Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao Su Chư Prông
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 diễn ra mạnh mẽ; các doanh nghiệp để đạt hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh đều phải thừa nhận vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, quyết định sự phát triển kinh tế – xã hội, chính trị, khẳng định vị thế của dân tộc trên trường quốc tế. Trong mỗi tổ chức, nhân lực là nguồn lực đầu vào quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Trước một môi trường luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồn lực con người của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên để sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người không phải là vấn đề đơn giản, một sớm một chiều. Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý để có thể tìm ra cho tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện của họ. Từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng của mình. Trong quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứng thú với hiệu quả cao. Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết cách động viên họ. Chế độ lương bổng, đãi ngộ… phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động trong giai đoạn hiện nay. Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân công việc, khung cảnh môi trường làm việc… là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và nhiệt tình với công việc. Vì vậy, vấn đề tạo động lực lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời.
Qua thời gian làm việc thực tế tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Chư Prông, tác giả nhận thấy Công ty đã tiến hành nhiều biện pháp khuyến khích nhằm tạo động lực cho người lao động cả về tài chính và phi tài chính như: Chính sách lương thưởng, phong trào thi đua lao động giỏi,…Các phong trào thi đua này cũng đã tạo động lực lao động cho cán bộ, công nhân viên, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế như: nặng về thành tích, nhiều tiêu chí chưa phản ánh đúng hiệu quả công việc, chưa công bằng, hệ thống đánh giá chưa hợp lý… Những hạn chế này một phần do công ty chưa có một công trình nghiên cứu chính thống để phân tích, đánh giá một cách khoa học công tác tạo động lực lao động cho cán bộ, công nhân viên.
Xuất phát từ thực tiễn đó, tôi chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao Su Chư Prông” để làm luận văn cao học.
Đề tài nhằm thực hiện ba mục tiêu chính:
– Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức.
– Phân tích thực trạng việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao Su Chư Prông thời gian vừa qua.
– Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao Su Chư Prông thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao Su Chư Prông.
– Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt nội dung: Nghiên cứu các vấn đề chủ yếu, có tính khả thi và hiệu quả trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.
+ Về mặt không gian: Nghiên cứu các nội dung trên tại Công ty TNHH MTV Cao Su Chư Prông.
+ Về mặt thời gian: Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa từ nay đến năm 2025.
Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu nói trên, luận văn đã sử dụng tổng hợp các phương pháp sau:
– Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết: Tác giả đã thực hiện thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau, cụ thể những vấn đề lý luận đã được đúc rút từ các giáo trình chuyên ngành trong nước và quốc tế, qua các bài báo, internet, các website liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động.
– Phương pháp quan sát: Được sử dụng để khai thác thực tế tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao Su Chư Prông, từ đó ghi nhận các hoạt động cần thu thập thông tin.
– Phương pháp điều tra: Tác giả sử dụng bảng câu hỏi để khảo sát 200 người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao Su Chư Prông.
– Phương pháp thống kê, tổng hợp: Tổng hợp những thông tin thu thập được, tiến hành phân tích kết hợp giữa lý luận và thực tiễn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Những vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao Su Chư Prông.
Chương 3: Giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao Su Chư Prông trong thời gian tới.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
a. Động lực
Theo Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu [28]. Higgins (1994) cho rằng động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa thỏa mãn [29]. Kreitner (1995) định nghĩa động lực là một quá trình tâm lý, định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định [30].
Hoàng Phê (1996) cho rằng động lực là “năng lượng làm cho máy móc chuyển động; hay là cái thúc đẩy, làm cho phát triển”. Nhiều người thường nhầm lẫn động lực và động cơ. Có thể hiểu đơn giản, động cơ là bộ phận quan trọng nhất của một bộ máy giúp bộ máy đó chuyển động; trong khi động lực là nhiên liệu giúp cho động cơ vận hành” [18].
Maier và Lawler (1973) định nghĩa động lực là sự khát khao, tự nguyện của mỗi cá nhân [31].
