Tạo động lực đối với người lao động tại Trung tâm viễn thông 9 – VNPT Hà Nội

MỞ ĐẦU

• Tính cấp thiết của việc lựa chọn đề tài

Hiện nay, cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã và đang từng bước làm thay đổi bộ mặt sản xuất kinh tế, đời sống xã hội của nước ta. Đi cùng với sự thay đổi đó, vấn đề đào tạo và phát triển lao động là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất kỳ một quốc gia nào. Phát triển nguồn nhân lực hiện nay đang trở thành mục tiêu được quan tâm hàng đầu trong chính sách phát triển đất nước của nhiều quốc gia nào trong giai đoạn hội nhập hiện nay, trong đó có Việt Nam. Con người là nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định thắng lợi các nhiệm vụ, mục tiêu sản xuất kinh doanh đã đề ra của một tổ chức. Chính vì vậy việc sử dụng các hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động trong doanh nghiệp là rất cần thiết để đảm bảo lợi ích cho cả hai phía là doanh nghiệp và người lao động.

Trung tâm viễn thông 9 – Viễn thông Hà Nội (VNPT Hà Nội) là một đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Với vai trò là doanh nghiệp nhà nước chủ lực về viễn thông và công nghệ thông tin, Trung tâm viễn thông 9 – VNPT Hà Nội đã và đang phát triển mạnh mẽ mạng viễn thông – tin học trên địa bàn quận Bắc Từ Liêm, Nam Từ Liêm, Cầu Giấy, Tây Hồ của thành phố Hà Nội. Tuy nhiên hiện nay trên thị trường viễn thông tình hình cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt, nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh dịch vụ Viễn thông, Công nghệ thông tin (như Viettel, FPT …) cũng như những đơn vị khác đang đứng trước những thách thức và khó khăn to lớn: thị phần bị chia sẻ, kinh doanh gặp nhiều khó khăn. Hiện tượng “chảy máu nguồn nhân lực” diễn ra ngày càng tăng, nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh dịch vụ Viễn thông tìm mọi cách lôi kéo nhân viên của nhau. Thực tế đó đòi hỏi Trung tâm viễn thông 9 – VNPT Hà Nội phải có những giải pháp để hoạt động phục vụ, sản xuất kinh doanh ngày càng hiệu quả hơn. Cùng với sức mạnh của khoa học kỹ thuật, sức mạnh về tài chính thì con người là yếu tố quan trọng hàng đầu, tri thức của người lao động giữ vai trò chủ đạo trong quá trình cạnh tranh. Quản lý con người nhằm khai thác và phát huy tiềm năng của đội ngũ lao động trong đơn vị tạo ra năng suất lao động cao, tạo ra được lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác đang là vấn đề bức thiết đặt ra đối với các đơn vị của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.

Để đáp ứng được các yêu cầu đặt ra trong điều kiện mới và duy trì được tốc độ phát triển, nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh thì Trung tâm viễn thông 9 – VNPT Hà Nội phải biết khai thác và phát huy có hiệu quả nguồn nhân lực, cần có đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, chuyên sâu về nghiệp vụ, khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và gắn bó trung thành với Trung tâm viễn thông 9 – VNPT Hà Nội. Muốn đạt điều đó thì vấn đề tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng mà trong những năm gần đây Trung tâm viễn thông 9 – VNPT Hà Nội chưa thực sự quan tâm đến. Xuất phát từ thực tế đó, cùng với những kiến thức, lý thuyết nắm bắt được trong quá trình học tập tại Viện đại học mở Hà Nội, tác giả đã lựa chọn vấn đề: “Tạo động lực đối với người lao động tại Trung tâm viễn thông 9 – VNPT Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ của mình.

2. Tổng quan nghiên cứu

3. Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn được thực hiện hướng tới những mục tiêu cơ bản sau:

• Xác định được khung lý thuyết nghiên cứu về công tác tạo động lực đối với người lao động tại các doanh nghiệp.

• Vận dụng lý luận vào đánh giá thực trạng tạo động lực lao động và đề xuất giải pháp nhằm đẩy mạnh tạo động lực lao động tại Trung tâm viễn thông 9 – VNPT Hà Nội đến năm 2025.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng tạo động lực đối với người lao động tại Trung tâm viễn thông 9- VNPT Hà Nội.
• Phạm vi nghiên cứu:
• Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu về lý luận tạo động lực đối với người lao động trong doanh nghiệp; thực trạng tạo động lực đối với người lao

động tại Trung tâm Viễn thông 9 – VNPT Hà Nội thông qua các biện pháp tạo động lực đối với người lao động mà Lãnh đạo Trung tâm Viễn thông 9 – VNPT quan tâm. Từ đó đưa ra các kiến nghị đối với Nhà nước; cơ quan chủ sở hữu và Trung tâm Viễn Thông 9 – VNPT Hà Nội.

+ Về không gian: Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu một số biện pháp tạo động lực chính mà Lãnh đạo Trung tâm viễn thông 9 -VNPT Hà Nội quan tậm.

• Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2016-2018 và các giải pháp được đề xuất đến năm 2020-2025.

5. Phương pháp nghiên cứu:

Tác giả sử dụng phương pháp định tính và định lương theo các bước sau:

Bước 1: Nghiên cứu các mô hình lý thuyết, tài liệu, giáo trình về tạo động lực đối với người lao động, từ đó xây dựng khung lý thuyết về nội dung, các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực đối với người lao động tại doanh nghiệp. Phương pháp nghiên cứu là phương pháp phân tích hệ thống, tổng hợp.

Bước 2: Thu thập các số liệu thưc tế về công tác tạo động lực đối với người lao động tại doanh nghiệp trong giai đoạn từ 2016-2018, từ đó có được các con số thống kê, tiến hành phân tích và đánh giá các số liệu để phản ánh thực trạng tạo động lực đối với người lao động tại doanh nghiệp. Phương pháp nghiên cứu là phương pháp so sánh và tổng hợp.

Bước 3: Thu thập các quy chế, chính sách, quy định về công tác tạo động lực đối với người lao động tại Trung tâm viễn thông 9 trong giai đoạn 2016-2018.

Bước 4: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực đối với người lao động tại Trung tâm viễn thông 9 giai đoạn 2016 -2018. Xác định những kết quả đạt được so với mục tiêu về công tác tạo động lực mà Lãnh đạo Trung tâm Viễn thông 9 – VNPT đề ra tại Kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm, đồng thời xác định những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân. Phương pháp được sử dụng là phương pháp phân tích, diễn giải, so sánh, đánh giá và tổng hợp.

Bước 5: Dựa vào việc đánh giá công tác tạo động lực đối với người lao động tại Trung tâm viễn thông 9 – VNPT Hà Nội. Từ đó, đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực đối với người lao động.

