Đánh giá thành tích cán bộ công chức tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum

Đánh giá thành tích cán bộ công chức tại Cục Hải quan Gia Lai  – Kon Tum

1. Lý do chọn đề tài

Cán bộ công chức có vai trò quyết định sự thành công của một tổ chức nói chung và một cơ quan hành chính nói riêng. Chính vì vậy, mọi nhà quản lý, điều hành đều đặt mối quan tâm về cán bộ công chức lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức. Trong đó, đánh giá cán bộ công chức là một công việc quan trọng trong quá trình quản lý công chức. Kết quả đánh giá công chức sẽ giúp cho cán bộ quản lý có phương án bố trí, sử dụng công chức hợp lý, phát huy được năng lực cá nhân của mỗi công chức. Đồng thời, việc đánh giá công chức sẽ khuyến khích được đội ngũ công chức nhận ra điểm mạnh, điểm yếu của mình để có hướng phấn đấu, hoàn thiện bản thân, đáp ứng yêu cầu công việc. Ngược lại, đánh giá cán bộ không đúng, không chính xác có thể dẫn đến sử dụng cán bộ một cách tùy tiện, làm mất đi động lực phấn đấu của từng cá nhân, làm xáo trộn hoạt động của cả một tập thể, gây nên sự thụ động, trì trệ trong công việc. Bởi vậy, việc đánh giá cán bộ phải được xem xét, thực hiện thống nhất trên nền tảng những quan điểm và phương pháp đúng đắn, khoa học. Đây là khâu quan trọng, nếu cơ quan quản lý, sử dụng đánh giá sai sẽ dẫn tới dùng người không đúng, dùng người năng lực kém, bỏ sót người tài, gây ảnh hưởng không tốt trong nội bộ cơ quan, đơn vị.

Công tác đánh giá cán bộ, công chức ngày càng được chú trọng cải tiến và đã được luật hóa qua Luật Cán bộ, công chức (Luật số 22/2008/QH12, ngày 13/11/2008). Theo Luật này, phương pháp đánh giá mới kết hợp giữa hình thức tự đánh giá của công chức, các góp ý của tập thể đơn vị công tác, và ý kiến của thủ trưởng đơn vị để xếp loại công chức hàng năm theo bốn mức hoàn thành nhiệm vụ giúp quá trình đánh giá mang tính khách quan hơn. Tuy nhiên, trong thực tế, việc đánh giá công chức nhìn chung chưa thật sự phản ánh sát thực chất lượng đội ngũ công chức. Hơn nữa, các kết quả mức độ phân loại của mỗi công chức trong từng cơ quan, đơn vị lại có sự liên quan đến trách nhiệm của người đứng đầu, phản ánh đến mức độ hoàn thành nhiệm vụ, thành tích của bộ máy lãnh đạo cũng như tập thể tổ chức, cơ quan nói riêng và toàn ngành, lĩnh vực, địa phương nói chung. Do vậy, khi đánh giá vẫn mang tính duy tính. Các tiêu chí đánh giá còn định tính, cảm tính dẫn đến sự bất bình đẳng, thiếu công bằng do chủ quan. Vì thế, kết quả đánh giá còn thiếu chính xác, khách quan, chưa tạo được cơ sở tin cậy để lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực.

Quyết định số 1557/QĐ – TTg, ngày 18/10/2012 của Thủ tướng Chính phủ về Phê duyệt Đề án “Đẩy mạnh cải cách chế độ công vụ, công chức” đã đưa ra những cải cách mới trong việc đánh giá thành tích cán bộ công chức. Đây chính là cơ sở quan trọng để thực hiện đổi mới phương thức đánh giá cán bộ, công chức, chuyển từ phương pháp đánh giá truyền thống sang phương pháp đánh giá cán bộ, công chức theo kết quả công việc. Tuy nhiên, việc đánh giá công chức theo kết quả công việc đã đặt ra nhiều vấn đề khó khăn khác mà nguyên nhân chủ yếu là xuất phát từ cơ chế, tư duy, quan niệm, thói quen trong việc đánh giá.

Trong những năm qua, tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum, công tác đánh giá cán bộ công chức đã được lãnh đạo quan tâm, cải tiến qua từng năm, nhìn chung được mở rộng dân chủ hơn, việc đánh giá công chức sát hơn. Tuy nhiên, do chưa có thời gian đầu tư nghiên cứu sâu nên công tác đánh giá thành tích này vẫn còn nhiều hạn chế, áp dụng cứng nhắc theo quy định chung, chưa xây dựng được một quy trình chuẩn. Công chức trong biên chế coi như có thể yên tâm công tác suốt cuộc đời, trừ khi bị kỷ luật đến mức buộc thôi việc hoặc trong diện tinh giản biên chế (mà đây là điều rất hiếm khi xảy ra). Chính vì vậy đã tạo nên sức ỳ lớn, sự trì trệ, thiếu động lực phát triển của một bộ phận công chức tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum. Hơn nữa, cách đánh giá vẫn còn nhiều điểm bất cập cần được thay đổi và bổ sung với mục tiêu ngày càng hoàn thiện, đáp ứng nguyện vọng của cán bộ công chức tại cơ quan. Là người phụ trách Phòng Nghiệp vụ của cơ quan, tôi tự nhận thấy việc hoàn thiện công tác đánh giá thành tích cán bộ lại càng quan trọng.

Vì vậy, việc chọn đề tài nghiên cứu “Đánh giá thành tích cán bộ công chức tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum” mang tính cấp thiết cả về lý luận và thực tiễn. Do đó, tôi đã lựa chọn Đề tài này để làm Đề tài Luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát của Đề tài là đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích cán bộ công chức tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum. Theo đó, mục tiêu cụ thể của Đề tài như sau:

• Hệ thống hóa cơ sở lý luận về việc đánh giá thành tích nhân viên trong các tổ chức.
• Đánh giá thực trạng công tác đánh giá thành tích cán bộ công chức tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum giai đoạn 2013 – 2015.
• Đề xuất một số giải pháp phù hợp với thực tiễn nhằm nâng cao chất lượng đánh giá thành tích tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

– Đối tượng nghiên cứu: công tác đánh giá thành tích cán bộ công chức tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum.

