Hoạch định chiến lược phát triển nhà máy sản xuất gạch ngói không nung Đại Tín Đắk Lắk
Gạch không nung đã được sử dụng ở các nước phát triển từ rất lâu dùng để thay thế gạch nung do có ưu điểm vượt trội như nguyên liệu khá đa dạng, từ cát, đá vụn, xi măng…đến xỉ than, xà bần, tro nhiệt điện… Đồng thời với tính chịu lực cao, mẫu mã, kiểu dáng lại đa dạng, gạch không nung là sự lựa chọn hàng đầu trong công nghệ xây dựng hiện đại.
Những năm gần đây nền kinh tể của tỉnh phát triển khá lên, đời sống vật chất và tinh thần của người dân ngày càng được nâng cao, nhiều khu dân cư, khu đô thị, khu công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp… mọc lên chen chúc làm cho nhu cầu về vật liệu xây dựng ngày càng tăng. Đây cũng là điều kiện thuận lợi cho các nhà máy gạch tăng năng suất, tăng sản lượng. Tuy nhiên, quá trình canh tranh cũng diễn ra gay gắt do có nhiều nhà máy mọc lên.
Đứng trước những cơ hội và thách thức trên, các nhà máy cần phải nỗ lực nhiều hơn để có thể đứng vững trong môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt và khốc liệt. Với tính chất khắc nghiệt của môi trường kinh doanh hiện nay, các nhà máy phải không ngừng tự hoàn thiện và nâng cao hoạt động kinh doanh của mình, đồng thời phải có những chiến lược kinh doanh cho mỗi giai đoạn phát triển. Do đó, với mong muốn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp cho nhà máy. Với những lý do đó, học viên đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển nhà máy sản xuất gạch ngói không nung Đại Tín Đắk Lắk” để nghiên cứu và viết đề tài cho luận văn tốt nghiệp cao học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của luận văn là nghiên cứu những lý luận về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào việc hoạch định chiến lược cho nhà máy sản xuất gạch ngói không nung Đại Tín Daklak giúp doanh nghiệp tiếp cận tốt hơn nội dung quản trị chiến lược vào hoạt động kinh doanh đem lại hiệu quả tích cực.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4. Phương pháp nghiên cứu
– Phương pháp chung: Sử dụng phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử.
– Phương pháp cụ thể: Dùng phương pháp phân tích dữ liệu thống kê và so sánh giữa lý luận với thực tiễn, khái quát hóa. Phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm ba chương:
Chương 1: Lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược.
Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và chiến lược kinh doanh tại Nhà máy sản xuất gạch ngói không nung Đại Tín Daklak
Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển tại Nhà máy sản xuất gạch ngói không nung Đại Tín Daklak (2016-2020)
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
a. Khái niệm
Chiến lược là việc tạo dựng một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện.
1.1.2. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược
Các đặc trưng cơ bản đó là:
– Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
– Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai.
– Chiến lược kinh doanh xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
– Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
– Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao.
– Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao. Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh.
1.1.3. Mục đích, ý nghĩa, vai trò, chức năng của hoạch định chiến lược
a. Mục đích của hoạch định chiến lược
b. Chức năng của hoạch định chiến lược
c. Vai trò của hoạch định chiến lược
d. Ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược
1.2. HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Với các chiến lược cấp chức năng, chúng ta có ý xem xét vai trò và cách thức mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động trong phạm vi công ty, như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và dịch vụ khách hàng.
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Bao gồm chủ đề cạnh tranh mà Nhà Máy lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành. Chúng ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến lược chính ở cấp các đơn vị kinh doanh, đó là chiến lược dẫn đạo về chi phí; chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường.
Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: các loại kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lợi dài hạn của công ty? Trong nhiều tổ chức, việc cạnh tranh thành công thường có nghĩa là hội nhập dọc – đó là quá trình tích hợp các hoạt động hoặc là ngược về phía đầu vào của quá trình sản xuất chính hoặc là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính.
