Tạođộng lực laođộng tại khối cơquan Tậpđoàn Viễn thông Quânđội
MỞĐẦU
1. Lý do chọnđềtài
Trong bối cảnh Việt Nam gia nhập Tổchức Thương mại thếgiới, Hiệpđịnhđối tác kinh tếxuyên Thái Bình Dương (TPP), Cộngđồng Kinh tếASEAN (AEC), cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là ngày càng lớn. Doanh nghiệp muốn giànhđược lợi thếtrong cạnh tranh, chiếmđược thịphần thịtrường thì các nhà quản lý phải biết khai thác, sửdụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả. Muốn thu hút và giữchânđược nhân tài, doanh nghiệp cần có một mối quan hệtổng hòa vềlợi íchđối với người laođộng vànhà quản lý nhằm kích thích người laođộng cống hiến hết mình cho công ty.
Tậpđoàn Viễn thông Quânđội là một trong những tậpđoàn phát triển nhanh và mạnh trong thịtrường viễn thông Việt Nam, từmột doanh nghiệp nhỏvới thịtrường hạn hẹpđến nayđãtrởthành tậpđoàn chiếm thịphần sốmột trên thịtrường viễn thông Việt Nam và từng bước mởrộng phát triển thịtrường viễn thông tại chín quốc gia trên thếgiới. Trong bối cảnh hiện nay, sựcạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp viễn thông, dođóviệc sửdụng có hiệu quảnguồn nhân lực, thu hút và tạođộng lực cho người laođộngđang là mối quan tâm hàngđầu của Tậpđoàn. Trong những năm qua, Tậpđoànđãcó những biện pháp nhằm tạođộng lực laođộng không chỉđối với toàn bộTậpđoàn mà cònđối với khối cơquan của Tậpđoàn, bởi vì người laođộng làm việc trong khối cơquan Tậpđoàn có vai trò rất quan trọng trong việc lập kếhoạch, tổchức thực hiện, kiểm soát các hoạtđộng của doanh nghiệp, dođóquyếtđịnh hiệu quảhoạtđộng sản xuất, kinh doanh và sựtồn tại, phát triển doanh nghiệp. Chính vì vậy, tạođộng lực laođộng tại khối cơquan Tậpđoàn Viễn thông Quânđội nhằm tạođiều kiện cho người laođộng yên tâm công tác, gắn bó với doanh nghiệp, tăng năng suất laođộng. Nhận biếtđược tầm quan trọng của công tác tạođộng lực laođộng,đặc biệt là công
2
tác tạođộng lực cho người laođộng làm việc tại các phòng ban chuyên môn thuộc khối cơquan tậpđoàn, tác giảđãchọnđềtài“Tạođộng lực laođộng tại khối cơquan Tậpđoàn Viễn thông Quânđội”làm luận văn tốt nghiệp.
2. Tình hình nghiêncứuliên quanđếnđềtài
3.Mụcđích và nhiệmvụnghiêncứu
3.1. Mụcđích nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng tạođộng lực laođộng tại Khối cơquan Tậpđoàn Viễn thông Quânđội nhằm rút ra nhữngưuđiểm, nhượcđiểm, nguyên nhân làm hạn chếđộng lực làm việc của họ. Trên cơsởđóđềxuất các giải pháp và kiến nghịcó tính khảthi nhằm tạođộng lực laođộng tại Khối cơquan Tậpđoàn Viễn thông Quânđội, thúcđẩy người laođộng gắn bó hơn với Tậpđoàn Viettel và nâng cao hiệu quảkinh doanh của Tậpđoàn Viettel trong thời gian tới.
3.2. Nhiệm vụnghiên cứu
Thứnhất, luận vănđãhệthống những lý luận cơbản vềđộng lực và tạođộng lực laođộng, các yếu tốảnh hưởngđến quá trình tạođộng lực laođộng nhằm lựa chọn hướng nghiên cứu tạođộng lực laođộng tại Khối cơquan Tậpđoàn.
Thứhai, luận văn phân tích thực trạng tạođộng lực laođộng tại Khối cơquan Tậpđoàn, từđórút ra nhữngưuđiểm, nhượcđiểm và những nguyên nhân hạn chếviệc tạođộng lực laođộng tại Khối cơquan Tậpđoàn trên cơsởmô hìnhđãlựa chọn.
Thứba, luận vănđềxuất các giải pháp nhằm tạođộng lực laođộng tại Khối cơquan Tậpđoàn và rút ra bài họcđểcác công ty con của Tậpđoàn cóthểáp dụng.
4.Đốitượngvà phạm vi nghiêncứu
4.1.Đối tượng nghiên cứu là công tác tạođộng lực laođộng, các nội dung tạođộng lực và các nhân tốảnh hưởng tới tạođộng lực laođộng.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
– Vềkhông gian là người laođộng tại Khối cơquan Tậpđoàn Viễn thông Quânđội.
– Vềthời gian: nghiên cứu trong khoảng giaiđoạn 2012 – 2015 và các giải pháp tạođộng lực laođộng sẽđược xây dựng, áp dụngđến năm 2025.
5. Phương pháp nghiêncứu
Các phương pháp chủyếuđược áp dụng trong nghiên cứu, gồm:
– Phương pháp thống kê, phân tích: Tác giảsẽthu thập sốliệu thứcấp, sửdụng sốliệu thứcấp nàyđểphân tích, so sánh, từđórút ra các kết luận củađềtài.
– Phương phápđiều tra xã hội học: Thông qua bảng hỏi với mẫu nghiên cứu của 130 người laođộng ngẫu nhiên làm việc trong các phòng, ban của Khối cơquan Tậpđoàn. Mụcđích của việc lập bảng hỏi vàđiều tra nhằm lấy
6
ýkiến của các người laođộng vềtạođộng lực tại Khối cơquan Tậpđoàn, tâm tư, nguyện vọng của người laođộng.
– Phương pháp so sánhđánh giá, khảo sát thực tế: Qua sốliệu thu thậpđược và các chỉsốphân tích, so sánh kết quảđạtđược qua các năm củađối tượng nghiên cứu.
Kết quảđiều trađược xửlý bằng chương trình excel, các thông tinđược sửdụng vào quá trình phân tích sâu vềđộng lực laođộng và tạođộng lực laođộngđối với Khối cơquan Tâpđoàn (Phụlục 04).
6. Những đóng gópmớicủaLuận văn
Vềlý luận: lựa chọn mô hình nghiên cứu tạođộng lực làm việc cho người laođộngđểchỉra cách tiếp cận tạođộng lực cho phù hợp vớiđặcđiểm laođộng của Khối cơquan tậpđoàn.
Vềthực tiễn: Chỉra nhữngưuđiểm, nhượcđiểm của Tậpđoàn Viettel, từđóđềxuất các giải pháp nhằm tạođộng lực laođộng tại Khối cơquan Tậpđoàn và rút ra bài học áp dụngđối với việc tạođộng lực cho laođộng quản lýtrong các công ty con của Tậpđoàn.
7.KếtcấucủaLuận văn
Chương 1: Cơsởlý luận vềtạođộng lực laođộng trong doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng tạođộng lực laođộng tại Khối cơquan
Tậpđoàn Viễn thông Quânđội
Chương 3: Giải pháp nhằm tạođộng lực laođộng tại Khối cơquan Tậpđoàn Viễn thông Quânđội
7
CHƯƠNG 1
CƠSỞLÝ LUẬNVỀTẠOĐỘNGLỰCLAOĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.Mộtsốkhái niệmđộnglựcvàtạođộnglực
Trong quá trình làm việc có những cá nhân làm việc rất tích cực, nhưng có những cá nhân làm việc không tích cực, có sựkhác nhau này là dođộng lực laođộng của mỗi cá nhân.