– Phạm vi nghiên cứu: tại các đơn vị thuộc và trực thuộc Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum (gồm Văn phòng Cục, Phòng Nghiệp vụ, Chi cục HQCKQT Bờ Y, Chi cục HQCKQT Lệ Thanh, Chi cục HQ Kon Tum, Chi cục Kiểm tra sau thông quan, Đội Kiểm soát Hải quan).

4. Phương pháp nghiên cứu

– Phương pháp thống kê để đánh giá công tác đánh giá thành tích cán bộ công chức tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum trong giai đoạn 2013-2015, từ đó có cái nhìn khách quan về công tác đánh giá thành tích của đơn vị, những ưu điểm cần phát huy và những hạn chế, nguyên nhân cần khắc phục.

– Phương pháp điều tra thực tế bằng phiếu khảo sát nhằm thu thập ý kiến của cán bộ và lãnh đạo về hệ thống đánh giá hiện nay và những hạn chế cần thay đổi.

– Phương pháp tổng hợp, phân tích kinh tế – xã hội: nhằm đưa ra một số quan điểm, định hướng trong việc hoàn thiện công tác đánh giá thành tích.

5. Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên.

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích cán bộ công chức tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum.

Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích cán bộ công chức tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum.

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Ngài Peter Ferdinand Drucker – cha đẻ ngành quản trị kinh doanh hiện đại đã nói về việc dùng người như sau “Cách dùng người hiệu quả không phải ở chỗ làm mọi cách để hạn chế nhược điểm, điều quan trọng hơn chính là phải biết cách phát huy những ưu điểm của họ”. Nhân tố con người là nhân tố quan trọng nhất của một tổ chức, một tổ chức mạnh phải tập hợp những con người tài năng nhưng một tập thể tài năng chưa chắc đã tạo thành một tổ chức mạnh. Tổ chức đó chỉ mạnh khi tất cả hoặc hầu hết những con người trong đó nhìn về một phía, có cùng động lực và niềm tin để cống hiến.

Một trong những yếu tố tạo nên động lực và niềm tin đối với người lao động là việc đánh giá chính người lao động. Đây là công việc khó khăn đòi hỏi kinh nghiệm, trí tuệ, khoa học và cả sự công bằng của người đánh giá. Mục đích của việc đánh giá không nhằm tìm kiếm những sai sót đã xảy ra trong quá khứ để khiển trách mà cần nhìn nhận nguyên nhân sự việc xảy ra, qua đó rút kinh nghiệm cho bản thân người lao động và toàn thể nhân viên, đánh giá những mặt mạnh của mỗi cá nhân người lao động để họ phát huy hết khả năng nhằm hạn chế những sai sót và khơi gợi những tiềm năng vốn có trong mỗi con người mà bản thân họ không tự nhận ra. Đánh giá thành tích người lao động là một trong những công cụ hữu dụng nhất để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc, để củng cố giá trị và văn hóa tổ chức. Và như một quan hệ nhân quả là ở đâu việc đánh giá thành tích được coi trọng thì ở đó luôn có được những nhân sự tốt nhất với trọn vẹn ý nghĩa của nó.

Trong vai trò một nhà quản lý, chúng ta hãy trả lời những câu hỏi sau: Đội ngũ nhân viên có phải là cội nguồn thành công của cơ quan, tổ chức và doanh nghiệp? Nhân viên của cơ quan có tận tâm với mục tiêu, công việc của cơ quan mình? Cơ quan có tạo cơ hội để nhân viên thể hiện năng lực bản thân? Công việc của nhân viên có mang tính chất thách thức khả năng và tiến triển theo thời gian không? Nhân viên có duy trì được tinh thần và động lực làm việc tích cực? Nếu tất cả câu trả lời đều là “Có”, điều đó chứng tỏ cơ quan, tổ chức và doanh nghiệp chúng ta có một triển vọng phát triển rất tố ngược lại, nếu đa số câu trả lời đều là “Không”, chúng ta cần phải xem lại công tác quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên và việc đánh giá nhân viên đã chính xác hay chưa. Nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của một tổ chức là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà một tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức. Đánh giá thành tích nhân viên còn là một công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức. Thông qua đó, các nhà quản lý giám sát cách thức làm việc của nhân viên và định lượng như thế nào đó để cách thức làm việc của nhân viên phù hợp với những yêu cầu của tổ chức. Trong khi tất cả chúng ta đều tập trung vào những tiến trình, thủ tục đánh giá chính thức thì tiến trình quản lý và đánh giá thực hiện công việc thật ra có thể tiến hành theo những cách không chính thức.

Họ đã tạo cho nhân viên những ấn tượng về giá trị tương đối của nhân viên đối với tổ chức và tìm kiếm cách thức để tối đa hoá sự đóng góp của từng cá nhân nhân viên. Để việc đánh giá đạt hiệu quả cao, các nhà quản lý thường áp dụng cả hai hình thức đánh giá chính thức và không chính thức.

Với những lợi ích của việc đánh giá nhân viên nêu trên, nên đã có rất nhiều công trình khoa học nghiên cứu về đề tài Đánh giá thành tích nhân viên ở nhiều lĩnh vực, khía cạnh khác nhau và có thể kể đến một số công trình nghiên cứu sau:

+ Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần thủy điện Miền Trung, luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh của tác giả Lê Thị Lệ Thanh năm 2012.

Luận văn đã đi vào nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn áp dụng đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần thủy điện Miền Trung và đã chỉ ra được những vấn đề bất cập, tồn tại tại Công ty trong quá trình đánh giá thành tích nhân viên, nguyên nhân cơ bản của tồn tại trên là do lãnh đạo Công ty chưa quan tâm đúng mức đến công tác đánh giá thành tích nhân viên, phương pháp đánh giá nhân viên chưa hợp lý, việc sử dụng kết quả đánh giá chưa khách quan trong việc tăng lương, đề bạt, bổ nhiệm cán bộ quản lý. Với cách đánh giá hiện tại của Công ty, đã làm mất đi động lực phấn đấu trong quá trình làm việc của nhân viên, tạo ra sự công bằng giả tạo, công tác thi đua mang tính hình thức, nhiều nhân viên giỏi của Công ty đã chuyển sang làm ở các Công ty khác,.. Chính những lý do này làm cho hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty chưa cao. Công tác đánh giá mang tính hình thức, chủ quan chưa đi sát với tình hình thực tiễn của Công ty.

