Đánh giá mức độ hài long trong công việc của người lao động tại Công ty Thoát Nước và Xử Lý Nước Thải Đà Nẵng
MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài
Có thể nói, hiện nay, một trong những yếu tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đó là chính sách thu hút nhân tài. Việc mang lại sự hài lòng cho người lao động càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết bởi nó còn vì mục đích quan trọng trong bối cảnh hiện nay đó là giữ chân người lao động. Nhằm tìm hiểu được mức độ lòng trung thành của người lao động công ty trước khi Công ty tiến đến từ đơn vị sự nghiệp công lập thực hiện cổ phần hóa theo Công văn số 1813/TTg-DMDN ngày 13110/2016 của Thủ tướng Chính Phủ, Thông báo số 203/TB-VPCP ngày 25/4/2017 của Văn phòng Chính phủ liên quan đến công tác cổ phần hóa và tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước và Công văn số 203/UBND –STC ngày 19/5/2017 của Ủy ban nhân dân thành phố Đà Nẵng về việc triển khai nội dung chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ về cổ phần hóa và tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước. Đây là thời cơ thuận lợi nhưng cũng là thách thức đối với công việc họ đang đảm nhiệm. Chính vì vậy, với mong muốn giúp cho công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng có cơ sở để đánh giá chính sách nhân sự và hình ảnh của mình để tiến tới công ty cổ phần hóa trong năm 2019.
Mục tiêu nghiên cứu
– Hệ thống hóa lý luận về việc đánh giá sự hài lòng công việc của người lao động.
– Xác lập mô hình đánh giá sự hài lòng của người lao động tài nguyên môi trường
– Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động và đánh giá thực trạng về mức độ hài lòng của người lao động trong thời gian qua. Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị cho Công ty trong thời gian tới.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Nghiên cứu sự hài lòng công việc của người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng trên cơ sở xây dựng mô hình đánh giá đề xuất.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi người lao động Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng. Quy mô: mẫu 222 người lao động .
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua nghiên cứu tài liệu trên internet, nghiên cứu những đề tài và các nghiên cứu liên quan, các mô hình, những nghiên cứu đã hoàn thành trước đó nhằm có những định hướng cho đề tài, thực hiện phỏng vấn thử để hiệu chỉnh bản câu hỏi.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Phỏng vấn trực tiếp, xử lý bảng câu hỏi thông qua phần mềm SPSS và sử dụng phương pháp thống kê, phân tích và suy luận logic để tổng hợp các số liệu, dữ kiện nhằm xác định những kết quả phù hợp.
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
- Hoàn thiện về công tác đánh giá sự hài lòng của người lao động.
- Góp phần làm phong phú hệ thống đánh giá sự hài lòng công việc của người lao động đối với công ty, đồng thời là cơ sở cho các công ty cao su khác tham khảo trong việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự và có những chính sách phù hợp nhằm cải thiện sự lòng trung thành của người lao động .
Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của đề tài gồm có 5 chương như sau:
Chương 1 – Cơ sở lý luận về lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức
Chương 2 – Mô hình nghiên cứu
Chương 3 – Thiết kế nghiên cứu
Chương 4 – Phân tích kết quả nghiên cứu sự hài lòng công việc của người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng
Chương 5 – Kết luận và hàm ý chính sách
Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Tài liệu ngoài nước
- Tài liệu trong nước
CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
KHÁI NIỆM VỀ SỰ LÒNG TRUNG THÀNH
Hài lòng công việc là một khái niệm chưa được thống nhất của các nhà nghiên cứu xuất phát từ góc nhìn khác nhau, các lĩnh vực nghiên cứu khác nhau. Kusku (2003) cho rằng sự hài lòng công việc phản ánh nhu cầu và mong muốn cá nhân đước đáp ứng và mức độ cảm nhận của các người lao động về công việc của họ. Định nghĩa này xuất phát từ lý thuyết thang đo nhu cầu của Maslow (1943) cho rằng người lao động hài lòng khi đáp ứng các nhu cầu từ thấp lên cao. Wright and Kim (2004) cũng cho rằng sự hài lòng công việc là sự phù hợp giữa những gì người lao động mong muốn từ công việc và những gì họ cảm nhận được từ công việc. Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng sự hài lòng công việc là trạng thái cảm xúc tích cực của người lao động với công việc thể hiện quả hành vi, niềm tin của họ (Vroom, 1964; Locke, 1976; Quinn and Staines, 1979; Weiss et al, 1967).
Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng sự hài lòng công việc là sự hài lòng với các khía cạnh công việc khác nhau. Mức độ hài lòng với các khía cạnh công việc ảnh hưởng đến thái độ và nhân thức của người lao động mà tiêu biểu là nghiên cứu về chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith et al (1969 dẫn theo Luddy, 2005). Trong nghiên cứu của Smith et al sự hài lòng công việc được thể hiện qua năm nhóm nhân tố chính là (1) công việc, (2) cơ hội thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và (5) tiền lương/thu nhập. Việc xem xét sự hài lòng dưới nhiều khía cạnh công việc của Smith cũng được thừa nhận của nhiều nhà nghiên cứu khác trong các nghiên cứu khác nhau (Spector, 1997; Trần Kim Dung, 2005; Luddy, 2005).
Nhìn chung có hai xu hướng định nghĩa sự hài lòng công việc (1) xem xét sự hài lòng công việc là một biến chung mang tính chất cảm xúc (tích cực và tiêu cực) của người lao động tới công việc có thể ảnh hưởng đến niềm tin, hành vi của người lao động; (2) xem xét sự hài lòng công việc dưới nhiều khía cạnh công việc khác nhau.Trong nghiên cứu này sự hài lòng công việc được xem xét dưới cả các khía cạnh của công việc và sự hài lòng tổng thể của người lao động với công việc nói chung.
CÁC LÝ THUYẾT VỀ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC
Nghiên cứu sự thỏa mãn công việc thường được các nhà nghiên cứu gắn liền với các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc. Sau đây là tóm tắt một số lý thuyết đáng lưu ý.
Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Theo Maslow cá nhân sẵn sàng hành động theo cấp bậc nhu cầu tăng dần. Theo thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow con người đều có năm loại nhu cầu như sau:
Cấp độ 1: Nhu cầu cơ bản/sinh lý bao gồm các nhu cầu về ăn, uống, nhà ở thỏa mãn sinh lý, nhu cầu vật chất khác.
Cấp độ 2: Nhu cầu an toàn là nhu cầu về an ninh và được bảo vệ khỏi những tổn tại vật chất và tinh tần cũng như đảm bảo các nhu cầu vật chất tiếp tục được thỏa mãn.
Cấp độ 3: Nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình cảm, sự chấp nhận và tính bằng hữu.
Cấp độ 4: Nhu cầu được tôn trọng là các yếu tố được tôn trọng từ bên trong như tự trọng, quyền tự chủ, những thành tựu và các yếu tố tôn trọng từ bên ngoài như địa vị, sự công nhận.
Cấp độ 5: Nhu cầu tự khẳng định là việc phát huy, đạt được những cái mình có thể và sự thỏa mãn về bản thân; nhu cầu giúp họ tự hoàn thiện bản thân.
Năm cấp độ nhu cầu của con người này được miêu tả thành hai nhóm là nhu cầu cấp thấp (cấp độ 1 và 2) và nhu cầu cấp cao (cấp 3, 4 và 5). Sự khác nhau giữa hai hai nhóm này là dựa trên giả thuyết cho rằng nhu cầu cấp cao thường được thỏa mãn từ bên trong, trong khi các nhu cầu cấp thấp phần lớn được thỏa mãn từ bên ngoài. Thuyết nhu cầu của Maslow được công nhận rộng rãi và được áp dụng trong thực tế suốt các thập niên 1960 đến 1970 (Robins et al, 2002). Điểm yếu của lý thuyết Maslow là không đưa ra được các bằng chứng thực nghiệm cho lý thuyết và một số nghiên cứu để xác nhận giá trị của nó cũng không thành công (Robins et al, 2002).
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của người lao động được đáp ứng thì họ mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc. Các nhu cầu trong lý thuyết này đều được đề cập dưới dạng các biến khác nhau. Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợi Công ty. Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến thể hiện quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc.