Theo Higgins 1994 thìđộng lực là lựcđẩy từnhu cầu bên trong cá nhânđểđápứng các nhu cầu chưađược thỏa mãn.
“Động lực là sựkhao khát và tựnguyện của cá nhânđểtăng cường sựnỗlực nhằm hướng tới việcđạt các mục tiêu của tổchức”.[2, tr.128]. Maier và Lawler (1973)đãđưa ra mô hình vềkết quảthực hiện công việc là một hàm sốcủa năng lực vàđộng lực làm việc. Trongđó, năng lực làm việc phụthuộc vào khảnăng bẩm sinh; kiến thức, kỹnăng kinh nghiệm cóđược thông quađào tạo; các nguồn lựcđểthực hiện công việc. Từnhững nghiên cứu trên theo có thểhiểu:“Động lực là lựcđẩy bên trong bản thân mỗi cá nhân nỗlực làm việc với sựkhao khát và tựnguyện nhằmđápứng những nhu cầu của cánhân chưađược thỏa mãn và mục tiêu chưađạtđược của tổchức”.
Khi người laođộng cóđộng lực làm việc sẽdồn hết khảnăngđểhoàn thành một cách có hiệu quảcông việcđược giao, giúp doanh nghiệpđạtđược mục tiêu kinh doanh.Động lực làm việc của người laođộng luôn gắn với lợiích mà họđạtđược. Lợi ích mà họđạtđược càng cao thìđộng lực laođộng càng lớn. Vậyđộng lực laođộngđược hiểu nhưthếnào? Có nhiều khái niệm vềđộng lực laođộng, mỗi khái niệmđều có những quanđiểm khác nhau nhưng nhìn chungđều nói lênđược bản chất củađộng lực laođộng. Có thểhiểu“Động lực laođộng là sựkhao khát, tựnguyện của người laođộngđể
8
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổchức.”[2,tr.128].
Nhưvậy,động lực laođộngđược thểhiệnởtrong chính tháiđộcủa người laođộngđối với công việc,đối với tổchức.Đểcóđượcđộng lực cho người laođộng làm việc thì phải tìm cách tạo rađượcđộng lựcđóbằng cách tìm hiểuđược người laođộng làm việc nhằm mụcđích gì, lợi ích của bản thân họchỉđạtđược khi lợi ích của doanh nghiệpđạtđược.
“Nhu cầuđược hiểu là sựkhôngđầyđủvềvật chất hoặc tinh thần màlàm cho một sốhệquả(tức là hệquảcủa việc thực hiện nhu cầu) trởnên hấp dẫn.”[11, tr.91].
Khi nhu cầu của người laođộng khôngđượcđápứng sẽdẫnđến trạng thái căng thẳng khi làm việc. Vì vậy khi thấy một cá nhân làm việc chăm chỉtrong một hoạtđộng nàođóngười quản lý phải nghĩtới việc họđang bịchi phối bởi một sựmong muốnđạtđược một mục tiêu nàođó, một nhu cầu nàođómà họcho là có giá trị.
“Tạođộng lực laođộng là tổng hợp các biện pháp và cáchứng xửcủa tổchức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sựkhao khát và tựnguyện của người laođộng cốgắng phấnđấuđểđạtđược các mục tiêu của tổchức.”[5, tr.145]
Theo quanđiểm của tác giảthì tạođộng lực laođộng là quá trình sửdụng tổng hợp các biện pháp nhằm khuyến khích, thúcđẩy sựkhao khát, tinh thần tựgiác, tựnguyện của người laođộngđểhọphấnđấu hoàn thành công việcđược giao với kết quảtốt nhất nhằmđạtđược mục tiêu của tổchức. Các biện phápđượcđặt ra có thểlà cácđòn bẩy kích thích vềvật chất và tinh thần.
Nhưvậy, tạođộng lực laođộng là vấnđềthuộc vềsựchủđộng của tổchức. Các nhà quản lý của tổchức phải xây dựng hệthống các chính sách, biện pháp trong quá trình quản lý nguồn nhân lực nhằm tácđộngđến người laođộng giúp họcóđộng cơ,động lực làm việcđểtăng năng suất laođộng,
9
hiệu quảlaođộng,đồng thời giúp người laođộng tựhoàn thiện bản thân, phát huy sáng tạo trong quá trình laođộng.
Việc tạođộng lực laođộng trong tổchức sẽgiải quyếtđược lợi ích kép cho việc thực hiện công việc của người laođộng và hiệu quảcủa tổchức.Đối với người laođộng,đólà lựcđẩy thực hiện công việc tốt hơn và cơhội làm thoảmãn nhu cầu của mình,đồng thời giúp cho người laođộng có thểtựhoàn thiện mình.Đối với doanh nghiệp, tạođộng lực laođộng sẽgiúp cho người laođộng hoàn thành công việc hiệu quảnhất, gắn bó lâu dài với tổchức, dođógiúp tổchức tăng hiệu quảsửdụng laođộng, nâng cao năng suất laođộng.
1.2.Mộtsốhọcthuyếttạođộnglực
Đểtạođộng lực cho người laođộng và người quản lý các nhà khoa họcđãđi nghiên cứu các cách tiếp cận nhằm tạođộng lực tới các yếu tốtạođộng lực cho người laođộng. Mỗi học thuyết có những nhậnđịnh riêng. Vì vậy, trong giới hạn và phạm vi nghiên cứu của mình, tác giảchọn hai học thuyết làm cơsởlý luận và tiềnđềđểnghiên cứu là học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng của Stacy Adams.
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học người Mỹ- Abraham Maslow cho rằng con người cónhiều nhu cầu khác nhau cầnđược thỏa mãn và ôngđãphân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứtựtừthấpđến cao theo hình bậc thang nhưsau:
Nhóm 1: Nhu cầu sinh học bao gồm những nhu cầu cơbảnđểcon người có thểtồn tại nhưthứcăn, nước uống, quần áo mặc, nhàở. Trong laođộng,đólà mong muốnđược nhậnđược mức tiền lươngđủđểtrang trải cho các sinh hoạt vàđảm bảo cuộc sống của người laođộng và giađình họ.
10
TTựựtthhểểhhiiệệnn
ĐĐượư c ttôônn ttrrọọnngg
NNhhu cầu xãu cầu xã
hộii
hộ
NNhhuu ccầầuu aann ttooàànn
Nhu cầu sinh học
Hình 1.1: Tháp nhucầuMaslow
Nhóm 2: Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con ngườiđượcđảm bảo an toàn vềthân thể. Trong laođộng,đólà công việcổnđịnh lâu dài,điều kiện làm việc an toàn,được chăm sóc sức khỏe,đượcđóng bảo hiểm xãhội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp.
Nhóm 3: Nhu cầu xã hội thểhiện thông qua giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệvới những người khác. Trong laođộng, người laođộng mong muốn tham gia các hoạtđộng giao lưu, sinh hoạt tập thểnhưbữaăn trưa tập thể, tham giađội bóng của công ty, các chuyến du lịch, nghỉmát…
Nhóm 4: Nhu cầuđược tôn trọng là nhu cầu cóđịa vị,được người khác tôn trọng hay thừa nhậnđối với sựthànhđạt, tài năng, năng lực của một cánhân. Trong laođộng, người laođộngđược thăng tiến,được trao tặng những vật có giá trị, có phòng làm việcđầyđủtiện ích, phần thưởng xứngđáng với thành tíchđạtđược vì chúng thểhiện sựthừa nhận của tổchứcđối với nhữngđóng góp của họđối với tổchức trong thời gian nhấtđịnh.