Như vậy, động lực chính là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân. Cùng trình độ, chuyên môn, người lao động phải có động lực làm việc để đạt được hiệu quả công việc cao. Quá trình phát triển của tổ chức đòi hỏi sự nỗ lực, cố gắng của tất cả các thành viên để đáp ứng nhu cầu tồn tại, phát triển của tổ chức đó. Người lao động có động lực càng cao càng muốn học tập, trau dồi bản thân và khi khả năng tăng, động lực làm việc của họ tăng.
b. Động lực làm việc
Theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), động lực làm việc là “sự khao khát vè tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức” [8].
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009), động lực làm việc là “nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” [24].
Theo Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), “động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện” [7].
Như vậy, động lực làm việc là sự thôi thúc tự nguyện bên trong mỗi con người để nỗ lực thực hiện các mục tiêu đã đề ra của cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức.
c. Tạo động lực làm việc
Theo Bùi Anh Tuấn (2003), “tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc” [23].
Theo Lê Thanh Hà (2008), “tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức” [13].
Như vậy, tạo động lực cho người lao động là tất cả những hoạt động mà một tổ chức hay doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến tinh thần, thái độ, khả năng làm việc nhằm mang lại hiệu quả cao nhất. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Tuy nhiên, trên thực tế, động lực được tạo ra ở một mức độ nào đó bằng nhiều cách khác nhau phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực, phải tác động vào nó, kích thích nó và gia tăng hiệu quả của lao động trong công việc. Như vậy, có thể kết luận rằng, tạo động lực là việc sử dụng các biện pháp kích thích người lao động bằng cách tạo ra cơ hội để họ thực hiện các mục tiêu của mình.
- 1.1.2. Vai trò của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
Động lực làm việc mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:
a. Đối với cá nhân người lao động
Một khi con người có động lực thúc đẩy họ hăng say hơn trong công việc, luôn cố gắng phấn đấu, đóng góp những giá trị đích thực và hữu hiệu nhất, công việc của mỗi nhân viên hiệu quả hơn, đạt năng suất cao hơn và kết quả là đem lại cho mình thu nhập cao hơn.
Khi nhân viên được thúc đẩy một cách hiệu quả, họ sẽ có cảm giác thỏa mãn trong công việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp, với cấp trên [13].
Tạo động lực làm việc giúp tăng năng suất lao động cá nhân, phát huy được tính sáng tạo; tăng sự gắn bó với công việc và doanh nghiệp hiện tại. Khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.
b. Đối với cơ quan, tổ chức
Tạo động lực làm việc khuyến khích nhân viên tích cực làm việc, nâng cao năng suất lao động; góp phần thu hút và giữ chân nhân tài [13].
Làm cho các mối quan hệ trong tổ chức trở nên tốt đẹp và lành mạnh hơn, không khí làm việc thoải mái, mọi người hỗ trợ nhau trong công việc.
Giúp cho công ty xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mình thì chắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu.
Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh [13]. Việc hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về tổ chức. Tạo động lực còn tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty.
c. Đối với xã hội
Động lực làm việc của người lao động gián tiếp góp phần phát triển và tạo một xã hội giàu mạnh, đáp ứng nhiều hơn đại đa số nhu cầu người dân. Động lực làm việc giúp cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội. Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn [4]. Động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp.
1.2. NỘI DUNG CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
Theo học thuyết của Herzberg, tiền lương thuộc nhóm có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội [20].
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu làm đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động, thông qua tiền lương các nhà quản lý có thể khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối với họ. Tiền lương là yếu tố rất quan trọng bởi vì nó giúp người lao động có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của cuộc sống là những nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow (ăn, mặc, ở, đi lại…) [20]. Khi tiền lương cao và ổn định, người lao động sẽ đảm bảo được cuộc sống ở mức độ cao. Từ đó tạo điều kiện để cho họ có thể tái sản xuất sức lao động, và có một phần cho tích lũy.”
Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương [22]:
– Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản pháp luật.
– Tiền lương phải được xây dựng căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc.
– Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với đóng góp của họ.
Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm của người thực hiện công việc.
Vì vậy, tiền lương có ảnh hưởng rất lớn đến việc tạo động lực lao động nên công tác trả lương trong các doanh nghiệp phải thỏa mãn các yêu cầu và nguyên tắc trả lương theo quy định pháp luật.
Tiền thưởng và phần thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc. Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng/phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động.
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động [15]. Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị. Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động đồng thời còn có tác dụng kích thích tinh thần, nó thể hiện sự đánh giá, ghi nhận thành tích của người lao động, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và doanh nghiệp. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích người lao động nâng cao thái độ, năng suất lao động và hiệu quả làm việc.
Để thưởng có tác dụng tạo động lực, công tác tiền thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau [21]:
– Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân.
– Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả mà mình nỗ lực đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho người lao động phấn khởi, thoả mãn với công việc.
– Phải lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định thưởng hợp lý: Yêu cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định, để tránh mâu thuẫn trong tập thể người lao động.
– Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài.
Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động hay tập thể lao động. Khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho người lao động.”
Phúc lợi có tác dụng động viên người lao động yên tâm hơn với công việc của mình [27]. Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho người lao động, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần người lao động, do đó sẽ làm tăng động lực làm việc của người lao động.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và doanh nghiệp. Phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Qua đó giúp tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường. Các doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến người lao động, góp phần tạo sự yên tâm, tạo động lực cho người lao động.
Hiện tại, tại Việt Nam phúc lợi thường gồm các loại sau [4]:
– Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế
Bảo hiểm xã hội là sự bảo đảm về nhu cầu vật chất cho người lao động khi ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí hoặc khi chết để góp phần ổn định cuộc sống của người lao động và gia đình họ.
Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, chế độ tử tuất.
– Các loại phúc lợi và dịch vụ tự nguyện
Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm mất khả năng lao động.
+ Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí.
+ Tiền trả cho những giờ không lao động.
+ Phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt.
Các loại dịch vụ của người lao động: dịch vụ tài chính (bán hàng giảm giá, hiệp hội tín dụng, mua cổ phần của công ty, cửa hàng, cửa hiệu, căng tin), dịch vụ xã hội (trợ cấp giáo dục, dịch vụ giải trí).
Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm tới các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động, hỗ trợ phương tiện đi lại, tổ chức cho người lao động những chuyến du lịch, thể dục thể thao… Có thể thấy phúc lợi cũng là một công cụ tạo động lực có hiệu quả đến người lao động trong các tổ chức. Tổ chức cần xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp ứng tâm tư nguyện vọng của người lao động.
Điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, vì vậy có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của người lao động. Trong công việc, mọi nhân viên đều mong muốn được làm việc trong một doanh nghiệp với môi trường làm việc vui vẻ, luôn giúp đỡ nhau. Chế độ làm việc và nghỉ ngơi không hợp lý sẽ ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc của người lao động. Môi trường làm việc thuận lợi, đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ nhau, quan hệ cấp trên, dưới thân thiện… sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho mỗi nhân viên để nỗ lực phấn đấu, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc [27].
Tổ chức cũng cần có kế hoạch đảm bảo việc làm cho người lao động. Khi có việc làm đầy đủ thì người lao động sẽ có được thu nhập ổn định, tạo ra niềm vui, niềm phấn khởi cho cá nhân và tập thể lao động. Nếu công việc không ổn định lại thiếu việc làm thì thu nhập cũng không ổn định làm cho người lao động không yên tâm với công việc, không hứng thú với công việc như vậy đã làm giảm hiệu quả của tạo động lực lao động.
Các điều kiện sống của người lao động bao gồm chế độ làm việc và nghỉ ngơi, giảm tai nạn lao động và tăng năng suất và chất lượng sản phẩm, từ đó sẽ tác động đến động lực lao động, tạo ra sự thoải mái trong công việc, người lao động sẽ cảm thấy hứng thú hơn với công việc, với tổ chức [21].