6. Đóng góp của luận văn

• nghĩa khoa học: Hệ thống hoá lý luận tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức.
• nghĩa thực tiễn: Phân tích, đánh giá được thực trạng tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức tại Trung tâm viễn thông 9 – VNPT Hà Nội, tìm ra được thành công và hạn chế trong đó đề xuất các giải pháp tạo động lực cán bộ, công

nhân viên.

7. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về tạo động lực làm việc đối với người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc đối với người lao động tại Trung tâm Viễn thông 9 – VNPT Hà Nội

Chương 3: Phương hướng và giải pháp tạo động lực làm việc đối với người lao động tại Trung tâm Viễn thông 9 – VNPT Hà Nội giai đoạn 2020-2025.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc đối với người lao động trong

doanh nghiệp

1.1. Một số khái niệm cơ bản về động lực và tạo động lực cho người lao động

Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm viậc nâng cao nắng suất lao động.

Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực lao động của mỗi cá nhân người lao động. Vấn đề tạo động lực lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động.

Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất:

Theo từ điển tiếng việt (http://tratu.baamboo.com/dict/vn_vn/): Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.

Trong cuốn sách Multlines: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình” (Mitchell, 1999, trang 418).

Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được cá nhân nảy sinh, duy trỉ và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu.

Theo giáo trình Quản trị nhân lực (2007) của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.

Theo giáo trình “Hành vi tổ chức” (2013) của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: Động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra. Động lực là những gì thôi thúc, nhằm khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”.

1.2. Những nội dung tạo động lực làm việc đối với người lao động trong

doanh nghiệp

1.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động

Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp. Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, nhu cầu xã hội. Nhu cầu bậc cao gồm nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện mình. Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó đạt được các thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Nhu cầu mạnh nhất tại thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở lên mạnh mẽ hơn và trở thành động lực thôi thúc người lao động hành động. Hành vi làm việc của người lao động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân nhu có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng… Nhu cầu cá nhân khác nhau theo các giai đoạn nghề nghiệp,quy mô tổ chức, khu vực địa lý của doanh nghiệp, văn hóa của mỗi nước. Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp. Đối với doanh nghiệp, để tạo ra động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của người lao động thì nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong doanh nghiệp và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ…để từ đó xây dựng kế hoạch tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn các nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết quả thu thập được tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng.

1.2.2. Xác định mục tiêu tạo động lực đối với người lao động

Căn cứ vào mục tiêu phát triển chung của tổ chức để tiến hành xác định các mục tiêu trong hoạt động quản trị nhân lực. Việc xác định mục tiêu của tạo động lực lao động là một trong những khâu quan trọng của công tác này.Mục tiêu của tạo động lực cho người lao động nhằm thúc đẩy năng suất lao động tăng lên, hiệu quả, chất lượng công việc được nâng cao. Các chính sách tạo động lực sẽ nhằm thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, để họ có động lực làm việc hăng say, cống hiến và sáng tạo. Đồng thời mục tiêu của tạo động lực cũng hướng đến chất lượng nguồn nhân lực tăng lên, khi các biện pháp tạo động lực áp dụng phù hợp với nhu cầu của người lao động và tình hình thực tế trong tổ chức thì bên cạnh việc người lao đông làm việc hăng say, họ cũng sẽ có ý thức vươn lên trong tổ chức, tự giác học tập, tự chủ động, sáng tạo trong công việc để tạo ra hiệu quả công việc tốt. Mục tiêu của tạo động lực giúp NLĐ có kết quả lao động tốt, duy trì và phát triển tổ chức bền vững để đạt được những mục tiêu chung trong chiến lược đã đề ra. Quá trình xây dựng và thực hiện các mục tiêu tạo động lực cần phải tiến hành quá trình kiểm tra, đánh giá và xác định khả năng hoàn thành mục tiêu, tính khả thi và hiệu quả của các biện pháp áp dụng để đạt được những kết quả tốt nhất.

1.2.3. Sử dụng các biện pháp để kích thích lao động

Kích thích người lao động là một lĩnh vực rộng lớn và hết sức quan trọng mà nhà quản trị cần chú ý và phải làm tốt để tạo được động lực cho người lao động. Các biện pháp kích thích lao động làm việc có rất nhiều và rất đa dạng. Nhìn chung, có thể phân làm 2 nhóm chính: kích thích bằng vật chất và kích thích bằng tinh thần.

1.2.3.1. Các biện pháp kích thích vật chất: Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác, như:

• Kích thích đối với nhân viên làm việc theo sản phẩm: Áp dụng hệ thống trả lương theo sản phẩm là một hình thức kích thích vật chất có từ lâu đã được sử dụng rộng rãi, có hiệu quả cao. Nó gắn thu nhập của nhân viên với kết quả sản xuất, lao

động trực tiếp của họ. Nhân viên ra sức học tập văn hoá, nâng cao trình độ lành nghề, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật… tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động. Trả lương theo sản phẩm góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, thúc đẩy phong trào thi đua hăng hái sản xuất giữa các nhân viên trong xí nghiệp, công ty. Trả lương theo sản phẩm có thể được thực hiện theo nhiều dạng khác nhau, gồm có:

• Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: Được áp đụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, trong điều kiện quá trình lao động của họ mang tính chất tương đối độc lập, có thể định mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt, áp dụng định mức lao động để có tiêu chuẩn và đơn giá tiền lương phù hợp.

• Trả lương theo sản phẩm của nhóm: Áp dụng đối với những công việc cần một nhóm người phối hợp cùng thực hiện như lắp ráp thiết bị, sản xuất ở các bộ phận làm việc theo dây chuyền, sửa chữa cơ khí… trường hợp công việc đa dạng và ít lặp lại về nguyên tắc có thể tiến hành định mức lao động trên cơ sở khoa học nhưng trong thực tế thường dựa trên cơ sở kinh nghiệm để xác định đơn giá tiền lương cho cả nhóm.

Trường hợp sản phẩm cố định nên tiến hành định mức lao động để xác định tiêu chuẩn sản phẩm và đơn giá tiền lương cho cả nhóm.

-Trả lương theo sản phẩm gián tiếp: Áp dụng trả lương cho công nhân phụ. Công việc của họ có ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính hưởng lương theo sản phẩm như công nhân sửa chữa, phục vụ máy dệt; công nhân điều chỉnh trong nhà máy cơ khí.

Tiền lương của công nhân phụ tính bằng cách lấy mức độ hoàn thành tiêu chuẩn sản phẩm của công nhân chính nhân với mức tiền lương của công nhân phụ.

• Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Kích thích chung theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được áp dụng chung cho tất cả nhân viên trong doanh nghiệp. Hình thức này giúp cho mỗi nhân viên hiểu được mối quan hệ

giữa lợi ích cá nhân với kết quả chung của doanh nghiệp. Hệ thống kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được chia làm các loại sau:

• Các hình thức thưởng theo năng suất và chất lượng: Thưởng theo năng suất và chất lượng chú trọng đến các đóng góp của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh cụ thể trong khoảng thời gian ngắn. Cách làm này áp dụng theo mô hình của Scanlon, mô hình của Rucker và mô hình tiết kiệm thời gian.

Mô hình của Scanlon: Mô hình này được áp dụng tại công ty Rocky Mountain Data Systems. Sau 5 tháng áp dụng, lợi nhuận công ty tăng 22%, doanh thu tăng 11%, thu nhập của nhân viên tăng 14% và mối quan hệ trong lao động được cải thiện rất nhiều so với trước. Mô hình của Scanlon kích thích nhân viên giảm chi phí lao động trên tổng doanh thu.Theo mô hình này, trước hết cần xác định Hệ số chi phí lao động chuẩn trong điều kiện sản xuất bình thường.

Chi phí lao động

Hệ số chi phí lao động chuẩn = Doanh thu

Hàng tháng đối chiếu kết quả thực hiện thực tế với hệ số chi phí lao động chuẩn. Sau khi trừ đi một tỷ lệ phần trăm nhất định trong phần tiết kiệm được để dự phòng cho các tháng sau, phần còn lại sẽ được chia theo tỷ lệ nhất định cho doanh nghiệp và thưởng cho nhân viên. Tỷ lệ giữa phần để lại cho doanh nghiệp và phần thưởng cho nhân viên có thể là 1:2 1:3……tuỳ theo từng doanh nghiệp. Cuối năm

số dự phòng không sử dụng hết sẽ được chia lại cho nhân viên dưới dạng thưởng.

Mô hình Rucker: Mô hình này tương tự như mô hình Scanlon, nhưng thay thế yếu tố doanh thu bằng Giá trị gia tăng.

Công thức của Rucker là:

Chi phí lao động

Hệ số chi phí lao động chuẩn =

Giá trị gia tăng

Mô hình này kích thích nhân viên giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu, và tiết kiệm các yếu tố vật chất khác trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Mô hình thưởng do tiết kiệm thời gian: Xuất phát từ quan điểm cho rằng mọi nhân viên trực tiếp và gián tiếp đều tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm, do đó họ đều cần được khuyến khích, khen thưởng khi kết quả cuối cùng của doanh nghiệp là tốt. Mô hình này có điểm tương tự như cách trả lương theo sản phẩm, nhưng hệ thống tiêu chuẩn và khen thưởng được áp dụng chung cho mọi nhân viên trong doanh nghiệp. Trên cơ sở tính toán giờ chuẩn để thực hiện công việc, lợi ích đem lại do tiết kiệm thời gian thực hiện công việc sẽ được chia đều cho một bên là toàn bộ nhân viên, một bên là doanh nghiệp.

Theo đánh giá của tổ chức US General Accounting Office, có hơn 1000 doanh nghiệp ở Mỹ áp dụng mô hình này.

Chia lợi nhuận: Nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng kế hoạch chia một phần lợi nhuận cho nhân viên. Như vậy ngoài tiền lương, thưởng hàng tháng, nhân viên còn được chia thêm một phần lợi nhuận. Trên thực tế có 3 kiểu chia lời phổ biến: Trả bằng tiền hàng năm hoặc quí sau khi quyết toán; Chia lợi nhuận cho nhân viên dưới dạng phiếu tín dụng và chỉ trả cho nhân viên khi họ không làm việc cho doanh nghiệp nữa, về hưu, hoặc không còn khả năng lao động, hoặc chết.

Bán cổ phần cho nhân viên: Bán cổ phần cho nhân viên có tác dụng tương tự như việc chia lời. Lợi ích kích thích nhân viên không chỉ ở mức độ vật chất mà còn thực sự động viên họ qua việc cho họ sở hữu một phần doanh nghiệp.

Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác: Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác có thể bao gồm rất nhiều loại như: Trả lương trong thời gian nghỉ phép, trợ cấp ốm đau, thai sản, trợ cấp y tế, bảo hiểm……ở một mức độ nhất định, đó là

những qui định bắt buộc, nhưng sự vận dụng các qui định này ở các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau. Lợi ích mang lại từ các khoản trợ cấp và thu nhập thêm khác cũng có tác dụng đáng kể kích thích nhân viên làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

1.2.3.2. Các biện pháp kích thích tinh thần: Lợi ích vật chất giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc kích thích nhân viên làm việc. Tuy nhiên các kích thích về tinh thần cũng có vai trò rất lớn, đôi khi thay thế các kích thích vật chất, nhằm thoả mãn các nhu cầu và động cơ ngày càng cao của nhân viên. Nhu cầu về tinh thần của con người rất phong phú và đa dạng, nó có tác động trực tiếp đến đời sống của người lao động, người lao động làm việc thoải mái hay trong tình trạng ức chế phụ thuộc một phần vào mức độ thỏa mãn những nhu cầu về mặt tinh thần. Hiện nay ở các nước phát triển các nhà quản lý quan tâm đến việc kích thích về tinh thần mạnh hơn kích thích vật chất, có khi người lao động làm việc là để thoả mãn nhu cầu tinh thần như giao tiếp, khẳng định mình…..hơn là để thoả mãn nhu cầu về vật chất.Để khuyến khích đến tinh thần cho người lao động thì nhà quản lý cần chú trọng đến những vấn đề sau:

• Sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với công việc: Để bố trí lao động phù hợp với công việc các nhà quản lý trước hết phải xác định đúng trình độ lành nghề

của người lao động, tiêu chuẩn thực hiện công việc, xác định được mức độ phức tạp của công việc từ đó sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với từng công việc cụ thể. Người lao động được bố trí phù hợp với công việc sẽ khai thác được tiềm năng của họ gây hứng thú thỏa mãn với công việc được giao sẽ nâng cao được năng suất hiệu quả làm việc và ngược lại nếu bố trí không đúng sẽ tạo cho người lao động tâm lý chán nản không muốn làm việc.

• Đánh giá kết quả thực hiện công việc: Khi kết quả thực hiện công việc của

người lao động gắn với những gì họ nhận được họ sẽ cảm thấy thoải mái bởi lẽ nó đảm bảo sự công bằng giữa những người lao động trong tổ chức. Đánh giá kết quả công việc là công cụ quan trọng kích thích người lao động hăng hái làm việc, là cơ sở để đảm bảo sự công bằng trong trả lương và các hoạt động khác. Đồng thời qua kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp người lao động biết được mức độ hoàn thành công việc để từ đó người lao động cố gắng đạt kết quả cao hơn nữa. Do đó việc đánh giá kết quả lao động cho người lao động là đòn bẩy tạo động lực cho người lao động.

• Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức kỹ năng cho người lao động: Nhằm

đáp ứng nhu cầu tinh thần cơ bản của con người là được học tập và nâng cao kiến thức chuyên môn của mình để có thể hoành thành công việc đạt hiệu quả cao, tăng năng xuất lao động. Để đáp ứng nhu cầu này nhà quản lý cần quan tâm tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội học tập nâng cao trình độ. Khi đó họ làm được những công việc phức tạp hơn làm cho tiền lương của họ sẽ tăng lên.

• Tổ chức các phong trào thi đua, văn nghệ, thể thao: Qua việc tổ chức

phong trào thi đua sẽ giúp cho người lao động học hỏi được kiến thức, kinh nghiệm từ đồng nghiệp. Thi đua giữa các cá nhân nhằm nâng cao trình độ tay nghề đưa những người có trình độ chậm tiến lên trình độ tiên tiến hơn.Thi đua giữa các tập thể tạo sự gắn bó tinh thần, đoàn kết giữa họ với nhau để cùng hoàn thành nhiệm vụ chung.Bên cạnh các phong trào thi đua tổ chức nên phát huy các phong trào về văn nghệ, thể thao, môi trường làm việc sôi nổi gây khí thế làm việc trong toàn tổ chức.

• Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong tập thể: Đó là mối quan hệ thân thiện, hợp tác và giúp đỡ nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống. Những người

lao động khi được làm việc trong bầu không khí lành mạnh thì sẽ có thái độ tích cực, xuất hiện mối quan hệ tương trợ, tạo nên sự ấm cúng, yêu mến tập thể của mình hơn, tập thể đạt được hiệu quả cao hơn trong lao động và ngược lại nếu mối quan hệ này không được quan tâm xây dựng tốt nó sẽ tác động đến hành vi của con người, giữa những người lao động với nhau.

• Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp giống như tính cách và đời sống tinh thần của con người, ảnh hưởng đến lối sống, hành vi của người đó. Xây dựng văn hóa công ty quyết định sự thành bại và tồn tại lâu dài của mỗi doanh nghiệp.

• Văn hóa doanh nghiệp tạo ra sự thành công cho tập thể, tạo động lực làm việc cho tất cả các thành viên, sự thành công công ty không chỉ đo bằng sự thành công cá nhân ai đó mà là sự chung sức của một tập thể. Văn hóa nội bộ thiết lập mục tiêu và hướng mọi người đạt được mục tiêu đó. Tất cả họ đều đồng lòng và chung sức để trở thành tập thể chiến thắng khi đó sẽ có động lực làm việc hết mình. Đây là chìa khóa của sự gắn kết các thành viên đồng thời tạo ra thành công cho công ty.

• Văn hóa doanh nghiệp giúp các thành viên hiểu được giá trị bản thân đối với công ty: Nhân viên làm việc trong công ty có môi trường văn hóa tốt luôn hiểu rằng bản thân họ là thành phần không thể thiếu của công ty, giống như mắt xích trong một chuỗi dây chuyền hoạt động. Họ được quyền chia sẻ ý tưởng, hưởng quyền lợi chính đáng, được ghi nhận thành công và có phần thưởng tương xứng cho tâm huyết bỏ ra.
• Văn hóa doanh nghiệp xây dựng tinh thần đoàn kết, chung tay vượt qua những khó khăn và thử thách: Văn hóa doanh nghiệp chính là văn hóa sự gắn kết và sự hy sinh tự nguyện của tất cả các thành viên. Vai trò văn hóa doanh nghiệp càng được khẳng định hơn bao giờ hết khi công ty rơi vào hoàn cảnh khó khăn, thậm chí đứng trước bờ vực phá sản.
• Tạo lập môi trường thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Môi trường làm việc là một trong những yếu tố mà người lao động quan tâm. Sự hài lòng của nhân viên được tạo thành từ hai yếu tố: bên trong (nội tại) và bên ngoài. Sự hài lòng nội tại là cảm giác thành công khi nhân viên hoàn thành một nhiệm vụ. Sự hài lòng bên ngoài phụ thuộc rất lớn vào mức độ thỏa mãn của nhân viên đó với đồng nghiệp, quản lý, văn hóa tổ chức và hệ thống đãi ngộ. Môi trường làm việc là yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng bên ngoài và có rất nhiều nhân tố mà nhà quản lý có thể tác động để làm tăng chỉ số hài lòng này. Nếu nhân viên được làm việc trong môi trường mà các đồng nghiệp sẵn sàng góp ý, đưa ra những nhận xét mang tính xây dựng thì mức độ hài lòng của họ sẽ có xu hướng tăng lên. Trong môi trường như vậy, nhân viên sẽ dễ dàng phát triển bản thân cũng như năng lực làm việc. Hơn thế nữa, người giám sát nên dành nhiều thời gian hơn cho sự tương tác, cung cấp thông tin hữu ích để cải thiện hiệu quả công việc và tránh chỉ tập trung vào những sai lầm.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc đối với

người lao động trong doanh nghiệp

1.3.1. Các nhân tố chủ quan về bản thân người lao động

Trong thực tế con người hoạt động đều nhằm thoả mãn những nhu cầu của bản thân vì vậy khi nhà quản lý tạo động lực cần phải quan tâm tới những điểm sau:

• Hệ thống nhu cầu: Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó, nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thi nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa, khi đó nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này. Như vậy, nhu cầu được coi là những đòi hỏi mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau, tâm sinh lý xã hội nhằm đạt một mục đích nào đó. Mặt khác, con người có một hệ thống nhu cầu khác nhau từ những nhu cầu từ bậc thấp đến nhu cầu bậc cao để nắm bắt được động lực lao động của người lao động nhà quản lý cần phải hiểu được hệ thống nhu cầu này.

• Các giá trị cá nhân: Giá trị cá nhân được hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức, xã hội. Chính là những thứ mà bản thân người lao động thấy quan trọng, có ý nghĩa đối với mình. Khi những quan niệm về giá trị giữa cá nhân và tổ chức được đồng nhất thì sẽ tạo ra động lực lao động.