Nhóm 5: Nhu cầu tựhoàn thiện là cấpđộcao nhất thểhiện qua những nhu cầu vềchân thiện, mỹ, tựchủsáng tạo, mong muốnđược phát triển toàn diện cảvềthểlực và trí lưc. Trong laođộng, người laođộng mong muốn làm
11
các công việc có tính thách thức,đòi hỏi bản thân phải nỗlựcđểđạtđược mục tiêu,được tựchủtrong công việcđểtựkhẳngđịnh bản thân mình.
Maslow cho rằng cá nhân trong tổchức chủyếu hànhđộng theo nhu cầu và chính sựthỏa mãn nhu cầu làm họhài lòng và khuyến khích họhànhđộng. Theo ông, khi nhu cầu bậc thấpđược thỏa mãn thì vềcơbản nó không còn tạo rađộng lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽtrởnên mạnh hơn và tácđộng quyếtđịnhđến hành vi của người laođộng. Vì thế, muốn tạođộng lực cho người laođộng cần phải hiểuđược cấp bậc nhu cầu hiện tại của người laođộng, dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầuđócủa họđểlàm cho họhăng hái, chăm chỉ, tận tụy hơn với công việcđược giao,đồng thờiđảm bảođạtđến các mục tiêu của tổchức.
1.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy Adams
Học thuyết công bằng của J.Stacy Adamsđềcậpđến vấnđềnhận thức của người laođộng vềmứcđộđượcđối xửcông bằng vàđúngđắn trong tổchức. [5,tr.130].
J.Stacy Adams chỉra rằng mọi ngườiđều muốnđượcđối xửcông bằng, vì vậy các cá nhân trong tổchức có xu hướng so sánh sựđóng góp của họvới các quyền lợi (nhưmức lương, phần thưởng và cácđãi ngộkhác) màhọnhậnđược, so sánh các quyền lợi của họvới các quyền lợi của người khác. Nếu người laođộng nhậnđược mức lương, phần thưởng và các chếđộđãi ngộkhác tươngứng với mứcđộđóng góp của họvà ngang bằng với những người cùng có mứcđộđóng góp thì họcảm thấyđượcđối xửcông bằng. Ngược lại nếu các quyền lợi thấp hơn, họsẽbất mãn và làm việc không hết khảnăng. Trường hợp, người laođộng nhận thấy rằng phần thưởng vàđãi ngộcao hơn so vớiđiều họmong muốn thì họsẽlàm việc chăm chỉhơn, tuy nhiên vềlâu dài không còn tác dụng khuyến khích.
12
Người laođộng luôn có xu hướng so sánh tỷlệquyền lợi/đóng góp của mình với tỷlệquyền lợi/đóng góp của những người khác, thểhiện:
Các quyền lợi cá nhân Các quyền lợi của những người khác >=<
Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác
Do vậyđểthiết lập và duy trì sựcông bằng trong tổchức nhằm tạođộng lực cho người laođộng làm việc, tổchức cần phải xây dựng hệthốngđánh giá tốt, với những tiêu thứcđánh giá hợp lý, phương phápđánh giá rõràng, thực hiệnđánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mụcđích phảnánh chính xác kết quảthực hiện công việc vàđóng góp của người laođộng.Đồng thời tiến hành chi trảlương, thưởng và các hoạtđộng quản trịnhân lực khác phải dựa trên kết quảđánh giá thực hiện công việc. Bên cạnhđó, cần phải tránh sựphân biệtđối xửgiữa những người laođộng trong tập thểvì bất kỳlý do nào nhưgiới tính,độtuổi, dân tộc hay tôn giáo…
Qua phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng của J. Stacy Adams cho thấyđểtạođộng lực cho người laođộng thì các nhàquản lý phảiđưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người laođộng trên cơsởđảm bảo sựcông bằng. Chính vì vậy, học viênđãlựa chọn hai học thuyết này làm cơsởlý luận chođềtài nghiên cứu của mình.
1.3.Nộidungtạođộnglựclaođộng
1.3.1. Xácđịnh nhu cầu
Mỗi người khi tham gia làm việc tại một tổchức chủyếu hànhđộng theo nhu cầu vàđều có mong muốn thỏa mãn nhưng nhu cầu riêng của mình. Nhu cầu của con người rấtđa dạng và phức tạp. Chính sựthỏa mãn nhu cầu làm họhài lòng và khuyến khích họhànhđộng. Theo Maslow con người không bao giờngừng phấnđấuđểđạtđược nhiều mục tiêu khác nhau. Những
13
nhu cầuởcác cấpđộthấp hơn cần phảiđượcđápứng một cách nhanh chóng, nếu khôngđược thỏa mãn, chúng sẽchi phối lại toàn bộmục tiêu của con người. Vì vậy, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sựđểtạođộng lực laođộng, người quản lý cần phải tìm hiểu rõ người laođộngđang có nhu cầu gìđểthỏa mãn các nhu cầuđónhằm thúcđẩy người laođộng làm việc hết khảnăng của mình.
Trong một tổchức, mỗi người laođộng có nhữngđặcđiểm vềgiới tính, tuổi tác, tính cách, trìnhđộnăng lực, chuyên môn khác nhau nên có những nhu cầu, mong muốn vềcông việc khác nhau. Dođó, người quản lý phải xácđịnh xem trong sốcác nhu cầu, nhu cầu nào là nhu cầu cấp thiết nhất củađại bộphận người laođộng trong tổchức, phân loại nhu cầu theo từng nhómđối tượng nhưnhu cầu của laođộng quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của laođộng nam, laođộng nữ… từđóxây dựng kếhoạch tạođộng lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sựưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
Nhu cầu của người laođộng có thểxácđịnh thông qua phương phápđiều tra bằng bảng hỏi với hệthống các câu hỏiđược thiết kếsẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, traođổi trực tiếp với người laođộng. Trên cơsởkết quảthu thậpđược cần tiến hành phân loại nhu cầu của người laođộng theo các nhómđối tượng từđócó thểthiết kếcác biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhómđối tượng.
1.3.2. Xây dựng và áp dụng các biện pháp tạođộng lực laođộng
Động lực laođộng xuất phát từnhu cầu của mỗi cá nhân. Việcđápứng nhu cầu sẽkhiến cá nhân cóđược lợi ích tinh thần và lợi ích vật chất. Tươngứng với các lợi íchđó, tổchức thiết kế, xây dựng các biện pháp tạođộng lực
14
laođộng bao gồm các biện pháp kích thích bằng vật chất và các biện pháp kích thích bằng tinh thần.
1.3.2.1. Các biện pháp kích thích bằng vật chất
– Tiền lương: Tiền lương là nguồn thu nhập chủyếu, nuôi sống bản thân và giađình người laođộng,đócũng là công cụthỏa mãn nhu cầu thiết yếu của người laođộng. Nếu tổchức trảlương thỏađáng cho người laođộng sẽcó tác dụng khuyến khích người laođộng nâng cao tay nghề, phát triển tính sáng tạo và tập trung tinh thần,ýchí vào việc sản xuất làm ra sản phẩmđảm bảo chất lượng dẫnđến tăng doanh thu, lợi nhuận của tổchức.
Đểtiền lương thực sựtrởthành một công cụtạođộng lực cho người laođộng thì hệthống tiền lương của tổchức phảiđảm bảo tuân thủcác quyđịnh pháp luật vềtiền lương nhưtiền lương trảcho người laođộng khôngđược thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quyđịnh; tiền lươngđược xácđịnh trên cơsởthỏa thuận giữa người laođộng và người sửdụng laođộng căn cứvào vịtrí công việc, mứcđộphức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu vềtrìnhđộ, kỹnăng kinh nghiệm của người thực hiện công việc; tiền lương chi trảcho người laođộngđược xácđịnh dựa trên kết quảthực hiện công việc của người laođộng sao cho xứngđáng với nhữngđóng góp của người laođộng.