Thuyết ERG của Alderfer (1969)
Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007). Ví dụ: một người lao động không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó.
Thuyết nhu cầu của McClelland’s (1988)
David Mc. Clelland (dẫn theo Robbins, 2002) cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực. Trong đó:
Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ.Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao :
Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân. Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
Nhu cầu liên minh
Cũng giống như nhu cầu xã hội của A. Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè, etc. Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt những công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
Nhu cầu quyền lực
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.
Thuyết hai nhân tố của Herzzberg (1959)
Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát triển. Nếu người lao động được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lại người lao động sẽ không có sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì gồm chính sách Công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc. Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn (Efere, 2005). Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho người lao động và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của người lao động .
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007). Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của người lao động.
Thuyết công bằng của Adam (1963)
J. Stacey Adams cho rằng người lao động có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong Công ty. Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nổ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005).
Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của khóa luận này. Một người lao động không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên.
Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):
- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance).
- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards).
- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).
Vroom cho rằng người người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói các khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Hình 1.2. Mô hình lý thuyết kỳ vọng của Vroom
Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một Công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau.
Ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của khóa luận này, ta thấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn. Muốn có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của Công ty.
Mô hình động cơ thúc đẩy
L.W.Porter và E.F. Lawler (1974 dẫn theo Robins et al 2002) đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng. Mô hình cho thấy toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng này cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn. Như vậy sự thoả mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng.
Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy. Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản.
Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974)
Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất. Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người người lao động phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho phép người lao động thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho người lao động cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của người lao động cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp người lao động làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp người lao động biết được kết quả thực sự của công việc mình làm. Mô hình này có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc nói chung của công nhân như thế nào.
Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc
Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có năm nguyên nhân dẫn đến thỏa mãn công việc. Thứ nhất là sự đáp ứng về các nhu cầu. Các nhu cầu này không chỉ dừng lại ở các nhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà phải bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia đình của người lao động. Nhân tố thứ hai dẫn đến sự thỏa mãn công việc đó là mức độ giữa những mong đợi của người lao động và những gì họ có được từ Công ty. Khi mong đợi vượt xa thực tế nhận được, người lao động sẽ có cảm giác bất mãn. Ngược lại nếu người lao động nhận được nhiều thứ vượt xa mong đợi của họ thì sẽ dẫn đến sự thỏa mãn rất cao. Nguyên nhân thứ ba của sự thỏa mãn trong công việc đến từ việc nhận thức của cá nhân về giá trị công việc. Như vậy, một người lao động sẽ thỏa mãn khi công việc mang lại cho anh ta một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào đó. Để tăng cường sự thỏa mãn cho người lao động , nhà quản lý cần xây dựng môi trường làm việc tốt với chế độ đãi ngộ và công nhận sự đóng góp của người lao động .
Sự công bằng là nhân tố thứ tư dẫn đến sự thỏa mãn. Người lao động sẽ so sánh công sức họ bỏ ra và thành tựu họ đạt được với công sức và thành tựu của người khác. Nếu họ cảm thấy mình được đối xử công bằng thì họ sẽ có được sự thỏa mãn.
Nhân tố di truyền được xem là nhân tố cuối cùng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn. Nếu như ở bốn nhân tố trên người sử dụng lao động có thể tác động ít nhiều đến chúng thì đối với nhân tố này, họ hầu như không thể tác động được. Do đặc điểm di truyền hay do cá tính của mỗi con người khác nhau mà cùng một năng lực và sự đãi ngộ như nhau nhưng hai người với cá tính khác nhau sẽ có mức độ thỏa mãn khác nhau.
Bình luận các nghiên cứu liên quan
- Nghiên cứu của Andrew (2002) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác đã đưa ra kết quả như sau:
Có 43% số người lao động tại Hoa Kỳ được khảo sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc, chỉ một số rất nhỏ trả lời là không hài lòng. Tỷ lệ cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc ở một số nước khác như sau: Đan Mạch là 62%, Nhật Bản là 30% và Hungary là 23%.