Doanh nghiệp cũng cần tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động qua cách thức bài trí thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc, ánh sáng, vệ sinh,… bởi các yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến tâm trạng làm việc của người lao động. Doanh nghiệp nên chú ý đến việc loại trừ các trở ngại trong quá trình làm việc của người lao động, cung cấp đầy dủ các điều kiện cần thiết để tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện cho người lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động và đảm bảo năng suất làm việc cao nhất.
Môi trường làm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động, bao gồm toàn bộ cơ sở vật chất, điều kiện làm việc của tổ chức, không gian làm việc và văn hoá tổ chức,….
Bầu không khí lao động tập thể nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người lao động và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc tốt đẹp là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần [27]. Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp… chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc. Để xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác có thể thông qua các hoạt động như tổ chức các phong trào thi đua, các phong trào thể thao, văn nghệ, tổ chức đi du lịch, nghỉ mát… tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội giao lưu, trao đổi, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ niềm vui, khó khăn trong công việc cũng như cuộc sống. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, tinh thần làm việc phấn chấn, yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệm và gắn bó với tổ chức hơn.
Để tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động cần tập trung vào các hướng sau [21]:
– Tạo môi trường làm việc an toàn: Để tạo được môi trường làm việc an toàn cần đầu tư, cải thiện điều kiện làm việc, khắc phục các yếu tố điều kiện lao động gây ảnh hưởng xấu đến người lao động như: bụi, hơi khí độc, vi sinh vật…, trang bị các phương tiện bảo hộ lao động theo đúng quy định.
– Đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế: Việc đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế giúp thỏa mãn nhu cầu an toàn về sức khỏe của người lao động. Nó giúp người lao động cảm thấy an toàn hơn trước những đe dọa về tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp và những căn bệnh có thể xảy ra trong quá trình lao động qua đó động lực lao động sẽ tăng lên.
– Đảm bảo chế độ làm việc – nghỉ ngơi hợp lý: Thông qua việc xây dựng chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý, phù hợp với quy định của pháp luật hiện hành và nhu cầu cơ bản của người lao động, tổ chức sẽ tối đa hóa được năng lực làm việc của người lao động đồng thời khả năng hồi phục sức khỏe của người lao động sau quá trình làm việc sẽ tốt hơn. Người lao động sẽ không chán nản và mệt mỏi đối với công việc.
Đào tạo không những giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân người lao động, nó còn là yếu tố thúc đẩy sự phát triển của tổ chức bởi vì chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố tạo nên hiệu quả trong công việc, một doanh nghiệp có được đội ngũ lao động có chất lượng cao sẽ giúp doanh nghiệp tạo được vị thế trên thị trường lao động.
Đào tạo giúp người lao động tăng tính thỏa mãn trong công việc hiện tại, việc nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến cho cá nhân rất tự tin và lạc quan về công việc. Mặc khác, khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy được tổ chức quan tâm và tin tưởng. Đây là một động lực để cá nhân gắn bó với công ty và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới. Đào tạo còn là cơ hội để người lao động hoàn thiện bản thân, cơ hội phát triển nghề nghiệp. Vì thế, doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo với các hình thức khác [20]. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thỏa mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động.
Đa số người lao động đều khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp, trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của NLĐ. Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình.
Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cần phải vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của người lao động, đồng thời phải xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồi dưỡng cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới [27].