– Tiền thưởng: là một dạng khuyến khích tài chínhđược chi trảmột lần cho sựthực hiện công việc của người laođộng. Ngoài ra nó cònđược chi trảđột xuấtđểghi nhận những thành tích xuất sắc của người laođộng. [2, tr.223]
Đối với người laođộng, tiền thưởng không những thỏa mãn một phần nàođónhu cầu vật chất của người laođộng mà còn làđộng lực thúcđẩy người laođộng hăng hái làm việc quađónâng cao năng suất laođộng, nâng
cao chất lượng sản phẩm…Đối với tổchức, tiền thưởng thểhiện sựđánh giá,
15
ghi nhận năng lực, nhữngđóng góp của người laođộng. Dođó, các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụthể, rõ ràng, hợp lý. Mức thưởng phải hợp lý, phải cóýnghĩa vềmặt tài chínhđểngười laođộng cảm thấy phấn khởi, tích cực làm việc. Việc thực hiện xét thưởng, trảthưởng phải công khai, minh bạch,đúng lúc, kịp thời thì sẽtạođộng lực laođộng cho người laođộng.
– Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếpđược trảdưới dạng các hỗtrợvềcuộc sống cho người laođộng.[2, tr.230]
Các phúc lợiđược chia làm hai loại: phúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi mà các tổchức, các doanh nghiệp phảiđưa ra theo yêu cầu của pháp luật bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp; phúc lợi tựnguyện là khoản phúc lợi mà các tổchức, các doanh nghiệpđưa ra tùy vào khảnăng kinh tếcủa họcũng nhưsựquan tâm của lãnhđạoởđó. Các loại phúc lợi cóýnghĩa lớn trong việcđảm bảo cuộc sống cho người laođộng cũng nhưgóp phần nâng caođời sống vật chất và tinh thần của người laođộng, làm cho họyên tâm làm việc, gắn bó hơn với tổchức.
Vì vậy, tổchức phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo quyđịnh của nhà nước nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của người laođộng. Bên cạnhđó, tổchức nghiên cứu, xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tựnguyệnđểcó thểhỗtrợtốt hơn nữa cuộc sống của người laođộng nhưchương trình xây dựng nhàởcho người laođộng hoặc tổchức các nhà trẻtrông giữcon của người laođộng hoặc có cơchếcho người laođộng vay tiền không lãi suất… Các chương trình phúc lợi phảiđược xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bìnhđẳngđối với tất cảmọi người.
1.3.2.2. Các biện pháp kích thích bằng tinh thần
16
Các biện pháp kích thích bằng tinh thần nhằmđểthỏa mãn các nhu cầu tinh thần của người laođộng từđótạođộng lực laođộng cho người laođộng. Có rất nhiều biện pháp kích thích bằng tinh thần cho người laođộng, cụthể:
–Đánh giá thực hiện công việc công bằng:Đánh giá thực hiện công việc là hoạtđộng quan trọng trong quản lý nhân sựcủa tất cảcác tổchức. Mục tiêu củađánh giá thực hiện công việc là cải tiến sựthực hiện công việc của người laođộng và giúp cho người quản lý có thểđưa ra các quyếtđịnh nhân sựđúngđắn, công bằng nhưđào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷluật.Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạođộng lực laođộng, mứcđộhợp lý vàđúngđắn của việc sửdụng các hệthốngđánh giá và thông tin phản hồi các kết quảđánh giá với người laođộng cóảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triểnđạođức, xây dựng quy chếthiđua, khen thưởng, quy chếlương.
Khi hệthốngđánh giá thực hiện công việc rõ ràng, chính xác, người thực hiệnđánh giá khách quan, minh bạch thì kết quảthực hiện công việcđược phản ánhđúng, từđótạođộng lực cho người laođộng thực hiện công việc tốt hơn.
– Coi trọngđào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Trongđiều kiện hội nhập sâu và rộng nhưhiện nay,đào tạo và phát triển nhân tài trởthành một yếu tốquan trọngđối với sựtồn tại và phát triển của tổchức.Đối với người laođộng,đào tạo giúp cho người laođộng nâng cao kiến thức, kỹnăng, trìnhđộthực hiện công việcđểngười laođộng tiếp cận nhanh với sựthayđổi của môi trường, công nghệ, phát huy tính chủđộng trong thực hiện công việc. Nhưvậy,đào tạo không chỉtrang bịcho người laođộng những kỹnăng nghềnghiệp mà cũng chỉra rằng tổchứcđangđầu tưvào họvà tạođiều kiệnđểhọsát cánh với tổchức. Khiđó, người laođộng cũng sẽcảm thấyđược khuyến khích và cóđộng lực hơn trong quá trình làm việc.Đây làđộng lực và cơsở
17
đểtạo cơhội thăng tiến cho từng cá nhân, giúp họthoảmãnđược nhu cầuđược tôn trọng và nhu cầu tựhoàn thiện mình.
Vì vậy, tổchức cần phải tạođiều kiệnđào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹnăng cho người laođộng, xây dựng chương trìnhđào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người laođộng vàđápứngđược mục tiêu của tổchức. Bên cạnh việc tạođiều kiện cho người laođộng, tổchức cũng phải quan tâmđến vấnđềsửdụng người laođộng sauđào tạođểnhằm tận dụngđược những kiến thức kỹnăng người laođộngđượcđào tạo.
– Cơhội thăng tiến: Mỗi người laođộngđều có khao khát tìm kiếm cơhội thăng tiến phát triển trong nghềnghiệp của mình.Đây là cáchđểkhẳngđịnh vịthếtrong tổchức và trướcđồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầuđược tôn trọng của người laođộng.
Ngườiđượcđềbạt và tạo cơhội thăng tiến vào những vịtrí làm việc cóchức vụcao hơn sẽcó quyền lực, quyền tựquyết cao hơn,được nhiều người tôn trọng hơn. Dođó, việc tạo cơhội thăng tiến sẽgiúp con người ta làm thoảmãn,đápứng phần nàođónhu cầu lớp cao của bản thân mình mà học thuyết nhu cầu Maslowđềcập.Đểthực hiện công tác này một cách có hiệu quả, tổchức phải xây dựng những nấc thang thăng tiến trong nghềnghiệp của người laođộng và luôn tạođiều kiện cho người laođộng của tổchức có cơhội thăng tiến trong nghềnghiệp của mình.
Việcđánh giá sựthăng tiến trong nghềnghiệp phảiđược xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, khách quan, tiến hành công khai trong tập thểlaođộng dựa trên nhữngđóng góp, kết quảthực hiện công việc và năng lực của người laođộng.
– Môi trường làm việc: là yếu tốảnh hưởng lớnđến khảnăng làm việc, sức khỏe, tháiđộlaođộng và hiệu quảthực hiện công việc của người lao
18
động. Môi trường làm việc bao gồm cơsởvật chấtđểthực hiện công việc vàbầu không khí làm việc trong tổchức.
Vềcơsởvật chất, tổchức cần phải cung cấp cho họmột môi trường làm việc vớiđầyđủcác trang thiết bị, máy móc phục vụcho công việc, nơi làm việcđược thiết kếvà bốtrí một cách khoa học nhằm tạođiều kiện tốiđa cho người laođộng thực hiện công việc,đồng thời cung cấpđủcác trang thiết bịbảo hộlaođộngđảm bảođạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệsức khỏe của người laođộng, từđótạo ra năng suất laođộng cao hơn.