1.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp dành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng. Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành động một cách tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ”
1.3.2. Các dạng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
a. Chiến lược dẫn đạo chi phí
b. Chiến lược tạo sự khác biệt
c. Chiến lược đa dạng hoá
1.4. CÁC BƯỚC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
1.4.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
a. Sứ mệnh
b. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
a. Phân tích môi trường vĩ mô
b. Phân tích ngành và cạnh tranh
1.4.3. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp
Các nguồn lực: Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) sinh ra từ hai nguồn, đó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty. Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và công nghệ. Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.
b. Phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
Việc phân tích bên trong cũng giúp các nhà quản trị nhận thức rõ các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Mỗi đơn vị kinh doanh cần đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của mình một cách định kỳ.
- Điểm mạnh và điểm yếu
- Lợi thế cạnh tranh
c. Khái niệm và công cụ tạo dựng năng lực cốt lõi
1.4.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
a. Xây dựng các chiến lược
Nội dung trung tâm của việc phát triển công ty là nhận dạng xem các cơ hội kinh doanh nào mà công ty nên theo đuổi. Một điểm bắt đầu phổ biến nhất là soát xét danh mục các hoạt động kinh doanh hiện có của công ty. Mục đích của việc soát xét như vậy là giúp công ty xác định đơn vị nào trong số các đơn vị kinh doanh hiện có cần tiếp tục đưa vào danh mục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh mục và công ty nên thâm nhập vào các lĩnh vực mới hay không. Chúng ta có thể sử dụng cách tiếp cận như sau để soát xét như vậy.
Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi
b. Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu
Những phân tích trên đã đưa ra một số phương án chiến lược, Chúng ta phải đánh giá ưu nhược điểm của từng phương án, cân nhắc
a. Chính sách tổ chức, nhân sự
b. Chính sách Marketing
c. Chính sách tài chính
d. Chính sách nghiên cứu và phát triển
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHÀ MÁY SẢN XUẤT GẠCH NGÓI KHÔNG NUNG ĐẠI TÍN DAKLAK
2.1. TỔNG QUAN VỀ NHÀ MÁY SẢN XUẤT GẠCH NGÓI KHÔNG NUNG ĐẠI TÍN DAKLAK
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy sản xuất gạch ngói không nung Đại Tín
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Nhà máy sản xuất gạch ngói không nung Đại Tín Daklak
2.1.3. Quy trình sản xuất sản phẩm
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT CỦA NHÀ MÁY SẢN XUẤT GẠCH NGÓI KHÔNG NUNG ĐẠI TÍN DAKLAK THỜI GIAN QUA
a. Tình hình nguồn nhân lực
b. Tình hình máy móc thiết bị
c. Tình hình tài chính của nhà máy;
Qua biểu đồ ta có thể nhận thấy rõ sản lượng của Đại Tín tăng trưởng tốt qua các năm. Năm 2014, nhà máy đạt sản lượng 17, 7 triệu viên sản xuất ra tăng vượt bật so với năm 2013 chỉ đạt 14,3 triệu viên. Tuy nhiên, đến cuối năm 2015 chỉ đạt được 18 triệu viên, chỉ tăng hơn 4 triệu viên so với năm 2013. Điều này cho thấy sản lượng kinh doanh của nhà máy bị chặn lại, nhà máy cần có một chiến lược mới để thích ứng hơn trong giai đoạn sắp tới.
Cũng tương tự như sản lượng, doanh thu Đại Tín tăng trưởng khá tốt qua các năm. Năm 2014, nhà máy đạt 30,6 tỷ đồng tăng vượt bật so với năm 2013 chỉ đạt 25,6 tỷ đồng. Tuy nhiên, trong năm 2015 chỉ đạt được 33,4 tỷ đồng, chỉ tăng hơn 8 tỷ đồng so với năm 2013 một con số khá khiêm tốn. Điều này cho thấy tình hình kinh doanh của nhà máy bị chặn lại, nhà máy cần có một chiến lược mới để thích ứng hơn trong giai đoạn sắp tới.
Qua biểu đồ ta có thể nhận thấy rõ chi phí giá vốn hàng bán của Đại Tín tăng qua các năm và chiếm khoản 80% doanh số bán. Năm 2015 chi phí giá vốn hàng bán là 17 tỷ đồng tăng 3 tỷ so với năm 2014 là 14 tỷ đồng. Hai loại chi phí khác cũng khá quan trọng là chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp, Đại Tín tốn nhiều chi phí cho công tác bán hàng hơn là chi phí quản lý doanh nghiệp, cụ thể năm 2015 chi phí quản lý doanh nghiệp là 2,7 tỷ đồng, trong khi chi phí bán hàng lên đến 8 tỷ đồng.