Việc thăng chức phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động nhằm đề bạt đúng người phù hợp với vị trí công việc và được mọi người ủng hộ.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng sự thăng tiến hợp lý và sử dụng thăng tiến để kích thích, thúc đẩy, nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động. Sự thăng tiến của người lao động có ý nghĩa vô cùng quan trọng và là vấn đề mà các doanh nghiệp rất quan tâm.
d. Đánh giá thực hiện công việc
Việc đánh giá thực hiện công việc (THCV) cho người lao động cũng là đòn bẩy tạo động lực trong lao động. Đánh giá kết quả thực hiện công việc là công cụ quan trọng kích thích người lao động hăng hái làm việc. Nó là cơ sở để đảm bảo sự công bằng trong trả lương, thưởng và các hoạt động nhân sự khác như thăng tiến [13]. Khi kết quả thực hiện công việc của người lao động gắn với những gì mà họ nhận được, họ sẽ cảm thấy thỏa mãn bởi lẽ nó đảm bảo sự công bằng giữa những người lao động.
Đánh giá THCV được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động [21].
Để đánh giá THCV trở thành công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá THCV chính thức và công khai; Hệ thống đánh giá phải khoa học và rõ ràng; Người đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp.
Hệ thống đánh giá THCV cần phải có các tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể và phải được phổ biến tới từng người lao động. Từ đó người lao động có thể biết được kết quả THCV của mình như thế nào, doanh nghiệp dựa vào những tiêu chí nào để đánh giá kết quả THCV của họ để họ có biện pháp điều chỉnh quá trình làm việc của mình nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất.
Hệ thống đánh giá THCV phải khoa học và rõ ràng. Để áp dụng bất cứ hệ thống đánh giá THCV nào vào doanh nghiệp của mình thì doanh nghiệp cũng phải nghiên cứu rõ ràng tính chất công việc cần được đánh giá, phải thiết kế công việc, phân tích công việc rõ ràng… chúng ta không thể lấy một hệ thống đánh giá THCV của một công việc này để áp dụng cho công việc khác hay sử dụng hệ thống đánh giá THCV của doanh nghiệp này để áp dụng máy móc trong doanh nghiệp mình được [27].
Hệ thống đánh giá THCV đã được xây dựng chính thức, xác định khoa học, rõ ràng và đã được công khai tới từng người lao động nhưng thực hiện nó như thế nào? Đó chính là nhiệm vụ của người đánh giá. Quá trình đánh giá THCV thường chịu ảnh hưởng rất lớn tới yếu tố chủ quan của người đánh giá. Vì thể, người đánh giá THCV trước hết cần phải có trình độ chuyên môn, trung thực, có đạo đức nghề nghiệp, làm việc phân minh… [17]. Như thế mới có thể hạn chế được những lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá THCV.
Vì kết quả đánh giá THCV thể hiện sự công nhận của doanh nghiệp đối với quá trình làm việc của người lao động. Do đó, nó có ảnh hưởng trực tiếp tới người lao động trong việc trả thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến, kỷ luật….. Kết quả đánh giá THCV càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động với doanh nghiệp vì thế tạo động lực của người lao động nâng cao NSLĐ, hiệu quả làm việc của người lao động, tăng sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp.
Trong một doanh nghiệp ai cũng hiểu rằng nếu mỗi người lao động đều được bố trí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, đặc biệt ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối. Tình trạng bố trí lao động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả những lao động có trình độ chuyên môn cao.
Đối với bất kỳ một tổ chức nào, phân công lao động đều bao gồm các nỗi dung cơ bản như [27]:
– Xác định yêu cầu kỹ thuật mà NLĐ phải đáp ứng.
– Xây dựng danh mục nghề nghiệp của tổ chức, thực hiện việc tuyển chọn một cách khách quan theo những yêu cầu hoạt động.
– Bố trí lao động theo đúng những yêu cầu công việc, áp dụng những phương pháp hướng dẫn có hiệu quả, sử dụng hợp lý những người đã đào tạo, bồi dưỡng và phát triển những NLĐ có khả năng, thuyên chuyển và đào tạo lại những NLĐ không phù hợp với công việc.
Người lao động được bố trí phù hợp với công việc sẽ khai thác được tiềm năng của họ gây hứng thú thỏa mãn với công việc được giao sẽ nâng cao được năng suất hiệu quả làm việc và ngược lại nếu bố trí không đúng sẽ tạo cho người lao động tâm lý chán nản không muốn làm việc.