Việc xây dựng một bầu không khí làm việc thân thiện, hợp tác, chia sẻthểhiện qua các hoạtđộng nhưngười lãnhđạo biết lắng nghe, cácđồng nghiệp sẵn sàng giúpđỡ, chia sẻ, phối hợp thực hiện công việc, mứcđộdung hợp tâm lý giữa cácđồng nghiệp, trách nhiệm của mỗi cá nhân với công việc, ngoài ra còn thểhiện việc tham gia các phong trào thiđua, thểthao, văn nghệ, tham quan dã ngoại… Việc xây dựng một bầu không khí làm việc lành mạnh, thân ái trong tổchức giúp người laođộng phấn khởi, vui vẻlàm việc, tạo sựđoàn kết, gắn bó với nhau và giúpđỡnhau vì mục tiêu chung của tổchức.
– Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh: Văn hoá doanh nghiệp là một hệthống nhữngýnghĩa, giá trị, niềm tin chủđạo, cách nhận thức và phương pháp tưduyđược mọi thành viên trong một tổchức cùng thống nhất và cóảnh hưởngởphạm vi rộngđến nhận thức và hànhđộng của từng thành viên. Văn hoá doanh nghiệp là một hệthống các giá trị, triết lý hànhđộng, phương pháp ra quyếtđịnhđặc trưng cho phong cách của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là phương pháp tạođộng lực laođộng và sức mạnhđoàn kết cho doanh nghiệp, có tácđộng rất lớnđến các thành viên trong doanh nghiệp. Các giá trịvà các triết lýđược tổchức lựa chọn là chuẩn mực chung cho mọi thành viên tổchứcđểphấnđấu hoàn thành, cho những người
19
hữu quan bên ngoài sửdụngđểphán xét vàđánh giá vềtổchức. Văn hóa doanh nghiệp có sức mạnh lôi cuốn các thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận các giá trịvà triết lý của tổchức, thực hiện nó và hội tụcác thành viên của tổchức có sựnhất trí cao và hànhđộng vì mục tiêu chung của tổchức.
1.3.3.Đánh giá mứcđộthỏa mãn nhu cầu vàđiều chỉnh các biện pháp tạođộng lực laođộng
1.3.3.1. Các tiêu chíđánh giá hiệu quảtạođộng lực laođộng
Mỗi một tổchức, khiđánh giáđược hiệu quảcủa công tác tạođộng lực laođộng thì cần phải có tiêu chíđánh giá cụthể, rõ ràng, thểhiệnởnhững nội dung sau:
-Đánh giá sựthỏa mãn của người laođộng với các biện pháp tạođộng lực: Một trong những tiêu chí quan trọng khiđánh giá hiệu quảtạođộng lực laođộng trong tổchức là sựthỏa mãn của người laođộngđối với công việc.
Khi người laođộng thỏa mãn với công việc của họcó nghĩa họluôn hăng say, thích thú và gắn bó với công việc của mình, từđógóp phần tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, năng suất laođộng tăng. Tuy nhiên,đểtổchức biếtđược sựthỏa mãn của người laođộngđối với công việc của họvàđánh giáđộng lực laođộng có phải là nguyên nhânảnh hưởngđến sựthỏa mãn của người laođộng thì phải tiến hành phỏng vấn hoặc khảo sát thông qua bảng hỏi với các câu hỏi liên quanđến sựthỏa mãn của người laođộngđối với công việc của họ.
Kết quảtổng hợp bảng hỏi sẽđánh giáđược các biện pháp tạođộng lực laođộng mà tổchứcđang thực hiện có hiệu quảhay không, nhân tốnàoảnh hưởng nhiều nhấtđến mứcđộthỏa mãn của người laođộng. Từđó, tổchức có sựđiều chỉnh các nhân tốảnh hưởngđến sựthỏa mãn của người laođộng, sau khiđiều chỉnh một thời gian nhấtđịnh tổchức phải tiếp tục xácđịnh nhu
20
cầu của người laođộng vì có những nhu cầuđãđược thỏa mãn, những nhu cầu mới lại xuất hiện hoặc những nhu cầu cũnhưng với cấpđộcao hơn.Đólàcách xácđịnh lòng trung thành của người laođộngđối với tổchức.
– Kết quảthực hiện công việc: Kết quảthực hiện công việc phản ánh mứcđộthỏa mãn của người laođộngđối với công việcđược giao. Nếu người laođộng thỏa mãn nhu cầu của mình thì kết quảthực hiện công việc tốt, chất lượng, sốlượng sản phẩm tăng lên, tỷlệnhững sản phẩm hỏng, sản phẩm lỗiít hơn, năng suất laođộng tăng. Năng suất laođộngđược biểu hiện bằng sốlượng sản phẩm sản xuất ra trong mộtđơn vịthời gian hoặc hao phíđểsản xuất ra mộtđơn vịsản phẩm. Năng suất laođộng phản ánh năng lực tạo ra của cải, hay hiệu suất laođộng cụthểtrong quá trình sản xuất.
Kết quảthực hiện công việc còn thểhiệnởsốlaođộng hoàn thành công việcđược giao vềsốlượng, chất lượng công việc và thời hạnđược giao. Trên cơsởđó, tổchức xếp loại laođộng theo tiêu chí do tổchức quyđịnh.
– Tỷlệluân chuyển người laođộng: Luân chuyển người laođộng thực chất là việc chuyểnđổi,định kỳhoặcđột xuất người laođộng từvịtrí làm việc này sang vịtrí làm việc tươngđương hoặc thấp hơn theo yêu cầu của tổchức nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổchức. [5, tr.64]
Mục tiêu của luân chuyển người laođộng nhằmđào tạo, rèn luyện người laođộng, tạođội ngũngười quản lý nguồn, tăng cường cán bộcó năng lựcđểthúcđẩy sựphát triển của các cơsởcòn yếu kém. Khi người laođộng làm một công việc thường xuyên sẽgiúp họ“thuần việc”hơn nhưng cũng lànguyên nhân khiến họkhông còn hứng thú với công việc nữa. Dođó, luân chuyển người laođộng là biện pháp hết sức cần thiết, khơi gợi tinh thần làm việc, phát huy khảnăng sáng tạo. Việc luân chuyển giúp họhọc hỏiđược nhiềuđiều từnhững người quản lý khác nhau. Vàđây cũng là biện pháp giúp họthích nghi dù làm việc trong bất cứmôi trường nào.
21
Tỷlệluân chuyển người laođộngđược xácđịnh bằng tổng sốngười laođộngđược luân chuyển trong kỳnghiên cứu chia cho sốlaođộng bình quân trong kỳnghiên cứu. Kỳnghiên cứu có thểlà năm, tháng. Vớiýnghĩa của luân chuyển người laođộng nêu trên thì tỷlệluân chuyển người laođộng phản ánh sựsửdụng laođộng khá linh hoạt, tổchức phát huy tốiđa sựsáng tạo của người laođộng.
– Tỷlệthôi việc: Nguồn nhân lực vốnđược xem là một tài sản lớn của tổchức cũng có thểtrởthành một gánh nặng nếu tài sảnấy khôngđược quản trịhiệu quả. Tỷlệthôi việc phản ánh hiệu quảquản trịnguồn nhân lực của tổchức. Tỷlệthôi việc là tốcđộthayđổi nhân viên của tổchức hay doanh nghiệp. Tốcđộnàyđượcđo hàng tháng vàđo hàng năm. Công thức tính:
Tỷlệthôi việc = Tổng sốthôi việc (chỉtính nhân viên chính thức)/Sốnhân sựtrung bình trong kỳtính (chỉtính nhân viên chính thức)
Tỷlệthôi việc của tổchức thấp hoặc thậm chí bằng 0 không nói lênđược rằng tổchứcđang hoạtđộng tốt.Điều này thểhiện sựthiếu cơhội việc làm trong khu vực hoặc những ràng buộc vềtài chính khiến người laođộng không dám nghỉviệc hoặc hìnhảnh của tổchức khôngđược tốt hoặc cũng cóthểlà tổchức có quá nhiều người laođộng già, không muốn thayđổi công việc nữa hoặc tổchức kìm hãm sựvậnđộng nội bộ, làm người laođộng thất vọng và hạn chếsựphát triển tài năng của cá nhân. Tỷlệthôi việc thấp cónghĩa là tổchứcđánh mất rất nhiều lợi ích màđội ngũngười laođộng mới cóthểmang lại cho tổchức nhưýtưởng mới, kỹnăng mới, trí tuệcạnh tranh, chất xúc tác cạnh tranh giữa laođộng cũvà laođộng mới.