Ở Luận văn này, về cơ bản đã giải quyết được những tồn tại, bất cập trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần thủy điện Miền Trung, nhưng những giải pháp kiến nghị của Luận văn cũng lặp lại các lỗi của hầu hết các luận văn là chung chung, thiếu cụ thể, chưa thiết thực.

+ Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Tập đoàn viễn thông quân đội – Chi nhánh Viettel Kon Tum, luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh của tác giả Võ Trung Mạnh năm 2012.

Luận văn đã đi vào nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn áp dụng đánh giá thành tích nhân viên tại Tập đoàn viễn thông quân đội – Chi nhánh Viettel Kon Tum và đã chỉ ra được thực chất công tác đánh giá nhân viên hiện nay tại Tập đoàn viễn thông quân đội – Chi nhánh Viettel Kon Tum còn mang tính chất hình thức và cảm tính. Nguyên nhân cơ bản của tồn tại trên là do chưa xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân viên đặc biệt là nhân viên làm việc tại khối chức năng của Tập đoàn viễn thông quân đội – Chi nhánh Viettel Kon Tum. Do chưa có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nên việc đánh giá nhân viên không thể chính xác, không hiệu quả, không đạt những mục đích như mong muốn của cấp lãnh đạo tại Tập đoàn viễn thông quân đội. Từ việc đánh giá nhân viên không chính xác, đã ảnh hưởng hàng loạt vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực như: Khen thưởng, tăng lương, đào tạo, đề bạt,… Chính từ việc đánh giá không chính xác dẫn đến khen thưởng, tăng lương không công bằng, đào tạo không đúng người; việc đề bạt không đạt mục đích phát triển nhân viên, không tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Do không có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nên khi đánh giá nhân viên, lãnh đạo thường có khuynh hướng bình quân chủ nghĩa để tránh những thắc mắc từ nhân viên, việc đánh giá thường mang tính “dĩ hoà vi quý”. Với cách đánh giá như trên, những nhân viên làm việc không hiệu quả, thiếu trách nhiệm thường tích cực ủng hộ, ngược lại, những nhân viên tích cực làm việc, có trách nhiệm với công việc thường có tâm lý bất mãn vì tất cả đều “như nhau” và chắc chắn sẽ giảm hiệu suất làm việc.

Qua tìm hiểu, tham khảo các đề tài nghiên cứu khoa học trong ngành bưu chính – viễn thông, tác giả thấy vấn đề đánh giá nhân viên chưa được nghiên cứu theo chiều sâu, chỉ đề ra các giải pháp một cách chung chung chưa cụ thể.

+ Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Kon Tum, luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh của Tác giả Đoàn Cao Ngươn, năm 2013.

Luận văn đã đi vào nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn áp dụng đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV Xổ số Kiến thiết Kon Tum, tác giả đã chỉ ra được những tồn tại bất cập trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty và những nguyên nhân dẫn đến những tồn tại yếu kém, vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên trong Công ty TNHH MTV Xổ số Kiến thiết Kon Tum đó là chưa có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá một cách khoa học, đối tượng tham gia đánh giá thành tích nhân viên chỉ giới hạn trong phạm vi nhân viên của công ty mà không mở rộng đến đối tượng là khách hàng, mục đích của việc đánh giá chưa phải là động lực phát triển nhân viên, chưa phải là cái đích để nhân viên phấn đấu.

Ở luận văn này, tác giả đã đưa ra các giải pháp, kiến nghị giải quyết những vấn đề tồn tại, bất cập trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV Xổ số Kiến thiết Kon Tum nhưng chưa chỉ ra được phương pháp đánh giá, quản lý chưa hợp lý.

+ Đánh giá thành tích nhân viên của Công ty TNHH MTV quản lý và sửa chữa đường bộ Đắk Lắk của Tác giả Nguyễn Thị Hương, năm 2013.

Luận văn trên đã đi sâu nghiên cứu chi tiết đối với công tác đánh giá thành tích của người lao động tại một đơn vị sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên trong các giải pháp đã nêu, tác giả chưa nêu ra được đâu là các nguyên nhân tác động, giải pháp căn cơ để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành tích tại đơn vị nghiên cứu, tác giả đã khảo sát người lao động nhưng nội dung khảo sát chưa thực sự sát với nội dung nghiên cứu.

Qua quá trình nghiên cứu, tôi nhận thấy có rất nhiều đề tài và các báo cáo khoa học, tham luận và bài viết về công tác đánh giá thành tích. Tuy nhiên hầu hết các công trình khoa học đã nghiên cứu, đề cập đến việc đánh giá nhân viên cho đến nay chưa có một công trình nào nghiên cứu trực tiếp đến đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum. Mặc dù vậy, các công trình khoa học đã được công bố là tài liệu tham khảo có giá trị để nghiên cứu toàn diện và có hệ thống việc đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum. Trong luận văn này, tác giả mong muốn nghiên cứu một cách có hệ thống cả về cơ sở lý luận và thực tiễn, việc đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum để tìm ra các giải pháp hiệu quả nhất cho công tác đánh giá thành tích CBCC tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum.

CHƯƠNG 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1. Một số khái niệm cơ bản

1. Khái niệm về nhân viên

Nhân viên là người làm việc trong một cơ quan, tổ chức.

1. Khái niệm thành tích

Thành tích là kết quả tốt đẹp do nỗ lực của bản thân mà đạt được. Thành tích còn được hiểu là những đóng góp của một người hoặc nhóm người cho một công việc tập thể mà họ tham gia.

1. Khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên

Theo sách chuyên khảo “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS Trần Kim Dung thì “Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn”.