• Quan điểm và thái độ của con người trong công việc và đối với tổ chức: Đây là sự nhìn nhận của mỗi cá nhân đối với các hiện tượng sự vật theo các chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực. Nếu người lao động có quan điểm, thái độ đúng đắn thì hành vi sẽ theo chiều hướng tích cực do đó dẫn đến năng suất lao động được nâng cao và chất lượng công việc được đảm bảo. Ngược lại nếu người lao động có quan điểm, thái độ không đúng đắn thì hành vi sẽ theo chiều hướng tiêu cực và dẫn đến năng suất lao động, hiệu quả công việc không được nâng cao.
• Đặc điểm tính cách của từng cá nhân: Mỗi cá nhân người lao động đều có những đặc điểm tâm sinh lý khác nhau, vì vậy động cơ ở mỗi người là khác nhau. Vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý phải nắm bắt được những tâm lý, đặc tính đó để có những biện pháp tạo động lực phù hợp.
• Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động: đó là khả năng làm việc, khả năng người lao động có thể đảm nhận một công việc và hoàn thành tốt nó. Khả năng và năng lực của mỗi người lao động khác nhau cũng khác nhau. Mặc khác, không phải cá nhân người lao động nào cũng có thể nhận thấy được khả năng cũng như năng lực của bản thân. Điều này đòi hỏi nhà quản lý làm sao phải biết khơi dậy những khả năng trong mỗi người lao động và giúp họ hiểu và nắm được năng lực của mình để từ đó họ có thấy sự an tâm tin tưởng vào bản thân có thể hoàn thành tốt công việc.

1.3.2. Các nhân tố thuộc về khách quan, môi trường bên trong doanh nghiệp

Công việc của người lao động: Công việc là tập hợp những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc một số người lao động để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu của tổ chức có đạt được hay không phụ thuộc vào việc hoàn thành nhiệm vụ của người lao động. Việc hoàn thành công việc hay không là do sự hứng thú trong thực hiện công việc. Vì vậy, người quản lý cần phải thiết kế, bố trí công việc phù hợp với người lao động, có những biện pháp tạo ra sự hứng thú để họ thực sự coi trọng, tự hào đối với công việc đang làm.

• Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không nhỏ tới động lực lao động của người lao động. Khi kỹ thuật công nghệ hiện đại đòi hỏi người lao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để đáp ứng được với yêu cầu của công việc và ngược lại. Vì vậy, cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho họ những kiến thức, kỹ năng phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp.
• Mục tiêu của công ty: Mỗi công ty đều có mục tiêu riêng, mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ mục tiêu của công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình. Mục tiêu của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính. Mỗi bộ phận chuyên môn phải dựa vào định hướng của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình.
• Điều kiện lao động: Điều kiện lao động là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động gồm các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm mỹ có tác động tới trạng thái làm việc, chức năng cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả làm việc của họ trong tương lai. Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng… sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại. Do đó, để tạo động lực lao động, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện lao động tốt cho người lao động.

1. Phong cách lãnh đạo: Là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản lý, thể hiện tính khoa học, tài năng, chí hướng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo. Do vậy, phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả thực hiện công việc của cấp dưới. Hiện nay, có ba loại: phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do. Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên làm việc đạt hiệu quả và đạt được các mục tiêu của tổ chức.
2. Các chính sách nhân sự: Chính sách nhân sự rất đa dạng, bao gồm từ tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực lao động. Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn, hợp lý, rõ ràng không những giúp người quản lý có thể điều hành tổ chức một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, quyền lợi của người lao động. Do đó, để tạo động lực lao động thì người quản lý cần phải xây dựng các chính sách nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng.
3. Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc.

-Văn hóa của doanh nghiệp: Khái niệm văn hóa chỉ về một hệ thống giá trị hay hệ thống ý nghĩa được chia sẻ. Những giá trị được chia sẻ này xác định, ở một mức độ lớn. Khi gặp những vấn đề khó khăn, thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích, và giải quyết vấn đề. Bầu không khí văn hóa của công ty tiến triển và hình thành từ các tấm gương của cấp quản trị cấp cao, chủ yếu phát huy từ những gì họ làm chứ không phải những gì họ nói. Những yếu tố khác cũng tác động tạo ra văn hóa của một công ty. Ba yếu tố sau đây có một ảnh hưởng đến bối cảnh tâm lý của công ty, đó là truyền thông, động viên và phong cách lãnh đạo. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động khác như các đặc tính của tổ chức, tiến trình quản trị, cơ cấu tổ chức của công ty, và phong cách quản trị cũng giúp hình thành ra văn hóa của công ty.

1.3.3. Các nhân tố về môi trường bên ngoài doanh nghiệp

• Pháp luật của Nhà nước: Pháp luật về lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động. Luật pháp càng nghiêm minh thì người lao động càng được bảo đảm về quyền lợi của họ, giới chủ không thể bóc lột sức lao động của họ và bản thân người lao động cũng không đòi hỏi thái quá. Ngày nay, Nhà nước đã không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật ngày một hiệu quả hơn. Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành nhằm quản lý, chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các doanh nghiệp nhà nước và các hình thức sở hữu khác.
• Đặc điểm về ngành, lĩnh vực hoạt động của tổ chức: Đặc điểm ngành, lĩnh vực hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng nhiều đến động lực lao động. Người lao động làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc.

Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực lao động.

• Hệ thống phúc lợi xã hội: hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản…. Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo. Khi người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu, từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn.

1.4. Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công tác tạo động lực làm

việc đối với người lao động

1.4.1. Hiệu quả công việc

Hiệu quả công việc có thể là hiệu quả của những hoạt động làm việc của con người mang lại những giá trị lợi ích vật chất cho công ty trong một đơn vị thời gian có thể đo bằng số lượng sản phẩm hoàn thành hoặc lượng thời gian lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm.

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Khi có cách thức và phương pháp hợp lý kích thích sẽ làm tăng động lực làm việc của nhân viên bởi động lực làm việc không phải là đặc điểm tính cách cá nhân.

Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động được hiểu là quá trình xem xét nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của người lao động, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng thực hiện công việc.

Một số chỉ tiêu đánh giá về hiệu quả của người lao động:

1.4.2. Tình hình chấp hành kỷ luật lao động

Chính sách tạo động lực tốt sẽ là những chính sách nhận được sự đồng thuận, ủng hộ của tất cả các thành viên trong tổ chức. nhờ đó mà cũng giúp tổ chức loại bỏ được những bất đồng, hay tâm tý không phục là nguyên nhân của việc NLĐ chấp hành kỷ luật thiếu nghiên túc, không tự giác. Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật của NLĐ như: số vụ vi phạm, mức độ vi phạm; số người vi phạm nội quy, quy định của tổ chức.

1.4.3. Mức độ gắn bó của người lao động đối với công ty

Số lượng người lao động làm việc lâu năm và muốn làm việc lâu dài với tổ chức cho thấy hiệu quả trong việc quản lý nhân sự của công ty, để người lao động có mong muốn gắn bó lâu dài với công ty.