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
a. Trình độ văn hóa
Trình độ văn hóa là sự hiểu biết cơ bản của người lao động về tự nhiên và xã hội. Trình độ văn hóa tạo ra khả năng tư duy và sáng tạo cao. Người có trình độ văn hóa sẽ có khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, đồng thời trong quá trình làm việc họ không những vận dụng chính xác mà còn linh hoạt, sáng tạo các công cụ sản xuất để tạo ra hiệu quả làm việc cao nhất.
b. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là sự hiểu biết khả năng thực hành về chuyên môn nào đó, có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc một chuyên môn nhất định [21]. Sự hiểu biết về chuyên môn càng sâu, các kỹ năng, kỹ xảo nghề càng thành thạo bao nhiêu thì thời gian hao phí của lao động càng được rút ngắn từ đó nâng cao năng suất lao động.
Trình độ văn hóa và trình độ chuyên môn có ảnh hưởng lớn đối với năng suất lao động của con người. Trình độ văn hóa tạo khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất. Còn sự hiểu biết về chuyên môn càng sâu, các kỹ năng, kỹ xảo nghề càng thành thạo bao nhiêu thì thời gian hao phí của lao động càng được rút ngắn từ đó góp phần nâng cao năng suất. Trình độ văn hóa và chuyên môn của người lao động không chỉ giúp cho người lao động thực hiện công việc nhanh mà góp phần nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
c. Tình trạng sức khỏe
Trạng thái sức khỏe có ảnh hưởng lớn tới năng suất lao động. Nếu người có tình trạng sức khỏe không tốt sẽ dẫn đến mất tập trung trong quá trình lao động, làm cho độ chính xác của các thao tác trong công việc giảm dần, các sản phẩm sản xuất ra với chất lượng không cao, số lượng sản phẩm giảm, thậm chí dẫn tới tai nạn lao động [27].
d. Đặc điểm cá nhân người lao động
Giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo,… đều ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động. Mỗi người lao động là những cá thể có đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân, đồng thời tạo ra động lực lao động.
e. Mức sống của người lao động
Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao [21]. Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố lương cao được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Đối với những người lao động có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp,…
f. Thái độ lao động, kỷ luật lao động
Thái độ lao động là tất cả những hành vi biểu hiện của người lao động trong quá trình tham gia hoạt động sản xuất và kinh doanh. Nó có ảnh hưởng quyết định đến khả năng, năng suất và chất lượng hoàn thành công việc của người tham gia lao động [20]. Nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau, cả khách quan và chủ quan nhưng chủ yếu là: yếu tố chủ quan của người lao động.
Kỷ luật lao động là những biểu hiện tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên những cơ sở pháp lý và các chuẩn mực đạo đức xã hội. Nó bao gồm các điều khoản quy định hành vi lao động trong lĩnh vực có liên quan đến thực hiện nhiệm vụ như số lượng, chất lượng công việc, an toàn vệ sinh lao động, giờ làm việc, giờ nghỉ ngơi, các hành vi vi phạm pháp luật lao động, các hình thức xử lý vi phạm kỷ luật…
g. Tinh thần trách nhiệm
Được hình thành dựa trên cơ sở những ước mơ, khát khao, hy vọng của người lao động trong công việc cũng như với tổ chức. Trong tổ chức, nếu người lao động thấy được vai trò, vị thế, sự cống hiến hay sự phát triển của mình được coi trọng và đánh giá một cách công bằng, bình đẳng thì họ cảm thấy yên tâm, phấn khởi, tin tưởng vào tổ chức [15]. Đây là cơ sở để nâng cao tinh thần trách nhiệm, sự rèn luyện, phấn đấu vươn lên, cố gắng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, năng suất chất lượng và hiệu quả lao động.