Đánh giá thành tích là một hệ thống quản lý chính thức nhằm đánh giá chất lượng thực hiện công việc của một cá nhân trong một tổ chức. Việc đánh giá thường được bộ phận nhân sự trực tiếp chuẩn bị. Tuy nhiên, trong các tổ chức, việc đánh giá nghiêm túc và có thệ thống đánh giá thành tích là một quá trình liên tục và không chỉ đơn thuần là một sự kiện hàng năm. Nó được thực hiện theo một mô hình bốn giai đoạn: Hoạch định thành tích, Thực hiện, Thẩm định và Xem xét thành tích (Dick Grote, 2002).

Trong tác phẩm “Quản trị nhân sự” của tác giả Nguyễn Hữu Thân (2008) thì “Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ”.

Nhìn chung, đã có rất nhiều khái niệm về việc đánh giá thành tích nhân viên nhưng tựu trung lại, đánh giá thành tích nhân viên là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn đã được đề ra và thảo luận, phản hồi sự đánh giá đó với người lao động.

1.1.2. Phân loại nhân viên

Nhân viên được phân loại để nhà quản lý đề ra những tiêu chuẩn công việc, mức độ lao động để từ đó thuận lợi hơn cho công tác đánh giá thành tích. Có nhiều cách phân loại nhân viên khác nhau tùy thuộc vào căn cứ phân loại.

1. Căn cứ vào vị trí công tác

Nhân viên được phân thành 2 loại:

– Nhân viên giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý (Công chức lãnh đạo).

– Nhân viên không giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý (Công chức thừa hành).

1. Căn cứ vào kết quả thực hiện công việc:

Nhân viên được phân thành 4 loại [7]:

• Nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.
• Nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ.
• Nhân viên hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về năng lực.
• Nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ.

1.1.3. Vai trò và ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên trong một tổ chức

a. Vai trò của việc đánh giá thành tích nhân viên trong một tổ chức [21, tr. 2]

Đánh giá thành tích nhân viên nhằm tạo ra cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng nhân viên mà còn đánh giá phần việc đang tiến hành của tổ chức giúp nhà quản lý biết được nhân viên có thực hiện đúng mục tiêu, cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không.

Bảng 1.1. Các mục đích tổ chức của thông tin đánh giá thành tích

• Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên

Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên. Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo.

• Củng cố và duy trì thành tích. Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên. Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được. Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính. Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mình trong tương lai.

• Cải thiện thành tích. Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai. Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng. Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này. Một cuộc thảo luận sâu hơn về cách làm thế nào sử dụng phản hồi về thành tích để cải thiện thành tích của nhân viên sẽ được cung cấp ở phần sau của chương này.

• Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp. Các cuộc họp đánh giá thành tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên. Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này. Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người giám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn. Và kết quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận như là cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng.

• Xác định nhu cầu đào tạo. Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức. Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Đánh giá thành tích cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức, ví dụ như, nếu kỹ năng giao tiếp của nhân viên được đánh giá là thấp về độ nhạy, công ty có thể phát triển một chương trình để đáp ứng nhu cầu này.

• Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính

Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính. Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty.

Kết nối phần thưởng với thành tích. Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của một tổ chức. Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương và thưởng, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận được hình phạt của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc sa thải. Các quyết định nhân sự khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác.

Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực. Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các chương trình này có thể bao gồm các chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng… Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau, ví dụ nội dung của chương trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết quả đánh giá thành tích nhân viên.

b. Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên trong một tổ chức

• Đối với tổ chức

Đánh giá thành tích nhân viên giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng phòng ban, các nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức và mục tiêu phát triển của cá nhân nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên và mục tiêu của tổ chức.

• Đối với lãnh đạo, nhà quản lý

Giúp nhà quản lý có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh, khách quan về nhân viên cấp dưới của mình. Đồng thời giúp truyền dẫn những mục tiêu kế hoạch của tổ chức đến các phòng, các nhân viên, cung cấp những thông tin cơ bản cho nhà quản lý khi ra các quyết định về hoạt động quản trị nguồn nhân lực.

Cung cấp các thông tin cơ bản khi quyết định các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, phát triển nhân viên.

• Đối với nhân viên

Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được các nhận xét, đánh giá chính thức của nhà quản lý về mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đồng thời tạo cơ hội để người lao động cải thiện tình hình thực hiện công việc hiện tại và phát triển các tiềm năng của họ trong tương lai.

Giúp nhân viên đánh giá, giám sát các quyết định tăng lương, nâng bậc, khen thưởng, kỷ luật, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ quản lý… được khách quan và công minh.

Vì vậy, hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên có ý nghĩa quan trọng trong việc quản lý con người, tạo động lực nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và hoàn thành tốt mọi mục tiêu mà tổ chức đặt ra.

1.1.4. Mục đích đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá cán bộ để làm rõ phẩm chất chính trị, đạo đức, năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao. Đánh giá thành tích là một công việc rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Trên thực tế, hầu hết mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công việc sau:

* Tuyển lựa nhân lực với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu nhất.

* Đào tạo, bồi dưỡng, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc.

* Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

* Phát triển hành vi và thái độ nhân viên, tăng cường mối quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên.

* Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá thành tích sẽ chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành, nhằm giúp cho nhà quản trị biết được nhân viên có đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không.

– Sự thống nhất giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức.

Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức. Trong thực tế cho thấy, nhân viên sẽ thực hiện hành vi mà họ cảm nhận sẽ được khen thưởng. Nhân viên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách để thực hiện những điều mà tổ chức nhấn mạnh. Qua đó, việc đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không và đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với những bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung.

– Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức.

Đánh giá thành tích là công cụ để củng cố giá trị và văn hoá của tổ chức. Giá trị được truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức là phát triển con người thì đánh giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Hơn nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để phát triển, trợ giúp cấp dưới của mình. Đánh giá thành tích là sự liên kết đánh giá với văn hoá của tổ chức. Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo điều chỉnh hành vi nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hoá của tổ chức.