Với chiến lược hiện tại của nhà máy không còn phù hợp, nhất là lúc Việt Nam vừa ký hiệp ước nhà máy cần phải thay đổi chiến lược đơn vị kinh doanh để có thể thích ứng với môi trường hội nhập hiện tại, cũng như tạo ra sự tăng trưởng bền vững và mang lại sự tăng trưởng lợi nhuận tốt cho nhà máy cũng như cộng đồng.
Theo báo cáo của Phòng kinh doanh, sản lượng của nhà máy Đại Tín tăng đều từ 5-10%/năm và hiện nay chiếm khoảng 20% thị phần gạch không nung trên địa bàn Tỉnh Daklak. Với mục tiêu chính là giành thị phần nên có thể thấy rõ qua các biểu đồ sản lượng và doanh số tăng liên tục
Tuy nhiên, đạt được những thành quả đó mới chỉ là điều cần, chưa phải là điều kiện đủ để nhà máy vững bước trên con đường hội nhập với môi trường cạnh tranh khốc liệt. Nhà máy cần ý thức rằng sẽ luôn luôn làm mới mình, luôn luôn hoàn thiện mình để thích ứng với môi trường mới. Đây là lúc phải thay đổi chiến lược để có thể mang đến sự tăng trưởng bền vững và không bị sự cạnh tranh mạnh mẽ đến từ các đối thủ.
2.3. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC NHÀ MÁY SẢN XUẤT GẠCH NGÓI KHÔNG NUNG ĐẠI TÍN DAKLAK
2.3.1 Phân tích tình hình chung tác động đến hoạt động nhà máy
a. Những căn cứ lập kế hoạch
– Căn cứ vào định hướng phát triển của Đảng, Nhà nước và chỉ tiêu phát triển của toàn ngành.
– Căn cứ vào quyết định phê duyệt của Thủ tướng chính phủ 567 về vật liệu gạch không nung, chỉ thị 04 của Uỷ ban nhân dân tỉnh Daklak
– Căn cứ vào tình hình xây dựng phát triển hạ tầng các địa phương
– Căn cứ vào kết quả kinh doanh của nhà máy trong những năm qua và kế hoạch đầu tư cho những năm đến.
b. Phân tích tình hình cạnh tranh ngành
Trong môi trường ngành hoạt động sản xuất nhà máy hầu như không phân tích một cách đầy đủ các yếu tố mang tính cạnh tranh. Yếu tố được nhà máy quan tâm nhất đó là yếu tố khách hàng đã chỉ ra các sức ép từ phía khách hàng vì vật liệu mới nên chưa quen với thói quen truyền thống gạch nung, giá thành giảm và sản phẩm chất lượng phù hợp tiêu chuẩn. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành hiện nay như: nhà máy sản xuất gạch không nung An Phú Thành, Nhà máy Trung Hà, Nhà máy Block Việt, Nhà máy Việt Tân, các hộ cá nhân sản xuất thủ công….
c. Phân tích tình hình nội bộ Nhà máy
Nhà máy tiến hành phân tích các vấn đề sau:
– Năng lực máy móc thiết bị, nhà máy đã xác định một cách rõ ràng về số lượng và tính năng công suất máy móc của mình trong hiện tại, xác định bổ sung để đảm nhận một cách đồng bộ dây chuyển sản xuất
– Nguồn nhân lực, với lực lượng cán bộ nhân viên quản lý điều hành sản xuất trải nghiệm trong ngành cùng với lực lượng trẻ có nhiều khả năng tiếp cận và đảm nhiệm tốt công việc
-Trên cơ sở phân tích hai vấn đề đó, nhà máy đã chỉ ra được các điểm mạnh của mình qua hai yếu tố là có đủ máy móc thiết bị và cơ sở vật chất , nguồn nhân lực mạnh mẽ, tăng khả năng sản xuất đảm bảo chất lượng sản phẩm
2.3.2 Xác định mục tiêu kế hoạch dài hạn
Nhà máy đã đặt ra nhiệm vụ của mình là duy trì hoạt động sản xuất gạch không nung làm hoạt động chủ yếu và phấn đấu mở rộng đa dạng hóa sản phẩm nhằm tăng trưởng từ hoạt động sản xuất có liên quan và tăng giá trị nhà máy , từ đó đạt mục đích lợi nhuận, ổn định sản xuất và đời sống công nhân viên. Tuy nhiên, nhà máy chưa hình thành rõ ràng nội dung chiến lược gì cho nhà máy mà chủ yếu xây dựng kế hoạch hàng năm.