a. Thị trường lao động
Đặc điểm, cơ cấu, cung cầu, giá cả của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động trong tổ chức. Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư thừa một loại lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này làm việc trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu an toàn bởi họ cảm nhận được nguy cơ mất việc làm [23]. Cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ được việc làm. Ngược lại, khi một lao động nào đó khan hiếm, những lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều cơ hội tìm việc làm với mức thu nhập cao hơn và điều kiện tốt hơn. Vì vậy, tổ chức buộc phải điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động cho phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên.
b. Cạnh tranh
Yếu tố cạnh tranh của các doanh nghiệp, tổ chức khác có cùng sản phẩm cũng tác động tới công tác tạo động lực. Trong thực tế, những tổ chức này đang đối mặt với các vấn đề như: vốn, nhà phân phối, nguồn nhân lực… đều hiểu rõ giá trị của nguồn nhân lực. Nhiều nhà quản lý doanh nghiệp có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực nhân sự chia sẻ rằng trong nhiều trường hợp nguồn nhân lực được xem là ưu tiên số một. Lý do có thể rất đơn giản và rõ ràng. Đó là, nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên sống duy nhất (con người) có thể sử dụng và kiểm soát các nguồn lực khác, có thể khai thác tốt nhất khả năng, năng suất và hiệu quả của chúng [27]. Vì vậy, nếu khả năng và năng lực của người lao động được nâng cao hay phát triển thì doanh nghiệp cũng ngày càng phát triển hơn, tiềm năng hơn, lớn mạnh hơn. Một lao động giỏi và có tay nghề sẽ được các doanh nghiệp khác chào đón. Vì vậy, tổ chức cần có chính sách đãi ngộ, trao cho họ cơ hội thăng tiến và đòn bẩy tạo động lực thỏa đáng để giữ chân người lao động.
a. Vị thế, uy tín, thương hiệu của ngành
Vị thế của ngành tác động rất quan trọng đến động lực lao động của người lao động. Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó cũng sẽ cao, tự thân người lao động sẽ có sự hài lòng đối với công việc bởi công việc họ đang làm là mong muốn của nhiều người. Vì thế các tổ chức cũng cần chú ý tới việc nâng cao vị thế, uy tín và hình ảnh của mình để người lao động thấy tự hào về tổ chức, góp phần thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề.
b. Mục tiêu phát triển của tổ chức
Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển riêng của mình. Muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên.
c. Quan điểm tạo động lực của lãnh đạo
Lãnh đạo là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm của họ về bất kỳ vấn đề gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó. Việc đưa ra các chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của nhà lãnh đạo.
Theo thống kê của một số học thuyết tiếp cận với kiểu quản lý con người. Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng, không thể xác định một phong cách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống. Người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách phù hợp nhất để dẫn dắt và thúc đẩy nhân viên. Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của nhân viên [20]. Vì vậy, để tạo động lực lao động, tổ chức cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý.
d. Văn hóa tổ chức
Mỗi tổ chức đều có một văn hóa riêng, theo đó, các hành vi đều phải tuân theo một chuẩn mực chung. Người lao động nếu muốn làm việc tại các tổ chức cần phải chấp nhận văn hóa của tổ chức đó. Văn hóa tổ chức định hướng cách giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc với các thành viên khác để tạo ra sự hợp tác trong tập thể [27]. Văn hóa tổ chức mạnh có sức lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị và thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa người lao động với tổ chức, tăng sự thỏa mãn trong công việc.
e. Hệ thống chính sách đãi ngộ, sử dụng, quản lý
Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách quản lý như chính sách tiền lương, thi đua, khen thưởng, kỷ luật… Chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động. Ví dụ: không có chính sách về đào tạo và phát triển thì người lao động sẽ ít có cơ hội thăng tiến, như vậy sẽ mất đi một phần động lực của người lao động, một thành tích đạt được mà không có thưởng hoặc một lời khen ngợi thì sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của người lao động… Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rõ ràng sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức [21].