1.2. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.2.1. Xác định mục tiêu và yêu cầu của công tác đánh giá thành tích

Xác định mục tiêu đánh giá là bước khởi đầu của quá trình đánh giá và trả lời câu hỏi: đánh giá thành tích nhân viên là để làm gì?.

Việc đánh giá thành tích có thể phục vụ cho nhiều mục tiêu khác nhau của công tác quản trị nguồn nhân lực như: ký hợp đồng chính thức với nhân viên; xếp loại nhân viên hằng năm; đánh giá tiềm năng phát triển; quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển nhân sự; chế độ trả lương tăng thêm, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,…

Việc xác định mục tiêu đánh giá cụ thể, rõ ràng sẽ giúp đơn vị đánh giá đúng đối tượng, đúng kết quả hoàn thành công việc mà mỗi nhân viên mang lại và tránh lãng phí cho tổ chức.

1.2.2. Xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích là các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Đó là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên. Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc. Dựa vào thông tin này, các cấp độ thành tích từ mức thấp đến mức cao được xây dựng. Về cơ bản, công việc này xác định các tiêu chuẩn nhằm so sánh với mức độ thực hiện của nhân viên. Một tiêu chuẩn thành tích tốt mô tả những gì nhân viên nên thực hiện và hoàn thành. Tiêu chuẩn thành tích tập trung vào kết quả hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên.

Việc xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích thể hiện nhiệm vụ của nhân viên cũng như kỳ vọng của nhà quản lý đối với nhân viên. Việc đánh giá thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc, bản mô tả công việc, các mục tiêu của tổ chức, thành tích nhân viên ở hiện tại hay quá khứ, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng công việc của nhân viên.

Thông qua các tiêu chuẩn đánh giá thành tích mà nhà quản lý có thể đánh giá được một cách đầy đủ và khách quan thành tích công tác thực tế của nhân viên.

Thông thường trong các tổ chức thường sử dụng hai phương pháp sau để xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích:

Chỉ đạo tập trung: nhà quản lý sẽ đưa ra các tiêu chí dựa trên bản mô tả công việc và phổ biến cho nhân viên thực hiện nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Thảo luận dân chủ: nhân viên và nhà quản lý cùng tham gia bàn bạc, thảo luận để đưa ra các quyết định về tiêu chuẩn đánh giá dựa trên các mục tiêu, kế hoạch thực hiện.

1. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

Khi xây dựng tiêu chí đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc SMART [10, tr.239]

• (S: Specific): Tiêu chuẩn cụ thể, dễ hiểu và có thể so sánh được, kết quả so sánh phải có tính ổn định và thống nhất cao. Tiêu chuẩn được xây dựng phải dễ hiểu, giúp nhân viên nhận biết sự khác biệt giữa hành vi đáng tưởng thưởng và hành vi không được chấp nhận.
• (M: Measurable): Tiêu chuẩn đo lường được, mục tiêu công việc phải sát với nội dung công việc, mục tiêu tổ chức.
• (A: Achievable): Tiêu chuẩn có thể đạt được, phản ánh một cách hợp lý các mức độ yêu cầu trong việc thực hiện công việc. Tuy nhiên thiết lập tiêu chuẩn quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình có thể gây nên tác động ngược. Thay vì động viên nhân viên làm việc hết mình để đạt mục tiêu, nó có thể là nguyên nhân khiến nhân viên từ bỏ và không cố gắng thực hiện công việc vì tất cả đều tin rằng việc đạt được thành tích này là không thể.
• (R: Realistic): Phải hợp lý, công khai rộng rãi trong toàn bộ nhân viên và đảm bảo sự nhất trí cao giữa nhân viên và nhà quản lí để thể hiện sự công bằng, dân chủ và minh bạch.
• (T: Time-bound): Có hạn định về mặt thời gian thực hiện, nghĩa là có sự quy định rõ ràng thời gian để áp dụng và thời gian hoàn thành các tiêu chuẩn này.

1. Các loại tiêu chuẩn đánh giá

• Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân.

Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sự trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp, hoặc cấp độ của sự sáng tạo. Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm. Mặc dù đánh giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng, nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế.

• Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên hành vi.

Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ. Đánh giá hành vi thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng, và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc.

• Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên kết quả đạt được.

Để tránh các vấn đề vốn có đánh giá dựa trên hành vi, người ta sử dụng cách thức đánh giá dựa trên kết quả đạt được. Khi mà cách thức sử dụng để đạt được kết quả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để thành công, đánh giá dựa trên kết quả sẽ thích hợp. Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc.

• Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên năng lực.

Tiêu chuẩn loại này xem xét kết quả đạt được, tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc trên cơ sở xem xét năng lực của nhân viên. Đánh giá dựa trên năng lực là rất khó thực hiện và đòi hỏi nhà quản trị cần có đánh giá toàn diện về nhân viên đó.

Các tiêu chuẩn đánh giá trên luôn có những ưu điểm cũng như những hạn chế nhất định khi sử dụng. Do đó, tùy vào từng đặc điểm của tổ chức, nhà quản lý thường vận dụng kết hợp nhiều loại tiêu chuẩn khác nhau để đánh giá nhằm mang lại kết quả đáng tin cậy và đạt hiệu quả cao nhất.

1.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá

Phương pháp đánh giá chính là phương thức, cách thức để tiến hành đánh giá thành tích cán bộ công chức. Việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá tùy thuộc đối tượng đánh giá là cấp quản lý hay nhân viên thông thường, tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá là lương thưởng hay đề bạt, đào tạo hay phát triển nhân viên để có phương pháp đánh giá phù hợp…

a. Phương pháp thang điểm đánh giá [10, tr.245]

Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất. Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Trong phương pháp thang điểm, người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá. Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc quy đổi sang điểm số.