Nghiên cứu xác định các yếu tố nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việcgồm:
- Giới nữ
- An toàn trong công việc
- Nơi làm việc nhỏ
- Thu nhập cao
- Quan hệ đồng nghiệp
- Thời gian đi lại ít
- Vấn đề giám sát
- Quan hệ với công chúng
- Cơ hội học tập nâng cao trình độ
Kết quả nghiên cứu trên cho thấy mức độ lòng trung thành của nữ cao hơn nam và mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng đường cong chữ U, vấn đề an toàn trong công việc là quan trọng nhất.
- Nghiên cứu của Tom (2007) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ đã đưa ra một số kết luận như sau:
Kết quả khảo sát người lao động làm việc trong nhiều lĩnh vực thì có 47.0% số người lao động rất hài lòng với công việc. Trong đó, nhóm lao động không có kỹ năng thì mức độ hài lòng thấp hơn nhiều (chỉ có 33.6% người được khảo sát hài lòng với công việc) trong khi nhóm lao động có kỹ năng cao thì mức độ hài lòng là khá cao (chiếm 55.8% số người được khảo sát).
- Nghiên cứu của Keith and John về thỏa mãn trong công việc của những người có trình độ cao, vai trò giới tính, những người quản lý và so sánh với thu nhập đã cho kết quả như sau:
+ Yếu tố tác động đến thỏa mãn trong công việc của những người có trình độ cao là: việc kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức khỏe và các loại phúc lợi khác.
+ Nữ có mức độ thỏa mãn trong công việc hơn nam.
+ Có sự gia tăng mức độ thỏa mãn đối với những người quản lý.
+ Thu nhập có vai trò quan trọng đối với mức độ thỏa mãn công việc.
– Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005):
Bằng cách khảo sát khoảng 500 người lao động đang làm việc toàn thời gian cho thấy mức độ thỏa mãn về tiền lương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của người lao động . Nghịch lý này được giải thích do các doanh nghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, không biết cách thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học; việc trả lương thường mang nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy định rõ ràng. Kết quả là những người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng thấy bất mãn về chính sách tiền lương hiện nay.
So sánh các kết quả nghiên cứu:
Kết quả nghiên cứu về mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động của các tác giả cho thấy mức độ thỏa mãn ở những quốc gia khác nhau thì khác nhau. Dù vậy, mức độ thỏa mãn đều gắn liền với một số yếu tố có quan hệ đến việc thực hiện công việc của họ. Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động trong nghiên cứu này gồm: bản chất công việc, tiền lương, lãnh đạo, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, môi trường làm việc. Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố này càng tốt thì mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động càng được nâng lên.
LỢI ÍCH TỪ VIỆC LÀM HÀI LÒNG NGƯỜI LAO ĐỘNG
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển của các tổ chức (Wheeland, 2002). Để tạo ra sự trung thành và gắn bó với tổ chức cần tạo ra sự hài lòng của người lao động với công việc họ đang thực hiện. Việc làm hài lòng và tạo ra sự trung thành sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí tuyển dụng, đào tạo và giảm các lỗi sai hỏng trong quá trình làm việc từ các người lao động mới. Đội ngũ người lao động có tay nghề cao và giàu kinh nghiệm thường hoàn thành công việc một cách hiệu quả trong thời gian ngắn hơn so với người lao động mới và thiếu kinh nghiệm trong công việc. Ảnh hưởng của chất lượng làm việc, năng lực của đội ngũ nhân sự đã được các nhà nghiên cứu chất lượng thừa nhận. Các chuyên gia về chất lượng tại Mỹ như Deming, Juran cho rằng sự hài lòng công việc sẽ dẫn đến năng suất và hiệu suất của Công ty. Chuyên gia chất lượng Nhật Bản như Ishikawa (1985) luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của “yếu tố con người” để tạo ra môi trường làm việc chất lượng cao. Ishikawa cho rằng kiểm soát chất lượng hiệu quả phải dựa trên quản lý con người. Nghiên cứu của Saari and Judge (2004) cũng cho thấy sự hài lòng công việc có ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của người lao động. Nhìn chung các nghiên cứu cho thấy việc làm hài lòng công việc sẽ làm cho người lao động trung thành hơn, ít xin nghỉ việc hơn hay giảm tình trạng đình công hay gia tăng các hoạt động công đoàn (Saari and Judge, 2004).