b. Phân tích đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch ở giai đoạn trước
Tình hình thực hiện kế hoạch ở giai đoạn trước được xác định ở thời đoạn tương đương với giai đoạn kế hoạch dài hạn 3-5 năm.
Việc phân tích này được tiến hành theo các bước sau:
– So sánh giữa chỉ tiêu đề ra với kết quả đạt được, xác định được tỷ lệ phần trăm hoàn thành về giá trị sản lượng và doanh thu.
– Tìm những nguyên nhân hoàn thành kế hoạch giá trị sản lượng và doanh thu.
– Phát huy những ưu điểm và đề ra những giải pháp để khắc phục những yếu điểm.
2.3.3 Các giải pháp thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch
a. Giải pháp nguồn nhân lực
– Soát xét lại cấu trúc doanh nghiệp.
– Sắp xếp tinh gọn bộ máy.
– Tăng cường công tác giáo dục chính trị tư tưởng nhằm nâng cao ý thức và thái độ trách nhiệm.
– Chú trọng cải tiến chế độ trả lương cho người lao động.
b. Giải pháp về máy móc thiết bị
Nhà máy kiểm tra định kì máy móc thiết bị, bảo dưỡng định kì, quy trách nhiệm cho từng công nhân trong ca máy, lập dự án mua thêm xe xúc lât, dây chuyển ép gạch
– Đặt công tác thu hồi vốn lên hàng đầu.
– Tăng cường công tác kiểm tra việc quản lý chứng từ.
– Làm tốt công tác đối chiếu công nợ, lãi vay…
Do đặc điểm của sản xuất gạch không nung khi ra thành phẩm phải phươi, tưới bảo dưỡng . Vì vậy cần chú ý tăng ca những tháng nắng trong năm để ra sản lượng gạch sẵn ở bãi gạch không nung càng để lâu càng chắc bản thân là bê tông nên cần bảo dưỡng tốt
2.4. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI NHÀ MÁY SẢN XUẤT GẠCH NGÓI KHÔNG NUNG ĐẠI TÍN DAKLAK
– Để giảm bớt chi phí cho việc nghiên cứu tạo sự khác biệt cho sản phẩm Đại Tín đã lựa chọn sự khác biệt hóa sản phẩm ở mức thấp vì sản phẩm gạch không nung mới băt đầu nên không rộng và sâu như sản phẩm gạch nung truyền thống
– Nhằm ổn định giá cả và tiết kiệm chi phí vận chuyển, hạ giá thành Đại Tín đã xây dựng hệ thống máy xay đá để chủ đông về nguyên vật liệu
– Đại Tín đang xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc nhằm khuyến khích nhân viên phát huy tối đa hiệu quả công việc, đánh giá đúng năng lực, nhân viên sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí.