Tổng số điểm của mỗi nhân viên có được bằng cách cộng tất cả các điểm số về các tiêu thức đánh giá. Nếu một vài tiêu thức đánh giá có mức độ quan trọng hơn đóng góp vào việc hoàn thành công việc của nhân viên, các tiêu thức có thể được phân bổ tầm quan trọng (trọng số cho mỗi tiêu chuẩn).

b. Phương pháp xếp hạng [10, tr.245]

Là kỹ thuật đơn giản nhất. Theo đó, người đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Người ta áp dụng phương pháp này thành hai phương pháp là phương pháp xếp hạng luân phiên và so sánh cặp.

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: Xếp hạng từng cá nhân trong danh sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của cá nhân đó với các thái cực (thấp nhất, cao nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn đánh giá.

+ Phương pháp so sánh cặp: Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính.

c. Phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình [10, tr.245]

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên.

d. Phương pháp quan sát hành vi [10, tr.245]

Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào 2 yếu tố: Số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Yêu cầu đặt ra là các tiêu thức phải đảm bảo phân biệt được nhân viên thành công và nhân viên kém. Thang điểm 5 giúp người đánh giá mức độ thường xuyên mà nhân viên thể hiện.

e. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO) [10, tr.245]

Theo phương pháp này, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu, cùng thống nhất phương thức đạt được mục tiêu đó. Tiêu chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra. Trong đó, các mục tiêu phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là đặc tính cá nhân. Vì vậy nhà quản trị nên phân quyền cho nhân viên để họ chủ động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phương pháp thực hiện nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ về kết quả.

MBO là chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoàn thành mục tiêu, cụ thể gồm các bước sau:

– Nhân viên thảo luận bản mô tả công việc với cấp trên và họ đồng ý với nội dung công việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm đối với việc thực hiện các nội dung đã thống nhất.

– Nhân viên đề ra các mục tiêu thành tích cho mỗi trách nhiệm trong thời gian tới.

– Nhân viên gặp cấp trên để thảo luận chương trình mục tiêu hay kế hoạch hành động của cá nhân.

– Nhân viên và cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiến độ và đề ra cách để đo lường tiến độ đó.

– Thảo luận cuối giai đoạn đánh giá về các kết quả, nỗ lực của nhân viên có đạt các mục tiêu đề ra hay không.

Phương pháp MBO khó thực hiện do đòi hỏi trình độ quản lý cao và yêu cầu cao đối với nhân viên khi thiết lập mục tiêu.

g. Phương pháp phân tích định lượng [10, tr.247]

Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Nhà quản lý cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì để thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, về phương pháp thực hiện.

Bước 2: Phân loại mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Ở mỗi mức độ nên có thang điểm minh hoạ cụ thể.

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau.

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:

Ki x Gi

Gt/b =

Ki

Trong đó:

G _t/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên.

n: Số các tiêu chuẩn thành tích.

K_i: Điểm số chỉ tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích i

G_i: Điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo tiêu chuẩn i.

Căn cứ vào số điểm G_t/b, nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

Nếu G_t/b ≥ 8,5 Nhân viên được đánh giá là xuất sắc

Nếu 7 ≤ G_t/b < 8,5: Nhân viên được đánh giá là khá.

Nếu 5,5 ≤ G_t/b < 7,0 Nhân viên được đánh giá là đạt yêu cầu.

Nếu G_t/b < 5,5 Nhân viên được đánh giá là yếu.

Ưu điểm của phương pháp này giúp cho nhà quản lý có thể dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên, đồng thời giúp cho nhân viên hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của họ trong quá trình thực hiện công việc và hiểu rõ chính xác yêu cầu của tổ chức. Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là tốn nhiều thời gian cho việc tổ chức đánh giá.

Mọi phương pháp đều có ưu nhược điểm riêng. Nhà quản trị cần cân nhắc khi sử dụng trên cơ sở mục đích đánh giá và đối tượng đánh giá.

1.2.4. Các nguyên tắc xây dựng hệ thống đánh giá

Theo Folger và Greenberg, có 6 nguyên tắc cho công bằng thủ tục: [21, tr.5]

a. Quy tắc nhất quán

Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân viên. Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể có thể khác nhau cho từng loại công việc nhưng tiêu chuẩn chung cũng như thủ tục, tiến trình đánh giá cần nhất quán trong quá trình thực hiện ở các phòng ban. Quy tắc nhất quán được đảm bảo sẽ góp phần đảm bảo tính khả thi và tính hiệu lực của hệ thống đánh giá.

b. Quy tắc hạn chế tư lợi

Cần ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá nhân viên. Để đảm bảo quy tắc này, các tiêu chuẩn đánh giá, tiến trình đánh giá và thủ tục đánh giá phải rõ ràng và nhân viên cần được thông báo những thông tin về tiêu chuẩn, tiến trình và thủ tục vào đầu năm.

Để ngăn chặn ý đồ tư lợi, những mục tiêu đặt ra trong công việc đối với nhân viên cũng cần được thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên. Những mục tiêu này phải rõ ràng và khả thi để tránh tình trạng lãnh đạo sử dụng những mục tiêu công việc để đánh giá thấp nhân viên nếu như lãnh đạo có thành kiến đối với nhân viên đó.

c. Quy tắc chính xác

Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cần chính xác để đảm bảo tính công bằng khi đánh giá nhân viên. Đặc biệt, nếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá có thể định lượng thì việc đánh giá sẽ chính xác, từ đó việc đánh giá nhân viên sẽ công bằng hơn, sẽ tránh được lỗi thiên vị, thành kiến, tư lợi, …. trong việc đánh giá.

d. Quy tắc hiệu chỉnh

Hệ thống đánh giá bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá, người được đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương pháp thực hiện đánh giá.… Do đó, hệ thống đánh giá muốn đạt được sự công bằng cần đảm bảo quy tắc hiệu chỉnh nghĩa là hệ thống đánh giá này có thể linh hoạt điều chỉnh trong từng loại công việc khác nhau để đảm bảo việc đánh giá chính xác và phù hợp.

e. Quy tắc tiêu biểu

Quy tắc tiêu biểu được hiểu hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêu chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn đề mà người đánh giá cũng như người được đánh giá quan tâm. Quy tắc tiêu biểu cùng quy tắc hiệu chỉnh sẽ góp phần làm cho hệ thống đánh giá cũng như tiêu chuẩn đánh giá nhân viên hiệu quả và khả thi hơn.

f. Quy tắc đạo đức

Do chủ thể và đối tượng của việc đánh giá là con người, là tổng hòa của các mối quan hệ, nên quy tắc đạo đức cũng cần được đề cập đến trong hệ thống đánh giá của một tổ chức. Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính xác, công bằng còn định hướng phát triển nhân viên. Đánh giá không chỉ dừng lại ở việc trả lương, khen thưởng mà cần định hướng phát triển thông qua việc đào tạo và đề bạt nhân viên. Đánh giá phải nhằm phát triển một con người thật sự, phát triển một con người toàn diện.

g. Loại bỏ các lỗi đánh giá [10, tr.256]

– “Lỗi bao dung” đánh giá thành tích nhân viên cao hơn mức họ xứng đáng được hưởng.

