Tạo động lực làm việc cho đội ngũ Công chức tại Ủy ban nhân dân quận Liên Chiểu thành phố Đà Nẵng

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong hoạt động quản lý nhân sự, động lực làm việc của người lao động là một chủ đề được quan tâm đặc biệt không chỉ bởi bởi động lực biểu hiện cho sức sống, sự linh hoạt mà còn là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp, quyết định tới sự thành công hay thất bại của tổ chức. Ở các cơ quan hành chính nhà nước (HCNN), xuất phát từ sứ mệnh cao cả của nền công vụ là cung cấp các dịch vụ công tốt nhất để phục vụ công dân, động lực làm việc của công chức nhà nước không chỉ được hiểu như là biểu hiện cho sức sống, sự linh hoạt, hiệu lực, hiệu quả của thể chế hành chính nhà nước mà còn thể hiện tính trách nhiệm trong thực thi quyền lực nhà nước để hoàn thành sứ mệnh của nền công vụ phục vụ nhân dân đó.

Do tác động của mặt trái từ nền kinh tế thị trường, chủ nghĩa cá nhân có điều kiện phát triển và những toan tính lợi ích hẹp hòi dần thay thế cho động cơ làm việc trong sáng, động lực làm việc vì thế cũng cũng dần giảm sút. Tình trạng sách nhiễu, vòi vĩnh, phiền hà ở một bộ phận công chức nhà nước vẫn diễn ra gây bức xúc đối với người dân và doanh nghiệp. Các quy định về chính sách tiền lương đối với công chức chưa đủ trang trải cho các nhu cầu thiết yếu của họ trong điều kiện nền kinh tế như hiện nay, do đó chưa đủ động lực thu hút tham gia vào hoạt động trong các cơ quan nhà nước.

Các quy định về điều kiện phục vụ thực thi công vụ trang bị cho công chức chậm được hoàn thiện và sửa đổi, chưa đáp ứng yêu cầu mới. Hệ thống cơ sở đào tạo, bồi dưỡng cho công chức còn nhiều hạn chế chưa được cũng cố về cơ sở vật chất, chưa chú trọng chất lượng đội ngũ giảng viên, chậm đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo.

Trong bộ máy nhà nước, UBND cấp quận (huyện) là cơ quan có vai trò quan trọng vừa là cấp chỉ đạo, vừa là cấp điều hành hoạt động của cấp phường (xã) trong mọi hoạt động của đời sống xã hội, vừa là cấp trực tiếp tổ chức triển khai thực hiện đường lối chủ trương của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước. Ngày 23/01/1997, Quận Liên Chiểu, thành phố Đà Nẵng được thành lập theo Nghị định số 07/CP của Chính phủ, trên cơ sở 3 xã Hòa Hiệp, Hòa Khánh, Hòa Minh của huyện Hòa Vang. Với diện tích tự nhiên là 79,13km2, dân số 158.053 người (Theo Niên giám thống kê năm 2015) [14]. Những khó khăn chồng chất của một quận mới thành lập đang được từng bước khắc phục nhất là thiếu một đội ngũ công chức về cả số lượng lẫn chất lượng. Việc xây dựng một đội ngũ công chức phục vụ và thực hiện công tác quản lý tốt nhất mọi hoạt động của quận trong điều kiện còn nhiều khó khăn cũng như những thuận lợi mang tính thách thức là một tiền đề quan trọng cho quá trình phát triển của quận.

Cũng chính từ những yêu cầu bức thiết đó, để góp phần cho UBND quận Liên Chiểu có được một đội ngũ công chức đủ về số lượng, nâng cao về chất lượng và thực trạng, biểu hiện tiêu cực của của một bộ phận không nhỏ công chức trong các cơ quan nhà nước nêu trên đã khiến cho vấn đề tạo động lực làm việc cho công chức nhà nước càng trở thành chủ đề nóng bỏng hơn bao giờ hết. Từ những lý do trên đây, tôi quyết định chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ Công chức tại Ủy ban nhân dân quận Liên Chiểu, thành phố Đà Nẵng” làm đề tài nghiên cứu.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm đạt được ba mục tiêu lớn sau:

– Hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc trong các tổ chức.