– Dựa vào thị trường truyền thống, nguồn lực, uy tín thương hiệu đã được xây dựng từ trước Đại Tín đang tập trung phát triển sản phẩm ở hai thị trường tiềm năng là Daklak và Daknong giảm bớt chi phí quảng cáo, tiếp thị đến khách hàng.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí sẽ giúp nhà máy sản xuất kinh doanh sản phẩm với một chi phí thấp nhất nhằm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm về giá với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Với phân khúc chính là khách hàng có thu nhập khá, nhà máy chọn phương pháp định giá sản phẩm kết hợp giữa yếu tố chi phí và nhu cầu thị trường nhưng giữ giá ổn định. Nhà máy xác định chiến lược giá dẫn đầu đối với sản phẩm gạch 4 lỗ (kích thước truyền thống) và chiến giá cạnh tranh đối với sản phẩm gạch 6 lỗ. Thông qua yếu tố giá cả, Nhà máy đảm bảo rằng khách hàng hãy yên tâm về chất lượng khi sử dụng sản phẩm Đại Tín
Với từng phân khúc khách hàng khác nhau, với từng vùng thị trường khác nhau, nhà máy áp dụng một chiến lược giá riêng. Với các công trình nhà nước,công trình an sinh xã hội có một mức giá ưu đãi thấp hơn giá chính thức và mức chiết khấu đặc biệt được áp dụng Còn lại các hộ gia đinh mức chiết khấu tùy thuộc số lượng tùy đối tượng khách hàng cụ thể.
2.5. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA NHÀ MÁY
2.5.1 Công tác phân tích môi trường
Việc phân tích môi trường có ý nghĩa quan trọng, quyết định đến những bước tiếp theo. Nhà máy có thực hiện việc này, tuy nhiên chỉ phân tích trong pham vi thời gian một năm, còn thời gian dài chỉ nằm trong ý tưởng chung của cấp lãnh đạo chứ không đưa ra một cách bài bản. Việc hình thành các quyết định có tính chất chiến lược còn mờ nhạt chưa sử dụng vào kết quả phân tích môi trường. Môi trường vĩ mô chưa được đề cập một cách đầy đủ, các yếu tố như công nghệ, môi trường tự nhiên, lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lãi suất chưa được đề cập đến. Môi trường ngành, nhà máy chỉ mới đề cập đến các chủ đầu tư và khách hàng là chủ yếu còn việc phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp, các nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn chưa được đề cập kỹ càng. Môi trường nội bộ doanh nghiệp cũng không được phân tích một cách đầy đủ, chưa phân tích khả năng tài chính, khả năng tổ chức, khả năng cạnh tranh của mình nên không thấy hết được điểm mạnh và điểm yếu của mình.
2.5.2. Đánh giá chiến lược hiện tại của nhà máy
- Ưu điểm
Ngay từ khi hình thành ý tưởng đến lúc đề ra những chính sách thực thi, Đại Tín luôn tuân thủ quan điểm định hướng chiến lược xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, lấy khách hàng, người tiêu dùng sản phẩm làm mục tiêu làm trọng tâm.
Việc tập trung phân phối sản phẩm ở hai thị trường Daklak và Daknong giúp nhà máy tận dụng được cơ hội nằm trong địa bàn có thị trường tiềm năng tiêu thụ sản phẩm lớn.
- Nhược điểm
– Sản phẩm của nhà máy là vật liệu mới nên người dân vẫn còn thói quen sử dụng gạch truyền thống và gạch không nung có mức giá cao so với gạch nung truyền thông bởi vì gạch không nung phải chịu thuế VAT (10%) đầu vào còn gạch không nung chỉ là đât nung lên không phải chịu thuế nguyên vật liệu đầu vào .
– Mạng lưới phân phối và tiêu thụ của Đại Tín còn rất rời rạc, chưa có tầm bao phủ và thời gian qua còn yếu kém, chưa mấy hiệu quả.
– Thực tế chiến lược hiện tại thiếu tính bền vững vì chưa khai thác hết triệt để các nền tảng cốt lõi mà nhà máy nắm giữ.
2.5.3 Công tác xây dựng phương án kế hoạch dài hạn Nhà máy
Hệ thống mục tiêu của nhà máy đã được xác định nhưng còn đơn giản chưa được hoàn chỉnh đầy đủ, chưa thể hiện được khát vọng của nhà máy . Mục tiêu của nhà máy thống nhất là phát triển thị trường, phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng 10%/năm với thị phần từ 20-30% trong khu vực hoạt động chủ yếu trên địa bàn tỉnh Daklak và các tỉnh lân cận.
2.5.4. Những thành công và tồn tại trong kế hoạch dài hạn nhà máy
a. Những kết quả đạt được
+ Đã đưa ra được ý tưởng định hướng chiến lược phát triển phù hợp với các định hướng phát triển của ngành, của Đảng và Nhà nước.