– “Lỗi nghiêm khắc” đánh giá thành tích nhân viên thấp hơn mức họ xứng đáng được hưởng.

– “Lỗi xu hướng trung tâm” cố đánh giá nhân viên vài mức trung bình của thành tích so với thành tích thực của họ.

– “Lỗi vầng hào quang” liên quan đến việc đánh giá cá nhân trên một vài khía cạnh nổi bật của thành tích.

1.2.5. Xác định đối tượng và thời gian đánh giá

a. Đối tượng thực hiện đánh giá [21, tr.23]

Trong các tổ chức có nhiều đối tượng cùng tham gia vào quá trình đánh giá thành tích nhân viên. Bao gồm những đối tượng sau: nhân viên tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, cấp trên trực tiếp đánh giá, khách hàng đánh giá. Mỗi đối tượng đánh giá đều có những ưu điểm, nhược điểm khác nhau và có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng đánh giá thành tích của nhân viên. Do vậy tùy vào tình hình đặc điểm của từng tổ chức sẽ có những đối tượng đánh giá khác nhau phù hợp mục tiêu của tổ chức.

* Tự đánh giá

Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc họ sẽ có thể tự đánh giá. Khi đối tượng là chính mình, sẽ động viên được bản thân phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ cũng như tích cực tham gia vào tiến trình đánh giá. Sử dụng đối tượng đánh giá này rất hữu ích đối với chương trình quản trị mục tiêu.

* Cấp trên trực tiếp đánh giá.

Đây là cách đánh giá phổ biến nhất. Cách đánh giá này được hầu hết các tổ chức áp dụng vì cấp lãnh đạo trực tiếp là người biết rõ nhất công việc cụ thể của nhân viên và họ luôn theo dõi được mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới.

* Cấp dưới đánh giá

Đối với việc đánh giá cấp trên, một số tổ chức để cho cấp dưới thực hiện. Họ cho rằng cấp dưới đứng ở vị trí thuận lợi nhìn thấy rõ khả năng quản trị của cấp trên. Phương pháp này sẽ làm cấp trên ý thức đến nhu cầu của cấp dưới và sẽ quản trị tốt hơn. Tuy nhiên phương pháp này cũng sẽ làm cấp trên có khuynh hướng xuề xòa, dễ dãi với cấp dưới.

* Đồng nghiệp đánh giá

Một số nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành tích của nhân viên do có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích. Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi người giám sát không có cơ hội quan sát nhân viên nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được, hoặc làm việc theo nhóm có tác động qua lại lẫn nhau tuy nhiên hiện nay đối tượng này không được sử dụng rộng rãi trong công tác đánh giá thành tích.

* Khách hàng đánh giá

Đây là hình thức đánh giá rất phổ biến đối với các tổ chức cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia của khách hàng cao và khi nhân viên dịch vụ ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát. Thông tin có thể thu thập bằng cách phỏng vấn trực tiếp, gián tiếp. Tuy nhiên thông tin này chính xác hay không tùy thuộc vào nhận thức và tâm lý khách hàng.

* Đánh giá 360^o

Đây là hình thức đánh giá mà thông tin đánh giá được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, khách hàng, người giám sát và bản thân nhân viên. Phương pháp này sẽ cung cấp đầy đủ thông tin về hành vi công việc, phương pháp xem xét con người ở nhiều khía cạnh. Tuy nhiên phương pháp này tốn rất nhiều thời gian.

Bảng 1.2. Các đối tượng thực hiện đánh giá thành tích

b. Thời gian đánh giá

Khi tiến hành một quá trình đánh giá thành tích nhân viên, một nhiệm vụ vô cùng quan trọng đặt ra là việc xác định thời gian đánh giá khi nào thì hoàn tất. Đó là việc xem xét, so sánh kết quả thực hiện công việc với yêu cầu đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định.

Chúng ta phải tiến hành xác định thời gian đánh giá vì nếu xác định thời gian đánh giá không đúng sẽ không đánh giá đúng kết quả làm việc của nhân viên.

Tùy thuộc vào mục tiêu, phương pháp đánh giá mà thời điểm tiến hành đánh giá sẽ khác nhau: có thể theo tháng, quý, sáu tháng hay định kỳ hằng năm. Nếu việc đánh giá quá dài thì nhà quản lý ít có cơ hội điều chỉnh và giảm đi ý nghĩa của công tác đánh giá.

1.2.6. Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá [10, tr.413]

Đây là khâu rất quan trọng trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại bất kỳ tổ chức nào.

Cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá thành tích, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong việc đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên. Điều quan trọng trong việc sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên là cần vạch ra phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới để nhân viên phát triển hơn trong thời gian tới.

a. Kết quả đánh giá và việc thực hiện các chính sách nhân sự

– Sử dụng kết quả nhằm:

+ Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi.

+ Hoạch định tài nguyên nhân sự.

+ Tuyển mộ và tuyển chọn.

+ Phát triển tài nguyên nhân sự.

+ Hoạch định và phát triển nghề nghiệp.

+ Lương bổng và đãi ngộ.

+ Quan hệ nhân sự nội bộ.

+ Đánh giá tiềm năng của nhân viên.

– Thực hiện các chính sách nhân sự:

+ Duy trì, khuyến khích các chính sách vượt trội.