Sự gắn bó thể hiện mức độ trung thành của người lao động với tổ chức ở 2 khía cạnh:

– Gắn bó hành vi: người lao động mong muốn sẽ được nhận phần thưởng từ tổ chức hay ngược lại là thực hiện nghĩa vụ của mình với tổ chức đó.

Gắn bó thái độ: là sức mạnh tương đồng về sự đồng nhất của người lao động với tổ chức và sự tham gia tích cực của người lao động trong một tổ chức nhất định.

Sự gắn bó là mức độ cao nhất trong giai đoạn phát triển sự trung thành của người lao động với công ty. Giai đoạn phát triển như sau: Sự hài lòng => sự cam kết => sự gắn bó. Mức độ hài lòng cho thấy người lao động có thỏa mãn với các đáp ứng của công ty hay không (lương, hưởng, công việc phù hợp…).

1.4.4. Thái độ làm việc của người lao động

Tạo động lực tốt sẽ tác động đến cả thái độ và hành vi của NLĐ theo hướng tích cực. Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi hành vi của NLĐ gồm: mức độ nhiệt tình của NLĐ tăng lên so với trước khi tạo động lực.; sự thay đổi thái độ của NLĐ khi nhận việc và thực hiện công việc so với trước khi có những chính sách tạo động lực. Thái độ làm việc của mỗi NLĐ được thể hiện từng ngày, từng giờ tại chính doanh nghiệp của chúng ta. Thái độ làm việc của NLĐ còn thể hiện mức độ hài lòng của họ trong công việc đến đâu.

Khảo sát sự hài lòng của nhân viên tức là: Biết được nhu cầu của nhân viên để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp; Biết được quan điểm của nhân viên về các hoạt động trong tổ chức; Đánh giá các yếu tố quyết định đến sự gắn bó của nhân viên; Cải thiện các vấn đề tồn tại của tổ chức trong hoạt động, chính sách nhân sự, quan hệ lao động…Khi NLĐ có được động lực làm việc thì mức độ tuân thủ mệnh lệnh cấp trên sẽ tăng lên. Họ có mục tiêu cá nhân để hướng đến mục tiêu chung của cả công ty. Việc tuân thủ nội quy công ty hoặc tuân thủ mệnh lệnh cấp trên là một trong những yếu tố cơ bản để hình thành văn hóa doanh nghiệp trong thời gian tới. Thái độ làm việc của người lao động khi được thỏa mãn trong doanh nghiệp là khi tinh thần hợp tác giữa các phòng ban với nhau luôn nhiệt thành, hăng hái, tương trợ với nhau rõ ràng. Một tổ chức thành công không chỉ vì một cá nhân nào mà vì cả một tập thể vững mạnh. Một tổ chức có sự hợp tác và thống nhất ý chí hành động của tất cả mọi người lại thành một, chính là điều này tạo nên sức mạnh của tổ chức. Nếu những thành viên trong một tổ chức chỉ toàn là những người làm việc theo chủ nghĩa cá nhân, thiếu tinh thần đồng đội, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp thì sức mạnh của sức mạnh của tổ chức chắc chắn sẽ bị suy yếu.

1.4.5. Thái độ hài lòng của người lao động đối với thù lao lao động của họ

Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếm chính xác được, nó chỉ có thể được đánh giá một cách tương đối. Sự hài lòng của người lao động có thể được điều tra qua bảng hỏi, phỏng vấn,…theo các tiêu chí về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,… Sự hài lòng của người lao động với thù lao lao động là việc họ cảm thấy sức lao động họ bỏ ra được trả công xứng đáng, tức là NLĐ có động lực làm việc. Khi thu nhập dựa trên yêu cầu công việc, kỹ năng cá nhân và có tiêu chuẩn chung được gọi là công bằng, mọi người sẽ hài lòng. Thu nhập hợp lý và hấp dẫn sẽ khiến nhân viên làm việc nhiệt tình và mang lại lợi nhuận tối đa cho công ty. Tuy nhiên, việc xác định thu nhập phù hợp rất khó khăn. Do đó, để xác định được mức thu nhập phù hợp, các công ty cần đánh giá chính xác năng lực và mức độ cống hiến của người lao động trong công việc.

1.5. Kinh nghiệm thực tiễn về công tác tạo động lực làm việc đối với người lao động tại một số doanh nghiệp và bài học có thể áp dụng tại Trung tâm Viễn thông 9 – VNPT Hà Nội

1.5.1. Kinh nghiệm về tạo động lực tại một số doanh nghiệp

* Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp nước ngoài

• Kinh nghiệm của Tập đoàn Công nghệ Huawei: Ngày nay Huawei là công ty duy nhất của Trung Quốc được lọt vào danh sách Fortune Global 500. Doanh thu của Huawei từ thị trường nước ngoài đã vượt doanh thu từ thị trường nội địa Trung Quốc lần đầu tiên năm 2005; đến năm 2014 doanh thu bán hàng của Huawei đạt kỷ

lục là 46,5 tỷ USD và đạt lợi nhuận thuần là 4,49 tỷ USD. Để có được thành công này là nhờ sự tận tâm của nhân viên thông qua các khẩu hiệu như “cách duy nhất để có được cơ hội là phải làm việc chăm chỉ” với khẩu hiệu này nhân viên của Tập đoàn có thể làm việc thâu đêm đến sáng với một tinh thần chuyên tâm để tạo ra những công việc có chất lượng. Tập đoàn xây dựng một hệ thống tạo động lực độc đáo thông qua chương trình “Huawei không phải là một công ty đại chúng và trên thực tế là nó thuộc sở hữu của người lao động”, đây là chương trình sở hữu cổ phiếu nhân viên. Với chương trình này thì năm 2014 người sáng lập Tập đoàn Ran Zhengfei chỉ sở hữu 1,4% tổng số cổ phần của Tập đoàn và 82.471 nhân viên giữ phần còn lại. Nguồn thu nhập của nhân viên gồm 3 khoản là lương, thưởng kinh doanh và lợi tức từ cổ phiếu. Chương trình sở hữu cổ phiếu chỉ áp dụng đối với những nhân viên có hiệu suất làm việc cao, do đó rất kích thích người lao động làm việc. Bên cạnh đó, Tập đoàn cũng tạo động lực lao động cho người lao động thông qua việc cho phép nhân viên tiếp cận mục tiêu của mình và phát triển tầm nhìn dài hạn, tức là nhân viên có thể xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn của chính họ dưới sự dẫn dắt cách xây dựng của chính nhà sáng lập. Ngoài ra việc gắn trách nhiệm của chính bản thân nhân viên với cơ cấu cổ phiếu sở hữu, giúp cho các nhân viên của Tập đoàn có quyền kiểm soát việc ra quyết định thuộc về tập thể, tránh quyền kiểm soát của các nhà đầu tư bên ngoài.