+ Việc đầu tư mới trang thiết bị, công nghệ của nhà máy tuy bước đầu chưa mang lại hiệu quả cao.
+ Tuyển dụng, bố trí nguồn nhân lực.
+ Đề ra các biện pháp hữu hiệu để quản lý nguồn vốn, tăng vòng quay của vốn, tăng hiệu quả sử dụng vốn.
+ Phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong công tác lập kế hoạch hàng năm của nhà máy .
b. Những hạn chế
+ Chưa xây dựng một chiến lược phát triển cụ thể nào.
+ Mong muốn phát triển sản phẩm nhưng không chuyên sâu
+ Nhà máy chưa phân định được các hoạt động kinh doanh chiến lược rõ ràng. Chưa xác định được các nguồn lực và năng lực cốt lõi của mình là gì để có thể khai thác nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.
+ Không sử dụng các công cụ phân tích để tìm ra phương án chiến lược và đánh giá lựa chọn phương án tối ưu.
c. Nguyên nhân dẫn đến hạn chế
– Lý luận về chiến lược kinh doanh nhà máy vẫn còn mới mẻ đối với một số cán bộ lãnh đạo nhà máy .
– Các thông tin về chiến lược chưa được phổ biến rộng rãi cho các doanh nghiệp.
– Nhà máy mới mới thành lập, phần lớn cán bộ quản lý đều là những người chỉ có trình độ kỹ thuật , chưa đào tạo nghiệp vụ quản trị.
– Chưa mạnh dạn có tính đột phá trong mở rộng kinh doanh đa dạng ngành hoạt động theo chức năng nhiệm vụ đã đề ra từ khi thành lập.
– Cán bộ quản trị trong nhà máy chưa thực sự chú ý đến vấn đề chiến lược hay là kế hoạch dài hạn.
– Nhà máy chưa có bộ phận nghiên cứu thị trường một cách độc lập, nguồn thông tin tốt cho lập kế hoạch dài hạn gọi là chiến lược còn quá ít, không có hệ thống.
CHƯƠNG 3
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÀ MÁY SẢN XUẤT GẠCH NGÓI KHÔNG NUNG ĐẠI TÍN DAKLAK
GIAI ĐOẠN 2016 – 2020
3.1. XÁC ĐỊNH VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU NHÀ MÁY
3.1.1 Xác định viễn cảnh của Nhà Máy
Xây dựng nhà máy Đại Tín trở thành nhà máy sản xuất gạch không nung vững mạnh các tỉnh Tây Nguyên, tăng trưởng bền vững, quan tâm đến trách nhiệm xã hội, đóng góp càng nhiều cho sự phát triển Tỉnh Daklak. Đại Tín luôn đặt chữ tín lên hàng đầu, xem trọng chất lượng, tất cả vì mục tiêu kinh doanh uy tín là hàng đầu nên chất lượng sản phẩm là ưu tiên số một trong chính sách chất lượng của nhà máy
Đối với khách hàng: Mang lại sản phẩm gạch không nung chất lượng tốt. Ngoài việc đầu tư vào chất lượng sản phẩm, Đại Tín rất đặc biệt quan tâm đến công tác chăm sóc khách hàng, với phương châm hết lòng phục vụ khách hàng, Đại Tín đã thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng với đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, năng động, lịch thiệp phục vụ đáp ứng những nhu cầu mong đợi của khách hàng.
Đối với các thành viên góp vốn: Mang lại lợi nhuận tăng dần theo từng năm, tạo lợi nhuận tương xứng với các khoản đầu tư. Bên cạnh lợi nhuận, Đại Tín cũng sẽ mang đến danh tiếng và nâng cao uy tín cho mỗi thành viên góp vốn, xứng đáng với những công sức và tâm huyết đã bỏ ra.
Đối với cán bộ nhà máy: Nhà máy hay bất kỳ một tổ chức nào cũng muốn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, gắn kết tạo thành một khối thống nhất, để cùng nhau phát triển. Tạo ra môi trường làm việc mà mọi thành viên thấu hiểu lẫn nhau, nhân viên với khách hàng, nhân viên với nhân viên, quản lý với quản lý và quản lý với nhân viên. Thấu hiểu không chỉ trong công việc mà còn thấu hiểu quan điểm, thái độ tính cách, hoàn cảnh để tôn trọng và chấp nhận nhau. Đại Tín xây dựng mô hình đào tạo nhân viên, nâng cao tay nghề kỹ năng và cam kết nâng cao thu nhập, đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của người lao động, xây dựng các chính sách lao động đúng luật cho mỗi nhân viên phù hợp với chức danh và trình độ.