+ Duy trì cải tiến chất lượng lãnh đạo, thăng thưởng người đánh giá tốt.

+ Tăng cường cơ hội nhân viên phát triển, khẳng định tài năng.

b. Phản hồi kết quả đánh giá

Việc phản hồi lại cho nhân viên các đánh giá, nhận định của cấp trên giúp nhân viên sửa chữa những sai lầm, thiếu sót và phát huy những mặt tốt từ đó nâng cao hiệu năng công tác của nhân viên, nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn công ty.

Để phản hồi kết quả đánh giá có hiệu quả nên:

+ Cung cấp phản hồi một cách cân bằng, cả “tin tốt” và “tin xấu”.

+ Luôn bắt đầu bằng “tin tốt” trước.

+ Nên cụ thể, dựa trên thực tế với các ví dụ có liên quan.

+ Ngôn ngữ phản hồi phù hợp với đánh giá.

+ Tập trung vào kết quả/thành tích, không nên tập trung vào cá nhân.

Và không nên:

+ Không so sánh nhân viên này với nhân viên khác.

+ Đừng truyền trách nhiệm cho người khác.

c. Kiểm soát sự thay đổi sau đánh giá

– Kết quả đánh giá và kế hoạch thay đổi của nhân viên

Kết quả đánh giá là cơ sở để thay đổi các hoạt động của tổ chức và cá nhân.

Cấp quản trị dựa trên kết quả đánh giá để có những thay đổi trong cách điều hành của mình, nắm bắt được ý thức làm việc của nhân viên, có những chính sách hợp lý để thúc đẩy khả năng làm việc của nhân viên.

Nhân viên có thể dựa trên kết quả đánh giá để điều chỉnh cách thức làm việc của mình.

– Hoạch định phát triển cá nhân:

+ Kế hoạch học tập -> phát triển kiến thức, kỹ năng và năng lực.

+ Tập trung vào công việc hiện tại.

+ Mở rộng năng lực của nhân viên và trách nhiệm rộng.

– Kiểm soát sự thay đổi:

Khi có kết quả đánh giá, nhà quản trị sẽ dựa trên kết quả này để có những thay đổi đồng thời cũng phải theo dõi sự thay đổi của nhân viên so với kết quả đánh giá như: nhân viên có nỗ lực hơn hay không? Sau một thời gian thay đổi, lại tiến hành đánh giá lại.

1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.3.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài

– Chủ trương, chính sách, pháp luật của Nhà nước: quy định về quyền lợi của người lao động như: Bộ luật lao động, Luật Công đoàn, Luật bảo hiểm xã hội và các quy định khác liên quan đến người lao động. Vì thế phương pháp đánh giá thành tích được doanh nghiệp sử dụng phải đảm bảo công bằng và không vi phạm quyền lợi, nhân phẩm của người lao động theo quy định của pháp luật.

– Sự phát triển văn hoá – xã hội

Văn hóa – xã hội ảnh hưởng đến việc đánh giá thành tích ở xu hướng nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập quốc tế. Việc thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi, xu hướng đánh giá thành tích nhằm mục tiêu phát triển nhân viên hơn là thưởng phạt là những vấn đề mà cán bộ quản lý cần xem xét khi đánh giá thành tích nhân viên. Tổ chức khó có thể thay đổi được môi trường bên ngoài mà chỉ có thể làm cho thích hợp với nó trong mọi hoạt động quản trị nhân sự.

1.3.2. Các nhân tố môi trường bên trong

– Văn hoá cơ quan, đơn vị

Văn hóa cơ quan được các chuyên gia đánh giá là yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng nhất đến quản trị nguồn nhân lực. Do vậy, đánh giá thành tích nhân viên bị chi phối bởi những đặc điểm về giá trị chung của cơ quan như thái độ đối với công việc thiên về trách nhiệm cá nhân hay trách nhiệm tập thể, việc ra quyết định, căn cứ trả lương và tưởng thưởng dựa vào thâm niên nghề nghiệp hay dựa vào đóng góp của cá nhân, mối quan hệ giữa cơ quan và nhân viên là sự gắn bó hay quan hệ hợp đồng…

Văn hóa cơ quan ảnh hưởng đến chính sách đánh giá thành tích nhân viên, nó là cơ sở cho việc xây dựng mục tiêu và hệ thống đánh giá thành tích: chính sách về duy trì các khuyến khích cho thành tích nổi trội, cơ hội cho nhân viên tham gia vào đánh giá thành tích, việc khuyến khích nhân viên gắn bó với tổ chức, những yêu cầu đối với nhà quản trị trong việc đánh giá thành tích nhân viên… Văn hóa ảnh hưởng đến quan điểm nhà quản trị đối với đánh giá sự hoàn thành công việc của nhân viên.

– Công đoàn và các đoàn thể

Đây cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến tiến trình đánh giá này, Công đoàn thường gây áp lực với các cấp quản trị. Đòi tăng lương, tăng ngạch cho những người thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác… nhất là các cơ quan hành chính nhà nước đối với tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là thành viên của các đoàn thể có thêm những quy định khác của các tổ chức này.

– Cơ cấu tổ chức của cơ quan

Cơ cấu tổ chức của một cơ quan, đơn vị cũng ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá thành tích. Trong một tổ chức lớn có nhiều cấp quản trị thì việc đánh giá thành tích và ứng dụng chúng càng khó sâu sát và dễ bị nhiễu. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp cũng làm cho công tác đánh giá thành tích khó khăn hơn so với cơ cấu đơn giản. Điều quan trọng là ở đây là việc phân quyền cho cấp quản trị trực tiếp quyết định vấn đề đánh giá thành tích nhân viên, xây dựng chính sách đánh giá thành tích thống nhất cho mọi bộ phận trong cơ quan, việc lựa chọn những điểm mấu chốt ảnh hưởng đến mục tiêu của cơ quan để thiết lập hệ thống đánh giá thành tích.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\QUAN TRI KINH DOANH\LUAN VAN GIA LAI\New folder/ nguyen khac hai