– Kinh nghiệm của Apple:

Khẩu hiệu mà các nhân viên bán hàng mới của Apple thường xuyên được nghe trong thời gian tập huấn, cũng như khi họ được làm việc chính thức đó là: “Chúng ta không bán sản phẩm, chúng ta đang làm phong phú cuộc sống mọi người”. Mục đích là nhằm nhấn mạnh vào tiềm thức của các nhân viên là họ đang làm một việc hết sức cao cả, vĩ đại hơn rất nhiều so với việc bán hàng hay sửa chữa các sản phẩm. Đây chính là bí quyết làm cho nhân viên thấy hấp dẫn với nghề nghiệp của mình.

Nhân viên Apple luôn thấy công việc của họ ảnh hưởng lớn tới thế giới, các nhân viên cảm thấy rằng công việc của họ thực sự ý nghĩa và có ảnh hưởng rất lớn đến thế giới. “Với những đóng góp của mình, kỹ sư của Apple mang lại lợi ích cho hàng trăm triệu người trên thế giới mỗi ngày, điều đó thật tuyệt vời” Vì thế rất nhiều người mong muốn và rất tự hào khi được làm công việc có ý nghĩa. Tập đoàn này hiểu rõ, rất nhiều người bỏ qua yếu tố tiền bạc nếu họ nhận thấy rằng họ đang làm việc cho mục đích lớn lao. Bí quyết này mạng lại thành công lớn cho Apple. Nó cho phép họ trả công cho nhân viên thấp hơn nhiều so với các nhân viên làm việc các cửa hàng thiết bị công nghệ của các doanh nghiệp khác.

* Kinh nghiệm tạo động lực tại một số doanh nghiệp trong nước

• Tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel: Là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Quốc phòng hoạt động trong lĩnh vực viễn thông, Tập đoàn Viễn thông

Quân đội có nhiệm vụ vừa sản xuất kinh doanh các dịch vụ bưu chính viễn thông phục vụ phát triển kinh tế – xã hội, vừa bảo đảm thông tin vu hồi phục vụ nhiệm vụ quốc phòng-an ninh. Để thực hiện tốt nhiệm vụ có tính đặc thù đó, ngay từ khi thành lập, Tập đoàn đã đặc biệt chú trọng xây dựng, phát triển nguồn nhân lực và xác định đây là nhân tố nền tảng, then chốt, giúp tạo ra sự khác biệt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển nhanh, bền vững của Tập đoàn. Vì vậy, Ban Giám đốc Tập đoàn đã có những chủ trương chiến lược, giải pháp đúng đắn và bước đi đột phá để xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao cho từng giai đoạn, từng ngành nghề lao động, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và quốc phòng an ninh cả trước mắt và lâu dài. Theo đó, việc xây dựng nguồn nhân lực luôn được đặt dưới sự lãnh đạo, chỉ đạo chặt chẽ, sát sao của Đảng uỷ, Ban Giám đốc Tập đoàn và cấp uỷ, chỉ huy các cấp. Đảng uỷ Tập đoàn đã ra Nghị quyết chuyên đề, các cơ quan, đơn vị thành viên đã xây dựng kế hoạch, chương trình hành động cụ thể để thực hiện vấn đề chiến lược này. Cùng với thường xuyên xây dựng, kiện toàn mô hình tổ chức, Tập đoàn đã thực hiện đồng bộ các cơ chế, chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực bằng các hình thức phù hợp. Tập đoàn đã triển khai xây dựng và áp dụng các bộ quy trình, quy chế trong tuyển chọn, đánh giá chất lượng lao động, mô tả chức năng, công việc cho từng vị trí; chủ động phối hợp với các bộ, ban, ngành, cơ sở đào tạo để tạo nguồn nhân lực; trong đó, đặc biệt quan tâm thu hút đội ngũ lao động có chất lượng cao, các chuyên gia đầu ngành. Tập đoàn có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên người lao động tự học nâng cao trình độ, tay nghề; hằng năm, dành 2% doanh thu tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, Tập đoàn luôn quan tâm chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện và môi trường thuận lợi để người lao động phát huy tài năng. Các chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội cũng thường xuyên được đổi mới, phù hợp với thực tiễn; trong đó, chú trọng thực hiện chính sách ưu đãi đặc biệt cho lao động có chất lượng cao và các chuyên gia giỏi…

Qua đó, tạo động lực thu hút và thúc đẩy người lao động nâng cao trình độ, tay nghề, không ngừng sáng tạo để xây dựng Tập đoàn.Nhờ có định hướng chiến lược đúng đắn, tư duy đột phá và bước đi phù hợp, nên những năm qua, nguồn nhân lực của Tập đoàn đã có sự phát triển nhanh cả về số lượng và chất lượng. Năm 2005, Tập đoàn mới có 6.000 lao động; trong đó, trình độ đại học trở lên chiếm 49,25%; đến năm 2018, Tập đoàn đã có hơn 24.000 người lao động với hơn 60% có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học; đặc biệt, đội ngũ chuyên gia đầu ngành trên các lĩnh vực không ngừng tăng lên. Đây không chỉ là nguồn lực quý giá, quyết định sự phát triển hiện tại và lâu dài của Tập đoàn, mà còn là lực lượng dự bị hùng hậu sẵn sàng bổ sung cho quân đội khi có tình huống.

• Tại Tổng công ty Viễn thông Mobifone: Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố then chốt tạo nên lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc bồi dưỡng, đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động được Tổng công ty Viễn thông MobiFone

đặc biệt quan tâm. Toàn bộ lao động ở MobiFone có đủ việc làm, thu nhập ổn định và được đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp đầy đủ. 100% cán bộ, công nhân viên được khám sức khỏe định kỳ và khám chuyên sâu. Tổng công ty Viễn thông MobiFone đã tiến hành nhiều hoạt động chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho người lao động, như tham quan, du lịch các dịp xuân – hè, tổ chức các hoạt động thăm hỏi và tặng quà các gia đình chính sách nhân dịp Tết nguyên đán, ngày Thương binh – Liệt sỹ; thăm hỏi và tặng quà cho cán bộ hưu trí nhân dịp lễ, Tết; động viên người lao động có hoàn cảnh khó khăn, bệnh tật, ốm đau để họ yên tâm công tác. Mức tiền ăn ca cho người lao động luôn được cập nhật điều chỉnh với thời giá thị trường và luôn ở với mức cao so với mặt bằng chung. Tổng công ty cũng thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho các người lao động. Các câu lạc bộ khiêu vũ, Zumba dance, Yoga, bóng đá, Tennis… được duy trì và phát triển, là nơi để người lao động rèn luyện nâng cao sức khỏe sau những giờ làm việc. Những cuộc thi văn hóa văn nghệ, khiêu vũ… với độ sáng tạo và chất lượng cao cũng được tổ chức thường xuyên, trở thành ngày hội lớn thu hút đông đảo thành viên Tổng công ty tham gia. Nhờ chính sách chăm lo mọi mặt cho người lao động, trong nhiều năm liên tục, MobiFone luôn có mặt trong Top các doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt nhất Việt Nam. MobiFone luôn có mặt trong danh sách những doanh nghiệp có năng suất lao động và đóng góp hiệu quả nhất vào ngân sách nhà nước. Trung bình mỗi lao động ở MobiFone đóng góp vào ngân sách nhà nước hơn 01 tỉ đồng/năm. MobiFone có mặt trong top 10 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam trong năm 2017.