Đối với xã hội: Mục tiêu cao cả kinh doanh vì Gạch không nung không chỉ là sản phẩm gạch xây thông thường mà khi sử dụng, nó còn mang giá trị nhân văn cao cả vì nó bảo vệ môi trường, bảo vệ cuộc sống của chúng ta. Đại Tín luôn là doanh nghiệp quan tâm đến các sứ mệnh cho cộng đồng, năng nổ, nhiệt tình trong các hoạt động từ thiện, giúp đỡ cộng đồng.,…
Để hướng tới sự phát triển bền vững trước xu thế kinh tế hội nhập, hướng tới mục tiêu cao cả bảo vệ môi trường, Đại Tín sẽ mở rộng và nâng cao hình ảnh thương hiệu hơn nữa bằng việc tạo lập các sách lược đổi mới có hiệu quả về mọi mặt cho toàn bộ hệ thống Đại Tín , điển hình là chính sách về chất lượng: chất lượng con người – tài sản quý giá nhất của nhà máy, chất lượng về sản phẩm dịch vụ, chất lượng về công nghệ kỹ thuật, trang thiết bị máy móc nhà xưởng … đảm bảo phục vụ cho Quý khách hàng một cách tốt nhất. Đưa Nhà máy sản xuất gạch ngói không nung Đại Tín là nhà máy hàng đầu về sản xuất, kinh doanh sản phẩm gạch không nung
Mục tiêu cụ thể
Đưa sản lượng tiêu thụ của nhà máy năm sau cao hơn năm trước với tốc độ tăng trưởng trên 25%. Hiện tại, với qui mô nhà xưởng, máy móc thiết bị,… doanh số của Đại Tín đạt 33 tỷ đồng, lợi nhuận sau khi trừ đi hết các chi phí đạt bình quân đạt 6 tỷ đồng, đạt tỷ suất sinh lợi 18%Doanh thu. Với chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai, dự kiến đến năm 2020 Nhà máy đạt mức doanh thu tiếp cận con số 40 tỷ/năm, lợi nhuận ước đạt đạt 10 tỷ/năm, đạt tỷ suất lợi nhuận 25%Doanh thu là hoàn toàn hợp lý và có thể đạt được.
Nâng cao thị phần gạch không nung chiếm 30% thị trường các tỉnh Tây Nguyên trước năm 2020 thay vì 20% như hiện tại. Phát triển tập trung hai thị trường Daklak và Daknong, bên cạnh đó các thị trường Lâm Đồng, Gia Lai cũng cần tập trung phát triển để nâng cao uy tín cũng như mở rộng thị trường.
3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA NHÀ MÁY
Luận văn tập trung nghiên cứu kỹ 4 nhân tố của môi trường vĩ mô bao gồm: (1) Môi trường kinh tế, (2) Môi trường chính trị và pháp luật, (3) Môi trường văn hóa xã hội, (4) Môi trường công nghệ,. Các yếu tố này được phân tích và đánh giá một cách cụ thể như sau:
3.2.2 Phân tích các lực lượng cạnh tranh ngành
a. Đối thủ cạnh tranh
b. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
c. Quyền lực thương lượng của khách hàng
d. Quyền lực đàm phán của nhà cung cấp
e. Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế
Bảng 3.1. Đánh giá năng lực cốt lõi Đại Tín
| Tiêu chuẩn | Các nguồn lực | ||||||
| Nguồn lực hữu hình | Nguồn lực vô hình | ||||||
| Khả năng tài chính | Mạng lưới phân phối | Công nghệ tiên tiến | Nguồn nhân lực | Uy tín thương hiệu | Văn hóa Nhà Máy | Chất lượng | |
| Hiếm | x | x | x | x | |||
| Khó bắt chước | x | x | x | x | x | x | x |
| Không thể thay thế | x | x | x | ||||
| Năng lực cốt lõi | x | x | |||||
Qua bảng nhận dạng năng lực cốt lõi của Đại Tín , ta có thể nhận ra nhà máy có 2 năng lực cốt lõi là: (1) Uy tín thương hiệu của Đại Tín trong kinh doanh đặc biệt là trên thị trường Daklak,Dakong.. (2) Công nghệ tiên tiến các thiết bị đều được nhập từ các nước Châu Âu, Uy tín thương hiệu của Đại Tín trong kinh doanh đặc biệt là trên thị trường Daklak,Dakong. Hiện nay nhà máy áp dụng sản phẩm theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 Uy tín thương hiệu là năng lực cốt lõi quan trọng nhất trong nhóm năng lực vô hình mà Đại Tín cần phải phát huy để có thể cạnh tranh với các thương hiệu khác.