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC
Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động được mô tả theo chỉ số JDI. Các nhân tố này bao gồm: công việc, cơ hội thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương/thu nhập, điều kiện làm việc và phúc lợi:
Đặc điểm công việc
Việc làm hài lòng công việc của người lao động phụ thuộc vào sự hài lòng với các thành phần công việc, chẳng hạn như bản chất công việc đó (Loke, 1995 dẫn theo Luddy, 2005). Sự phù hợp của công việc với người lao động được thể hiện qua nhiều khía cạnh thuộc về bản chất công việc như: công việc có phù hợp với năng lực và chuyên môn của người lao động hay không, người lao động có hiểu rõ ràng về công việc mình thực hiện hay không, công việc có đem lại những động lực cống hiến, sáng tạo của người lao động hay không, công việc có đem lại những thử thách và phát huy được các năng lực của cá nhân người lao động hay không. Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy nhân tố công việc có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động (Luddy, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Châu Văn Toàn, 2009).
Cơ hội thăng tiến
Một số nhà nghiên cứu cho rằng cơ hội thăng tiến có liên hệ chặt chẽ với sự hài lòng công việc của người lao động (Pergamit & Veum năm 1999; Peterson và cộng sự, 2003;. Sclafane, 1999 dẫn theo Luddy, 2005). Quan điểm này được hỗ trợ bởi nghiên cứu của Ellickson and Logsdon (2002) khi nghiên cứu người lao động cơ quan chính quyền Thành phố cho thấy cơ hội thăng tiến được cho là có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc. Tuy nhiên Kreitner và Kinicki (2001), cho rằng các mối quan hệ tích cực giữa cơ hội phát triển và sự hài lòng công việc phụ thuộc vào sự công bằng nhận thức của người lao động. Tại Việt Nam các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) trong những người lao động làm việc văn phòng tại TP. Hồ Chí Minh cũng cho thấy cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc. Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao (2011) đối với người lao động làm việc trong lĩnh vực sản xuất đồ uống (tập đoàn Tân Hiệp Phát) cũng cho thấy yếu tố cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động. Trong các nghiên cứu tại Việt Nam (ví dụ: Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011) yếu tố cơ hội thăng tiến được xem xét dưới các khía cạnh như: được đào tạo về chuyên môn, có cơ hội phát triển cá nhân, có cơ hội cho những người có khả năng, tính công bằng của chính sách phát triển nhân sự, tạo cơ hội nâng cao các kỹ năng chuyên môn của người lao động.
Lãnh đạo
Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của người lao động. Lãnh đạo đem đến sự hài lòng cho người lao động thông qua việc tạo ra sự đối xử công bằng, thể hiện sự quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành cũng như việc hỗ trợ người lao động trong công việc (Robins et al, 2002). Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng giữa việc làm hài lòng công việc của người lao động xuất phát từ những hỗ trợ và hướng dẫn của người chỉ huy với các nhiệm vụ liên quan của người lao động. Theo Ramsey (1997, dẫn theo Luddy, 2005), lãnh đạo ảnh hưởng đến tinh thần làm việc cao hay thấp. Thái độ và hành vi của lãnh đạo đối với người lao động cũng có thể là yếu tố ảnh hưởng đến các hành vi hợp tác hoặc bất hợp tác của người lao động. Những nhà lãnh đạo có phong cách dân chủ, tạo nhiều thiện cảm từ người lao động có thể thúc đẩy học làm việc và giảm các bất mãn trong công việc khi được động viên đúng lúc. Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa nhân tố lãnh đạo và sự hài lòng công việc (Koustelios, 2001; Peterson, Puia & Suess, 2003 dẫn theo Luddy, 2005; Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011).