1.5.2. Những bài học kinh nghiệm có thể áp dụng tại Trung tâm Viễn thông 9 – VNPT Hà Nội

Qua thực tiễn và kinh nghiệm ở trên cho thấy có nhiều biện pháp tạo động lực, và mỗi biện pháp áp dụng đối với mỗi doanh nghiệp khác nhau thì cũng cho hiệu quả khác nhau. Tại Trung tâm Viễn thông 9 – VNPT Hà Nội, có thể áp dụng một số kinh nghiệm để tạo động lực cho người lao động, như sau:

– Tập trung xây dựng và thực hiện chế độ tiền lương và chế độ phúc lợi đầy đủ và công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc được đánh giá theo các tiêu chí rõ ràng. Chế độ phúc lợi xã hội như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, nghỉ ốm, hỗ trợ công tác xa… cũng cần được chú trọng bởi điều đó thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp dành cho người lao động , để người lao động thấy gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

• Quan tâm đến các hoạt động nâng cao đời sống tinh thần cho người lao

động như các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao. Doanh nghiệp cần đẩy mạnh các hoạt động tập thể gắn kết người lao động với doanh nghiệp, thông qua các hoạt động như: hội thi văn nghệ, hội thi thể dục thể thao, tổ chức nghỉ mát, du lịch. Đây là cơ hội để người lao động được nghỉ ngơi, thư giãn và làm mới lại mình, thêm sức khỏe và tinh thần cho công việc.

• Chú trọng công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp; xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện. Thực tế thời gian người lao động tham gia làm việc tại doanh nghiệp chiếm lượng thời gian tương đối, vì thế doanh nghiệp cần xây dựng

môi trường làm việc thân thiện, quan hệ đồng nghiệp hài hòa, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau.

• Thường xuyên làm tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ và kỹ năng chuyên môn cho người lao động. Doanh nghiệp cần có chính sách đào tạo cho

lao động của mình không ngừng hoàn thiện hơn nữa về trình độ chuyên môn và kĩ năng làm việc. Người lao động sau đào tạo cần được bố trí công việc phù hợp để có điều kiện phát huy khả năng của mình, đóng góp cho doanh nghiệp.

1. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ:Tuyển chọn và bố trí người lao động vào đúng vị trí của họ, họ sẽ tự tin và phát huy hết

năng lực làm việc; đảm bảo các điều kiện cần thiết cho thực hiện công việc như nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, trang thiết bị làm việc…; loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động.

Tiều kết chương 1

Trong chương này, tác giả đã nêu khái quát một số vấn đề về tạo động lực cho người lao động như khái niệm, vai trò, các yếu tố ảnh hưởng, nội dung, tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện, đồng thời nêu lên những kinh nghiệm của một số công ty và rút ra một số điểm cần lưu ý trong công tác tạo động lực cho người lao động

Với những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động đã nêu trên càng khẳng định vai trò của việc tạo động lực cho người lao động đối với sự phát triển kinh tế xã hội nói chung và đối với sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng. Về mặt kinh tế, việc nghiên cứu tạo động lực cho người lao động giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Về mặt xã hội, tạo động lực cho CB, CNVC thể hiện quan điểm rất nhân văn về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động. Để DN phát triển bền vững, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng trong việc tạo động lực cho người lao động.

Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt, người lao động giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của DN. Quản trị người lao động sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt, nhạy bén. Vì vậy, việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết của tạo động lực cho người lao động vào môi trường ngành Công nghệ viễn thông nói chung cũng như Trung tâm viễn thông 9 – VNPT Hà Nội nói riêng sẽ mang ý nghĩa thiết thực. Đây sẽ là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chức tại Trung tâm viễn thống 9 – VNPT Hà Nội ở chương 2 và chương 3 của Luận văn.

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG 9 – VNPT HÀ NỘI 2.1. Khái quát chung về Trung tâm Viễn thông 9 – VNPT Hà Nội

2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Trung tâm Viễn thông

9 – VNPT Hà Nội

Trung tâm Viễn thông 9-VNPT Hà Nội là đơn vị thuộc Viễn thông Hà Nội (VNPT Hà Nội), thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT)

• Tập đoàn trong lĩnh vực Bưu chính viễn thông và Công nghệ thông tin (BCVT và CNTT) ở Việt Nam với nhiệm vụ đi đầu và phát triển các dịch vụ gia tăng, dịch vụ

internet, dịch vụ truyền số liệu, dịch vụ di động Vinaphone, dịch vụ cố định và dịch vụ dành cho doanh nghiệp trên địa bàn 04 Quận (Nam Từ Liêm, Bắc Từ Liêm, Cầu Giấy, Tây Hồ) của Thành phố Hà Nội.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm viễn thông 9 – VNPT Hà Nội

Trung tâm viễn thông 9 tổ chức bộ máy quản trị và các phòng ban tương ứng với chức năng nhiệm vụ được VNPT Hà Nội phân công, cũng như đặc điểm kinh doanh của Trung tâm. Bộ máy quản lý được sắp xếp theo cấp bậc từ cao xuống thấp nhằm làm cho hoạt động quản lý được chặt chẽ. Các phòng ban trong Trung tâm có chức năng tham mưu giúp cho Ban Giám Đốc thực hiện tốt các chiến lược, mục tiêu, nhiệm vụ chung của Trung tâm đề ra.

LIÊN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

F:\TÀI LIỆU ĐÃ LƯU\NĂM 2021\Tạo động lực VNPT/ Tạo động lực đối với người lao động tại Trung tâm viễn thông 9 – VNPT Hà Nội

Tạo động lực đối với người lao động tại Trung tâm viễn thông 9 – VNPT Hà Nội Tạo động lực đối với người lao động tại Trung tâm viễn thông 9 – VNPT Hà Nội