3.2.3. Phân tích môi trường bên trong nhà máy:
a. Phân tích nguồn lực và khả năng tiềm tàng
b. Xác định năng lực cốt lõi của Nhà Máy
Năng lực cốt lõi cần được khai thác trong xây dựng chiến lược Nhà máy:
– Nguồn lực máy móc thiết bị đồng bộ và chuyên nghiệp trong sản xuất
– Đội ngũ công nhân viên trải nghiệm nhiều trong ngành vật liệu xây dựng, kỹ thuật máy móc
3.3. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
3.3.1. Phân tích chiến lược hiện tại của Nhà Máy
a. Nhận biết chiến lược hiện tại của nhà máy
b. Sử dụng ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi
3.3.3 Xây dựng phương án chiến lược
3.3.4. Lựa chọn phương án chiến lược tối ưu
3.4. XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH CHỦ YẾU ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO NHÀ MÁY SẢN XUẤT GẠCH NGÓI KHÔNG NUNG ĐẠI TÍN DAKLAK
- Chính sách nguồn nhân lực
- Chính sách tài chính
- Chính sách Marketing
- Chính sách nghiên cứu và phát triển
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Sau hơn 20 năm Việt Nam thực hiện cải cách, mở của và hiện đại hoá đất nước.Tình hình chính trị ổn định, hệ thống các văn bản pháp luật được cải cách phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế thị trường dưới định hướng của nhà nước. Nhiều thành phần kinh tế ra đời đóng góp cho sự pháp triển kính tế đất nước, tạo công ăn việc làm cho người lao động, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ phụ vụ nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Kinh tế của đất nước phát triển mạnh, thu nhập của nhân dân tăng lên, đời sống được cải thiện rõ rệt. Tốc độ đô thị hoá nhanh, nhu cầu, khả năng thanh toán của người dân tăng lên tạo điều kiện cho các doanh nghiệp sản xuất gạch không nung phát triển, bên cạnh đó sức ép cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Nhà máy Đại Tín cũng không nằm ngoài quy luật cạnh tranh của nền kinh tế thị trường. Để tồn tại và phát triển nhà máy phải có chiến lược dài hạn và ngắn hạn cho sự phát triển của mình, việc xây dựng chiến lược phát triển của nhà máy là hết sức cần thiết và mang tính lâu dài. Do đó, việc nghiên cứu đề tài ” Hoạch định chiến lược phát triển của nhà máy sản xuất gạch ngói không nung Đại Tín Dắk Lắk ” là khá phù hợp với tình hình thực tế, nhưng cũng không kém phần khó khăn phúc tạp. Vì đề tài mới chỉ dừng lại ở hoạch định chiến lược nên về mặt hiệu quả chưa thể xác định được, học viên mong rằng một số phương án của luận văn sẽ góp phần ứng dụng vào quá trình phát triển của nhà máy sản xuất gạch ngói không nung Đại Tín
Do thời gian nghiên cứu của học viên còn hạn chế, kiến thức, kinh nghiệm của bản thân có hạn do đó luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết và sai sót. Học viên rất mong sự tham gia đóng góp của các thầy cô giáo để nâng cao kiến thức của mình và luận văn được hoàn thiện hơn.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\QUAN TRI KINH DOANH\DAK LAK\NGUYEN THI LAN UYEN