Một hệ thống chính sách phù hợp còn đòi hỏi quá trình thực hiện phải chính xác, chặt chẽ và phải công bằng. Tránh tình trạng không thực hiện hoặc thực hiện sai, như thế không những không tạo động lực cho người lao động mà ngược lại gây những phản ứng bất bình, chán nản cho người lao động.
Chương 1 đã trình bày cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Chương 1 trình bày 03 nội dung chính, đó là khái quát về tạo động lực làm việc; nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức và các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực làm việc cho người lao động. Các nội dung chính chính trong tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp gồm Tạo động lực cho người lao động bằng yếu tố tài chính và Tạo động lực cho người lao động bằng yếu tố phi tài chính. Đây là cơ sở để tác giả phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao su Chư Prông ở Chương 2.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU CHƯ PRÔNG
2.1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY TNHH MTV CAO SU CHƯ PRÔNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Công Ty TNHH MTV Cao su Chư Prông tiền thân là nông trường cao su Chư Prông – được thành lập ngày 03/02/1977 tại tỉnh Gia Lai – Kon Tum, nay thuộc tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam. Công ty có nhiệm vụ chính là trồng, khai thác, sơ chế, kinh doanh xuất khẩu cao su thiên nhiên; kết hợp giữ gìn An ninh chính trị – Quốc phòng trên địa bàn Huyện Chư Prông.
Ngày 13/12/1976 Ban chấp hành Hà Nam Ninh thành lập Nông trường cao su Chư Prông thuộc tỉnh Gia Lai – Kon Tum theo quyết định số 389QN/TU.
Ngày 13/01/1978 Uỷ ban nhân dân tỉnh Gia Lai – Kon tum tiếp nhận và chuyển giao nông trường quốc doanh Chư Prông trực thuộc Ty Nông nghiệp tỉnh Gia Lai – Kon Tum theo quyết định số 08/QĐ-TC.
Ngày 07/02/1984 Uỷ ban nhân dân tỉnh Gia Lai – Kon tum thành lập Công ty cao su trực thuộc BUND tỉnh Gia Lai – Kon Tum theo quyết định số 01/QĐ.UB.TC.
Ngày 10 /09/1984 UBND tỉnh Gia Lai – Kon Tum chuyển giao Nông trường cao su Chư Prông trực thuộc Sở nông nghiệp tỉnh cho Công ty cao su tỉnh trực tiếp quản lý và chỉ đạo theo quyết định số 26/QĐ-UB.
Ngày 02/04/1988, theo quyết định số 93/CT của Chủ tịch hội đồng Bộ trưởng quyết định việc UBND tỉnh Gia Lai – Kon Tum bàn giao công ty cao su Chư Prông cho Tổng cục cao su quản lý.
Ngày 04/03/1993, Theo quyết định của Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và Công nghệ thực phẩm số 157-NN TCCB/QĐ về việc thành lập Công ty cao su Chư Prông.
Trải qua 40 năm hình thành và phát triển, các thế hệ cán bộ, công nhân công ty đã kiên trì vượt khó, nỗ lực phấn đấu tạo lập một vùng kinh tế – xã hội phát triển. Hiện nay công ty có quy mô 8.957,2 ha cao su trong nước và 3.451,3 ha cao su tại Vương quốc Campuchia; có 122,59 ha cà phê; được biên chế thành 7 nông trường chăm sóc, khai thác cao su, cà phê; với 3 xí nghiệp chế biến gồm: Xí nghiệp chế biến mủ cao su, Xí nghiệp chế biến gỗ cao su, Xí nghiệp chế biến phân bón; Một trung tâm Y tế chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ, công nhân và nhân dân trên địa bàn. Công ty hiện có hơn 3.454 người, trong đó có hơn 40% cán bộ, công nhân là người dân tộc thiểu số.
F:\TÀI LIỆU ĐÃ LƯU\TÀI LIỆU NĂM 2022\NĂM 2022 KHO SỐ 1/ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CAO SU CHƯRONG