– Tỷlệvi phạm kỷluật laođộng: Kỷluật laođộng là những tiêu chuẩn quyđịnh hành vi cá nhân của người laođộng mà tổchức xây dựng dựa trên cơsởpháp lý hiện hành, các chuẩn mựcđạođức xã hội. Theo quyđịnh của
22
Bộluật Laođộng thì kỷluật laođộng là những quyđịnh vềviệc tuân theo thời gian, công nghệ,điều hành sản xuất, kinh doanh trong nội quy laođộng.
Mục tiêu của kỷluật laođộng là duy trì trật tựtrong doanh nghiệp, làm cho người laođộng tuân thủtheo những khía cạnh mà doanh nghiệpđòi hỏi. Vi phạm kỷluật laođộng là trường hợp người laođộng vi phạm các quyđịnh và nội quy của tổchứcđãđược niêm yết hoặcđược thông báo. Việc xácđịnh tỷlệvi phạm kỷluật cho thấy mứcđộthỏa mãn các nhu cầu của người laođộng cao, họlàm việc vì mục tiêu phát triển của tổchức.
1.3.3.2.Điều chỉnh các biện pháp tạođộng lực laođộng
Sau khi tiến hành thực hiện các biện pháp tạođộng lực cho người laođộng,đánh giá hiệu quảcông tác tạođộng lực thông qua các tiêu chíđánh giácụthểvà lựa chọn các yếu tốcần phảiđiều chỉnh. Từđócó những sựđiều chỉnh phù hợp kịp thờiđểduy trì và tăngđộng lực laođộng.
1.4. Các nhântốảnhhưởngđếntạođộnglựclaođộng
1.4.1. Các nhân tốthuộc vềbản thân người laođộng
– Hệthống nhu cầu cá nhân: Mỗi người khi tham gia vào một tổchứcđều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình, nhu cầuđólànhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Các nhu cầuđóthểhiện bằng lợi ích kinh tế, khi lợi ích kinh tếđược thỏa mãn thì lợi ích tinh thần cũngđượcđápứng. Ví dụkhi người laođộng nhậnđược thu nhập cao tương xứng vớiđóng góp của họ, khiđóhọcóđộng lực laođộng thúcđẩy họlàm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổchức, ngược lại người laođộng không cóđộng lựcđểphấnđấu làm việc và có xu hướng ra khỏi tổchức. Chính vì vậy, nhằm thỏa mãn nhu cầu của người laođộng thì tổchức phải biếtđược những mong muốn của họvềcông việc.
23
– Mục tiêu cá nhân:Đây là cáiđích hướng tới của mỗi cá nhân, nóđịnh hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm nhưthếnàođểcó thểđạtđược mục tiêu,đồng thời nó cũng tạo rađộng lực thúcđẩy cá nhân cốgắng nỗlựcđểtheođuổi mục tiêu của mình và mục tiêu chung của tổchức. Vì vậy,đểtạođộng lực laođộng thì người quản lý phải biết hướng mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu của tổchức, làm cho người laođộng hiểu và thấyđược khi thực hiệnđược mục tiêu của tổchức cũng làđểthực hiệnđược mục tiêu của cá nhân.
– Khảnăng và kinh nghiệm làm việc: Khảnăng của con người do yếu tốbẩm sinh, kinh nghiệmđược tích lũy trong thực tiễn thực hiện công việc. Nhưvậy, khảnăng, kinh nghiệm của người laođộng trong công việc càng cao thìhọcảm thấy tựtin trong công việc, mong muốnđược chứng minh năng lực của mình qua kết quảthực hiện công việc, dođóhọcó nhu cầuđược cấp trên vàđồng nghiệp tôn trọng,đánh giá cao. Vì vậy, người quản lý cần phải bốtrícông việc phù hợp với khảnăng sởtrường, kinh nghiệm của người laođộng.
-Đặcđiểm cá nhân người laođộng: Nhữngđặcđiểm vềgiới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo…đều cóảnh hưởng tới hành vi làm việc của người laođộng. Nam giới có tính cách năngđộng, thích tìm tòi, sáng tạo, thểlực tốt, trái lại nữgiới thường cẩn thận, tỉmỉ, có sức chịuđựng và kiên trì cao. Vềtuổi tác, những người trẻtuổi năngđộng, nhanh nhẹn, nắm bắt cái mới nhanh, nhưng chưađủsựchín chắn, thích thểhiện, trái lại người có tuổi cao thường chín chắn, suy xét mọi việc cẩn thận trước khi quyếtđịnh, nhưng khónắm bắt những cái mới. Dođó,đểtạođộng lực laođộng và sửdụng hiệu quảnguồn nhân lực của tổchứcđòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt vàhiểu rõ các yếu tốnày từđóxây dựng các chính sách quản lý phù hợpđểnhằm phát huyđược thếmạnh của mỗi cá nhân.
– Mức sống của người laođộng: Mức sống của người laođộng cóảnh hưởng rất lớnđến nhu cầu của họtrong công việc. Tùy thuộc vào tình trạng
24
kinh tếcủa mỗi cá nhân mà yếu tố“lương cao”đượcđánh giá vềmứcđộquan trọng khác nhau.Đối với người laođộng có mức thu nhập thấp thì họluôn coi tiền lương là mục tiêu hàngđầu trong khiđóngười laođộng có kinh tếkhá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàngđầu màthay vàođólà các nhu cầu công việc thú vị, cơhội phát triển nghềnghiệp…ỞViệt Nam hiện nay, thu nhập bình quânđầu người vẫn cònởmức thấp nên việcđi làmđểcó một mức lương caođápứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫnđược coi làưu tiên hàngđầuđối với phần lớn người laođộng.
1.4.2. Các nhân tốthuộc vềmôi trường bên trong
– Công việc của người laođộng: Công việc là tập hợp những nhiệm vụđược thực hiện bởi một người laođộng hoặc một sốngười laođộngđểhoàn thành mục tiêu của tổchức. Mục tiêu của tổchức cóđạtđược hay không phụthuộc vào việc hoàn thành nhiệm vụcủa người laođộng. Việc hoàn thành công việc hay không là do sựhứng thú trong thực hiện công việc. Vì vậy, người quản lý cần phải thiết kế, bốtrí công việc phù hợp với người laođộng, có những biện pháp tạo ra sựhứng thúđểhọthực sựcoi trọng, tựhàođối với công việcđang làm.
-Đặcđiểm kỹthuật công nghệ: Trìnhđộkỹthuật công nghệcó tácđộng không nhỏtớiđộng lực laođộng của người laođộng. Khi kỹthuật công nghệhiệnđạiđòi hỏi người laođộng phấnđấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trìnhđộđểđápứngđược với yêu cầu của công việc và ngược lại. Vìvậy, cần phải quan tâm tới công tácđào tạo nâng cao trìnhđộcho người laođộng,định hướng cho họnhững kiến thức, kỹnăng phù hợp vớiđặcđiểm kỹthuật công nghệcủa doanh nghiệp.