Đồng nghiệp
Đồng nghiệp là người làm việc cùng trong tổ chức hoặc gần hơn là những người làm việc cùng bộ phận với nhau. Quan hệ đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ sẽ góp phần làm tăng sự hài lòng công việc của người lao động (Johns, 1996; Kreitner & Kinicki năm 2001 dẫn theo Luddy, 2005). Nhân tố đồng nghiệp được xem là tốt khi trong tổ chức người lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc một cách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trường làm việc thân thiện và quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy. Mối quan hệ giữa nhân tố đồng nghiệp và sự hài lòng công việc được kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu khác nhau. Nghiên cứu của Madison (2000 dẫn theo Luddy, 2005) trên 21.000 phụ nữ cho thấy các công việc đòi hỏi tính khắt khe mà thiếu sự hỗ trợ của đồng nghiệp thì khả năng không hài lòng công việc cao hơn. Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm khác nhau cũng cho thấy mối quan hệ tích cực của việc được hỗ trợ bởi đồng nghiệp sẽ tạo ra sự hài lòng khách hàng (Luddy, 2005; Châu Văn Toàn, 2009; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Phạm Văn Mạnh, 2012).
Tiền lương/thu nhập
Tiền lương là khoản tiền người lao động thu được khi hoàn thành công việc. Một số nhà nghiên cứu cho rằng có rất ít bằng chứng thực nghiệm cho thấy tiền lương có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc. Người lao động có thể có mức thu nhập nhập cao nhưng họ vẫn không cảm thấy hài lòng khi có một công việc không phù hợp hoặc không thể hòa nhập với công việc (Bassett, 1994 dẫn theo Luddy, 2005). Tuy nhiên nghiên cứu khác của Oshagbemi (2000) lại cho thấy mối quan hệ giữa tiền lương và sự hài lòng công việc với nhau bằng phân tích thống kê. Nhân tố tiền lương trong nghiên cứu này được xem xét dưới những khía cạnh như sự phù hợp giữa tiền lương với mức đóng góp của người lao động, người lao động có thể sống bằng mức thu nhập hiện tại, các khoản thu nhập khác ngoài lương như thưởng, phụ cấp được phân chia công bằng. Ngoài ra còn xem xét đến khía cạnh quan hệ so sánh với thu nhập của đơn vị khác. Tuy có một số nhà nghiên cứu cho rằng ít có bằng chứng cho thấy tiền lương hay thu nhập có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc. Tuy nhiên trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam tiền lương hay thu nhập vẫn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc (Trần Kim Dung, 2005; Phạm Văn Mạnh, 2012).
JDI đã trở lên rất phổ biến để đánh giá mức độ hài lòng công việc, trong nghiên cứu này cũng vậy. Tác giả sẽ xem xét ảnh hưởng của các nhân tố trong mô hình JDI với sự hài lòng công việc tổng thể. Cụ thể ở đây là sẽ xem xét ảnh hưởng của 5 nhân tố (1) công việc, (2) cơ hội thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và (5) tiền lương ảnh hưởng như thế nào đến mức độ hài lòng công việc của người lao động đang làm việc tại Công ty.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu đã nêu lên được các khái niệm khác nhau về hài lòng công việc và các lý thuyết về hài lòng công việc như: Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow; Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg; Lý thuyết về nhu cầu của David I. McClelland; Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom… Bên cạnh đó, đề tài cũng hệ thống được một số lý thuyết về thang đo hài lòng công việc trong nội dung chương này như: Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969); Tiêu chí đo lường hài lòng MSQ của Weiss và cộng sự (1967).Từ những cơ sở lý thuyết về sự hài lòng công việc của người lao động, các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng công việc, đã xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc. Chương này cũng đã giải thích về các nhân tố tác động đến sự hài lòng công việc của người lao động cùng với các nghiên cứu liên quan, từ đó có cơ sở để hình thành các biến quan sát cấu thành để đo lường sự hài lòng ở từng nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động.
CHƯƠNG 2
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THIẾT NGHIÊN CỨU VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC
MỘT SỐ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU THAM KHẢO
F:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\ĐÃ HOÀN THÀNH 2024\LUẬN ÁN TIẾN SĨ\ĐỀ CƯƠNG LUẬN ÁN ĐH TÀI CHÍNH-MARKETING 20.3.2024\LÒNG TRUNG THÀNH\THAM KHẢO/ LUAN VAN DONG A
Đánh giá mức độ hài long trong công việc của người lao động tại Công ty Thoát Nước và Xử Lý Nước Thải Đà Nẵng Đánh giá mức độ hài long trong công việc của người lao động tại Công ty Thoát Nước và Xử Lý Nước Thải Đà Nẵng
