & Kleiner (1997) cho rằng đánh giá hiệu quả công việc, còn được gọi là đánh giá hiệu suất công việc là rất quan trọng cho hoạt động của tổ chức cũng như sự tiến bộ của nhân viên. Đánh giá nhân viên là cần thiết vì nó giúp xác định những người cho các vị trí hàng đầu trong tổ chức. Để công nhận nhân viên, một đánh giá công việc phù hợp của nhân viên phải được thực hiện để tiếp tục thưởng cho họ khi thích hợp. Việc thực hiện hệ thống đánh giá hiệu suất là một công việc phức tạp và khó khăn vì nó đòi hỏi sự đánh giá chính xác và công bằng về hiệu suất của nhân viên.
Brown và cộng sự, (2010) Đánh giá hiệu suất là yếu tố cơ bản của quản lý nguồn nhân lực; nhiều quyết định nhân sự hoàn toàn dựa trên kết quả thẩm định. Kelly và cộng sự, (2008) đã nghiên cứu rằng hơn 80% số người được hỏi mong muốn hệ thống thẩm định cùng với 45% số người được hỏi cho biết hệ thống thẩm định cần phải cải thiện. Sự công bằng và rõ ràng của hệ thống thẩm định là bắt buộc dẫn đến sự hài lòng, cải thiện hiệu suất, động lực và nhận thức tích cực đối với các khoản thưởng hiệu suất.
Ubeda & Almada (2007) Trong khi thực hiện hệ thống đánh giá hiệu suất để đánh giá năng lực của từng nhân viên, điều quan trọng là phải thông báo rằng cần phát triển các kỹ năng, kiến thức và thái độ nào để có sự cải thiện đáng kể trong quá trình tổ chức và công việc và nhiệm vụ là tốt. Phản hồi từ các nhân viên nếu được quản lý tốt không chỉ giúp xác định các năng lực cá nhân cần thiết cho công việc, mà còn trong việc chia sẻ sự phát triển chuyên nghiệp với sự đổi mới và khả năng cạnh tranh. Caruth & Humphreys (2008) để đánh giá hiệu suất của nhân viên hãy nhớ chỉ sử dụng những yếu tố liên quan đến công việc thay vì đặc điểm tính cách và đặc điểm chung. Boice và Kleiner, (1997) báo cáo rằng hệ thống thẩm định hiệu quả giúp tạo ra những nhân viên tận tụy và có động lực. Điều quan trọng là phải có hiệu quả, lưu trữ hồ sơ chính xác, hệ thống đo lường được xác định rõ ràng và xem xét thường xuyên về hiệu suất. Mục tiêu phải được xác định với sự tham khảo ý kiến đầy đủ của nhân viên và người giám sát giúp liên lạc trực tiếp giữa họ.
Đào tạo và phát triển là quá trình cải thiện hiệu suất của nhân viên hiện tại và tương lai bằng cách tăng nhân viên năng lực thông qua việc tiếp thu kiến thức, kỹ năng và thái độ. Tzafrir (2005), Đào tạo được xem là một hình thức đầu tư của cá nhân hoặc tổ chức cho nguồn vốn con người (Wetland 2003). Khi được tuyển vào cơ quan làm việc, nhân viên sẽ được tham gia các chương trình đạo tạo nâng cao kĩ năng làm việc. Cơ quan, tổ chức mong đợi các nhân viên của mình sẽ tiếp thu được các kĩ năng và kiến thức mới để áp dụng vào công việc và chia sẻ với đồng nghiệp. Nghiên cứu của Lauri, Benson và Cheney (1996) đã chỉ ra rằng các tổ chức thường trì hoãn hoạt động đào tạo để xác định xem nhân viên có phù hợp với công việc và với tổ chức hay không, nghĩa là nhân viên đó có xác suất rời khỏi công ty ở mức thấp thì họ mới tiến hành đào tạo. Theo Storey và Sisson (1993), đào tạo là một biểu tượng của sự gắn bó giữa người sử dụng lao động và nhân viên. Hoạt động đào tạo cũng phản ánh chiến lược tổ chức dựa trên cơ sở tăng thêm giá trị thay vì hạ thấp chi phí.