-Điều kiện laođộng:Điều kiện laođộng là tập hợp các yếu tốcủa môi trường laođộng gồm các yếu tốvệsinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm mỹcó tácđộng tới trạng thái làm việc, chức năng cơthểcon người, khảnăng
25
làm việc, tháiđộlaođộng, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức laođộng vàhiệu quảlàm việc của họtrong tương lai. Nếu người laođộngđược làm việc trongđiều kiện làm việc tốt như: trang bịđầyđủmáy móc thiết bị, nơi làm việcđược tổchức bốtrí hợp lý, phương pháp sản xuất hiệnđại,đảm bảo an toàn laođộng và bảo vệsức khỏe của người laođộng, bầu không khí tâm lýcủa tập thểlaođộng thoải mái, tin tưởng… sẽlàm cho người laođộng cảm thấy yên tâm làm việc, phát huy sáng tạo trong công việcđem lại năng suất cao và ngược lại. Dođó,đểtạođộng lực laođộng, người quản lý phải thường xuyên quan tâmđến việc tạo ra cácđiều kiện laođộng tốt cho người laođộng.
– Phong cách lãnhđạo: là cách thức làm việc của nhà lãnhđạo. Phong cách lãnhđạođược coi nhưmột nhân tốquan trọng trong quản lý, thểhiện tính khoa học, tài năng, chí hướng và nghệthuật chỉhuy của người lãnhđạo. Do vậy, phong cách lãnhđạo cóảnh hưởng lớnđến tâm lý, kết quảthực hiện công việc của cấp dưới. Hiện nay, có ba loại: phong cách lãnhđạođộcđoán chuyên quyền, phong cách lãnhđạo dân chủvà phong cách lãnhđạo tựdo. Mỗi phong cách lãnhđạođều có nhữngưu nhượcđiểm riêng dođóngười lãnhđạo cần xácđịnh cho mình một phong cách lãnhđạo phù hợpđểthúcđẩy nhân viên làm việcđạt hiệu quảvàđạtđược các mục tiêu của tổchức.
– Các chính sách nhân sự: Chính sách nhân sựrấtđa dạng, bao gồm từtuyển mộ, tuyển chọn, bốtrí laođộng,đánh giá thực hiện công việc,đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao laođộng, an toàn vệsinh laođộng cóảnh hưởng lớn tớiđộng lực laođộng. Các chính sách quản lý nhân sựđúngđắn, hợp lý, rõ ràng không những giúp người quản lý có thểđiều hành tổchức một cách có hiệu quảnhằmđạtđược mục tiêu của tổchức, quyền lợi của người laođộng. Dođó,đểtạođộng lực laođộng thì người quản lý cần phải xây dựng các chính sách nhân sựkhoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo,đảm bảo công bằng.
26
– Cơcấu tổchức: Cơcấu tổchức là hệthống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sựhoạtđộng của tổchức. Cơcấu tổchức có vai trò quyếtđịnhđến toàn bộhoạtđộng của tổchức. Cơcấu tổchức hợp lý, gọn nhẹ, ítđầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộphận cũng nhưmỗi thành viênđược phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phùhợp với yêu cầu của tổchức sẽgiúp thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quảcao,đồng thời làm cho người laođộng thấy rõđược vịtrí của mình trong tổchức và từđóhọsẽchủđộng và cam kết trong công việc.
1.4.3. Các nhân tốthuộc vềmôi trường bên ngoài
– Pháp luật của Nhà nước: pháp luật vềlaođộng là cơsởpháp lý nhằm bảođảm quyền lợi và nghĩa vụcủa các bên trong quan hệlaođộng. Luật pháp càng nghiêm minh thì người laođộng càngđược bảođảm vềquyền lợi của họ, giới chủkhông thểbóc lột sức laođộng của họvà bản thân người laođộng cũng khôngđòi hỏi thái quá. Ngày nay, Nhà nướcđãkhông ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệthống pháp luật ngày một hiệu quảhơn.
-Đặcđiểm vềngành, lĩnh vực hoạtđộng của tổchức:Đặcđiểm ngành, lĩnh vực hoạtđộng của tổchức cóảnh hưởng nhiềuđếnđộng lực laođộng. Người laođộng làm việc trong những ngành nghềlĩnh vực mà xã hội quan tâm vàđánh giá cao thì họsẽcảm thấy tựhào, yêu công việc, nỗlực phấnđấu trong công việc. Ngược lại,đối với những công việc thuộc những lĩnh vực màxã hội ít quan tâm và khôngđánh giá cao thì người laođộng có thểkhông hài lòng với công việc, dễxuất hiện tâm lý tựtiđối với công việcđảm nhận, làm giảmđộng lực laođộng.
– Hệthống phúc lợi xã hội: hệthống phúc lợi xã hội có vai tròđảm bảo và hỗtrợmột phần cuộc sống cho người laođộng sau khi vềhưu hoặc do tai
nạn laođộng, bệnh nghềnghiệp, thai sản…. Khi hệthống phúc lợi xã hội ngày
càng phát triển thìđời sống của người laođộng ngày càngđượcđảm bảo. Khi
27
người laođộngđượcđóng bảo hiểm xã hộiđầyđủthì họsẽcảm thấy yên tâm hơn phần nàođối với cuộc sống sau khi vềhưu, từđóhọsẽchú tâm hơn với công việc, làm việc cóđộng lực vàđạt hiệu quảcao hơn.
1.5. Kinh nghiệmvềtạođộnglựclaođộngcủamộtsốtậpđoàn viễn thông trongnướcvà quốctế.
– Kinh nghiệm của Tậpđoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam: Tậpđoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) là doanh nghiệp nhà nướcđược thành lập năm 1995 (tiền thân là Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam).Đểcóđược thành tựu nhưngày hôm nay, Tậpđoànđãquan tâmđến công tác tạođộng lực cho người laođộng thông qua việc triển khai các chương trình, phong trào thiđua, cụthểphong trào“Sángtạo VNPT”,đây làmột phong trào tạođộng lực trong quản lý và sản xuất kinh doanh của cácđơn vị,đãgóp phầnđểTậpđoànđạt mức tăng trưởng từ25 – 30% năm, năng suất laođộng tăng trên 10%, việc làm và thu nhậpđượcổnđịnh và có cải thiện, người laođộng yên tâm gắn bó với doanh nghiệp. Ngoài ra Tậpđoàn còn triển khai các phong trào như: Người VNPT sửdụng các sản phẩm dịch vụVNPT; Nụcười VNPT; Chất lượng VNPT;“Tháng hànhđộng vì người laođộng”… Các phong trào thiđua nhằmđẩy mạnh phát huy laođộng sáng tạo; chăm lo, bảo vệquyền, lợi ích hợp pháp, chínhđáng của người laođộng; nâng caođời sống vật chất tinh thần, cải thiệnđiều kiện làm việc, sinh hoạt cho người laođộng. Song song với việc phátđộng các phong trào thiđua, Tậpđoàn thường xuyên ghi nhận, tôn vinh, biểu dương các cá nhân có nhiều thành tích trong lĩnh vực nghiên cứu, áp dụng sáng kiến, giải pháp trong quản lý và
sản xuất kinh doanhđem lại hiệu quảcao cho Tậpđoàn.…
– Kinh nghiệm của Tậpđoàn Công nghệHuawei: Ngày nay Huawei làcông ty duy nhất của Trung Quốcđược lọt vào danh sách Fortune Global 500. Doanh thu của Huawei từthịtrường nước ngoàiđãvượt doanh thu từthị
28
trường nộiđịa Trung Quốc lầnđầu tiên năm 2005;đến năm 2014 doanh thu bán hàng của Huaweiđạt kỷlục là 46,5 tỷUSD vàđạt lợi nhuận thuần là 4,49 tỷUSD.Đểcóđược thành công này là nhờsựtận tâm của nhân viên thông qua các khẩu hiệu như“cáchduy nhấtđểcóđược cơhội là phải làm việc chăm chỉ”với khẩu hiệu này nhân viên của Tậpđoàn có thểlàm việc thâuđêmđến sáng với một tinh thần chuyên tâmđểtạo ra những công việc có chất lượng. Tậpđoàn xây dựng một hệthống tạođộng lựcđộcđáo thông qua chương trình “Huawei không phải là một công tyđại chúng và trên thực tếlànó thuộc sởhữu của người laođộng”,đây là chương trình sởhữu cổphiếu nhân viên. Với chương trình này thì năm 2014 người sáng lập Tậpđoàn Ran Zhengfei chỉsởhữu 1,4% tổng sốcổphần của Tậpđoàn và 82.471 nhân viên giữphần còn lại. Nguồn thu nhập của nhân viên gồm 3 khoản là lương, thưởng kinh doanh và lợi tức từcổphiếu. Chương trình sởhữu cổphiếu chỉáp dụngđối với những nhân viên có hiệu suất làm việc cao, dođórất kích thích người laođộng làm việc. Bên cạnhđó, Tậpđoàn cũng tạođộng lực laođộng cho người laođộng thông qua việc cho phép nhân viên tiếp cận mục tiêu của mình và phát triển tầm nhìn dài hạn, tức là nhân viên có thểxây dựng kếhoạch phát triển dài hạn của chính họdưới sựdẫn dắt cách xây dựng của chính nhà sáng lập. Ngoài ra việc gắn trách nhiệm của chính bản thân nhân viên với cơcấu cổphiếu sởhữu, giúp cho các nhân viên của Tậpđoàn cóquyền kiểm soát việc ra quyếtđịnh thuộc vềtập thể, tránh quyền kiểm soát của các nhàđầu tưbên ngoài.
Từkinh nghiệm của VNPT, Huawei, học viên rút ra một sốbiện pháp tạođộng lực laođộng nhưsau:
– Xácđịnhđược nhu cầu của người laođộng, xây dựng các chính sách phù hợp với nhu cầu của người laođộngđểkích thích tính sáng tạo, nâng cao năng suất laođộng.
29
– Thỏa mãn nhu cầu của người laođộng bằng cảbiện pháp tài chính vàbiện pháp tinh thần nhưxây dựng chính sách tiền lương, thưởng xứngđáng, công bằng dựa trên kết quảthực hiện công việc của người laođộng nhằm thu hút laođộng có trìnhđộchuyên môn; phátđộng các chương trình, phong trào thiđua nhằm phát huy tính sáng tạo, nâng caođời sống tinh thần của người laođộng.
-Đảm bảo chếđộphúc lợi cho người laođộng nhưđóng bảo hiểm xãhội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp theođúng quyđịnh của pháp luật.
– Thực hiện các biện pháp tạođộng lực laođộng một cách công bằng, khách quan, công khai và phổbiếnđến từng người laođộng.
30
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNGTẠOĐỘNGLỰCLAOĐỘNG
TẠIKHỐI CƠ QUANTẬPĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂNĐỘI 2.1. Giới thiệu khái quátvềTậpđoàn Viễn thông Quânđội
2.1.1. Khái quát vềTậpđoàn Viễn thông Quânđội
Ngày 01 tháng 6 năm 1989, Hộiđồng Bộtrưởng ra Nghịđịnh số58/HĐBT quyếtđịnh thành lập Tổng công tyĐiện tửthiết bịthông tin (SIGELCO); trải qua quá trình xây dựng, phát triển vàđổi tên nhiều lần, ngày 06 tháng 4 năm 2004, tổng công tyđượcđổi tên thành Tổng công ty Viễn thông Quânđội, tên giao dịch bằng tiếng anh là Viettel corporation, tên viết tắt là Viettel.
Ngày 14 tháng 9 năm 2009, Thủtướng Chính phủban hành Quyếtđịnh số2079/2009/QĐ-TTg thành lập Tậpđoàn Viễn thông Quânđội. Tậpđoàn Viễn thông Quânđội là doanh nghiệp kinh tếquốc phòng 100% vốn nhà nước với sốvốnđiều lệ50.000 tỷđồng, có tưcách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng vàđiều lệtổchức riêng. Tên viết tắt của Tậpđoàn là VIETTEL.
Tậpđoàn có trụsởchính tại số1 Trần Hữu Dực, MỹĐình II, Nam TừLiêm, Hà Nội, Tel: 04. 62556789; Fax: 04. 62996789; Website:
www.viettel.com.vn, Biểu tượng của Viettel:“Hãynói theo cách của bạn”
Ngành nghềkinh doanh: Kinh doanh các dịch vụviễn thông, viễn thông – công nghệthông tin trong nước và nước ngoài; khảo sát, tưvấn, thiết kế, lắpđặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông – công nghệthông tin; sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cungứng vật tư, thiết bịviễn thông – công
31
nghệthông tin;đầu tưtài chính, kinh doanh vốn và dịch vụngân hàng; truyền thông và nội dung thông tin; thương mạiđiện tửvà dịch vụkho vận;đầu tưvàkinh doanh bấtđộng sản; các ngành nghềkhác theo quyđịnh của pháp luật vàquyếtđịnh của Thủtướng Chính phủ.
Năm 2010, Tậpđoàn Bắtđầu mởrộngđầu tưsang Châu Mỹ(Haiti) vàChâu Phi (Mozambique). Năm 2011, lợi nhuận của Tậpđoànđạt 20.000 tỷđồng,đưa Viettel trởthành doanh nghiệp có lợi nhuận cao nhất ngành công nghệthông tin và viễn thông.
Triết lý thương hiệu Viettel: luônđiđầu,đột phá, tiên phong; công nghệmới,đa sản phẩm, dịch vụchất lượng tốt; liên tục cải tiến; quan tâmđến khách hàng nhưnhững cá thểriêng biệt; làm việc và tưduy có tình cảm, hoạtđộng có trách nhiệm với xã hội; trung thực với khách hàng, chân thành vớiđồng nghiệp.
Triết lý kinh doanh của Viettel: mỗi khách hàng là một con người – một cá thểriêng biệt, cầnđược tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu vàphục vụmột cách riêng biệt, liên tụcđổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụngày càng hoàn hảo; nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội, Viettel cam kết táiđầu tưlại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạtđộng sản xuất kinh doanh với các hoạtđộng xã hội, hoạtđộng nhânđạo; chân thành vớiđồng nghiệp, cùng nhau góp sức xây dựng mái nhà chung Viettel.
Cơcấu tổchức của Viettel
Cơcấu tổchức của Viettel gồm Tổng giámđốc, các Phó tổng giámđốc, Kếtoán trưởng và khối cơquan Tậpđoàn; khối cácđơn vịhạch toán phụthuộc; khốiđơn vịsựnghiệp; khối công ty con bao gồm công ty con Tậpđoàn sởhữu 100% vốnđiều lệvà công ty con do Tậpđoàn sởhữu trên 50% vốnđiều lệ; khối công ty liên kết do Tậpđoàn sởhữu dưới 50% vốnđiều lệ.
F:\TÀI LIỆU ĐÃ LƯU\NĂM 2021\Tạo động lực VNPT/ Vietel
Tạođộng lực laođộng tại khối cơquan Tậpđoàn Viễn thông Quânđội Tạođộng lực laođộng tại khối cơquan Tậpđoàn Viễn thông Quânđội Tạođộng lực laođộng tại khối cơquan Tậpđoàn Viễn thông Quânđội Tạođộng lực laođộng tại khối cơquan Tậpđoàn Viễn thông Quânđội