Trong khi phát triển con người là một loạt các hoạt động nhằm trang bị cho nhân viên các khả năng mà tổ chức sẽ cần đến trong tương lai thì đào tạo cung cấp cho nhân viên các kỹ năng cụ thể hoặc giúp sửa chữa thiếu sót trong quá trình hoạt động của họ. Phát triển kỹ năng có thể bao gồm việc cải thiện trình độ văn hóa cơ bản, các bí quyết công nghệ, thông tin liên lạc giữa các cá nhân, hoặc khả năng giải quyết vấn đề. Đào tạo là một yếu tố quan trọng trong sản xuất vốn nhân lực. Qureshi và cộng sự (2007) đã kết luận rằng đào tạo như một thực hành nhân sự có tác động rất tích cực đến hiệu suất của nhân viên vì có mối tương quan tích cực cao được tìm thấy trong nghiên cứu. Danvila del Valle và cộng sự (2009), đào tạo cung cấp cho nhân viên các kỹ năng, khả năng và kiến thức cần thiết của bài đăng. Hiệu ứng này có thể được giải thích theo cách mà tổ chức quan tâm đầu tư vào đào tạo cho nhân viên và khiến họ tự tin và có ý định tin tưởng vào họ trong tương lai, họ sẽ nỗ lực nhiều hơn và nỗ lực hết mình trong công việc một cách hiệu quả.
Jayawarna và cộng sự (2007). Đào tạo chính thức so với đào tạo không chính thức có hiệu quả hơn và gắn liền với hiệu suất. Theo Denby (2010), đào tạo là một quá trình liên tục, một quá trình liên tục được làm mới và đổi mới theo nhu cầu và yêu cầu của các cá nhân cùng với \ khuyến khích xem lại nội dung sau khóa đào tạo. Nhu cầu đào tạo thay đổi từ ngành này sang ngành khác vì vậy người ta không thể chắc chắn rằng ngành hoặc tổ chức cụ thể nên tiến hành đào tạo hàng năm, bán hàng năm hoặc hàng quý. Wilson & Western (2000) Đôi khi các kế hoạch đào tạo giống nhau cho năm tới, điều này có thể minh họa rằng các nhu cầu có thể cần thiết để thực hiện một công việc không được giải quyết bởi người quản lý và nhân viên. Các giảng viên hoàn toàn phụ thuộc vào bản chất của đào tạo vì các giảng viên bên ngoài mang đến kiến thức khổng lồ, quan trọng và đa dạng về môi trường đa công ty để chia sẻ với các học viên và giảng viên nội bộ. Vì vậy, đó là lợi thế cho họ để có được kiến thức để làm cho công việc dễ dàng và hiệu quả.
Thực hành đào tạo và phát triển nhằm mục đích chuẩn bị cho nhân viên các trách nhiệm công việc trong tương lai cũng như cung cấp cho họ kiến thức, kỹ năng và khả năng để thực hiện công việc hiện tại (Desimone và cộng sự., 2002). Trong các công ty R & D nơi công nghệ đang thay đổi nhanh chóng, đào tạo là một phương tiện thiết yếu để liên tục cập nhật nhân viên ‟kiến thức, kỹ năng và khả năng (Tanner, 2003). Các nghiên cứu thực nghiệm đã xác nhận hiệu quả tích cực của đào tạo đối với hiệu suất. Ví dụ, Wang và Horng (2002) nhận thấy rằng đào tạo giải quyết vấn đề sáng tạo đã cải thiện các chuyên gia R & D, khả năng tư duy sáng tạo và hiệu suất làm việc. Một nghiên cứu của Parboteeah, Hoegl và Stybourski (2005) cũng cho kết quả tương tự về mối quan hệ giữa các chương trình phát triển chuyên nghiệp đặc biệt là tham dự hội nghị và liên hệ với khách hàng và thành công của tổ chức. Chang và Chen (2002) cung cấp hỗ trợ bổ sung cho mối quan hệ tích cực giữa đào tạo và phát triển và hiệu suất công ty. Nghiên cứu của Garcia (2005) cũng cho thấy tác động tích cực tương tự của sự phát triển vốn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên và năng suất kinh doanh. Một nghiên cứu ở một quốc gia đang phát triển cho thấy rằng nhân viên có khả năng ở lại trong các tổ chức khi họ có cơ hội thăng tiến và phát triển (Ghebregiosgis & Karsten, 2007). Các nghiên cứu cũng cho thấy mối quan hệ tiêu cực hoặc không đáng kể giữa đào tạo và phát triển chuyên môn và hiệu suất (Lee, Wong, & Chong, 2005; Faems và cộng sự, 2005; Parboteeah, Hoegl, & Stybourski, 2005; Wright, McCormick, Sherman & McMahan, 1999).
D:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\KHOA 1\Quản trị nguồn nhân lực tích hợp chiến lược khu vực hành chính công cấp phường của quận Thanh Khê
Quản trị nguồn nhân lực tích hợp chiến lược khu vực hành chính công cấp phường của quận Thanh Khê Quản trị nguồn nhân lực tích hợp chiến lược khu vực hành chính công cấp phường của quận Thanh Khê