– Trên cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của công chức tại UBND quận Liên Chiểu thành phố Đà Nẵng. Đánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực đối với đội ngũ công chức trong việc thực hiện công vụ.

– Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho công chức tại UBND quận Liên Chiểu thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a. Đối tượng nghiên cứu

Đề tài đi sâu vào việc nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức trong cơ quan hành chính nhà nước tại UBND quận Liên Chiểu thành phố Đà Nẵng.

Đối tượng là công chức trong cơ quan hành chính ở cấp quận (huyện) được quy định tại Khoản 2, Điều 6 Nghị định số 06/2010/NĐ-CP của Chính phủ quy định những người là công chức như sau [15].

b. Phạm vi nghiên cứu

Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến tạo động lực làm việc cho công chức tại UBND quận Liên Chiểu thành phố Đà Nẵng.

Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại UBND quận Liên Chiểu thành phố Đà Nẵng (91 Ngô Thì Nhậm, phường Hòa Minh, quận Liên Chiểu, thành phố Đà Nẵng);

Về thời gian: Dữ liệu được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 09/2016 đến tháng 06/2017. Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa đến năm 2022.

4. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài, luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu như sau:

– Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi: sử dụng Phiếu điều tra để thu thập thông tin cần thiết. Tác giả đã thực hiện phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau.

+ Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận đã được đúc rút trong giáo trình chuyên ngành, các nghiên cứu, các bài báo liên quan đến việc tạo động lực làm việc.

+ Nguồn thông tin sơ cấp: Phỏng vấn trực tiếp chuyên gia để nhận diện các tồn tại trong công tác tạo động lực làm việc, sau đó thiết kế bảng hỏi. Khảo sát 90 công chức tại UBND quận Liên Chiểu thành phố Đà Nẵng.

– Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp: Thông tin thu thập được tổng hợp, phân tích kết hợp giữa lý luận và thực tiễn.

– Các phương pháp khác.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Sự thành công của nghiên cứu này sẽ mang lại những ý nghĩa về mặt khoa học và thực tiễn nhất định:

Về mặt khoa học: Đề tài cung cấp một cơ sở lý luận có tính chất hệ thống về tạo động lực làm việc cho người lao động như khái niệm về động lực làm việc cho người lao động, chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động và các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động.

Về mặt thực tiễn: Đề tài sẽ cung cấp cho các nhà lãnh đạo của UBND quận Liên Chiểu những giải pháp khả thi và hiệu quả cho hoạt động tạo động lực làm việc cho công chức tại đơn vị.

6. Nội dung nghiên cứu của đề tài

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, thì luận văn gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động tại đơn vị;

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho công chức tại UBND quận Liên Chiểu;

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức tại UBND quận Liên Chiểu trong thời gian tới.

7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG

• 1. 1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1. Nhu cầu của người lao động

Từ lâu nhu cầu đã là đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoa học nghiên cứu sinh học và xã hội. Trong lĩnh vực kinh tế – xã hội vấn đề về nhu cầu được tìm thấy trong nghiên cứu của các nhà khoa học tên tuổi như Benfild, William Stanley Jevons, John Ramsay McCulloch, Edward S.Herman. Đó là hiện tượng phức tạp, đa diện, đặc trưng cho mọi sinh vật. Sự hiện diện của nhu cầu ở bất kì sinh vật nào, ngay cả ở bất kì xã hội nào được xem như cơ thể sống phức tạp, là đặc điểm để phân biệt chủ thể đó với môi trường xung quanh [31].

Nhu cầu được hiểu là “đòi hỏi của đời sống, tự nhiên và xã hội”. (1) Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau; (2) Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được; (3) Nhu cầu là nhân tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu). Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó. Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo ra một tâm lý căng thẳng đối với con người khiến họ tìm cách để thoả mãn nhu cầu đó. Người lao động cũng vậy họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong muốn để có thể thoả mãn được những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn càng lớn mức nỗ lực càng cao tức là động cơ càng lớn [29].

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động. Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp.

1.1.2. Động cơ

Động cơ là thái độ, ý thức chủ quan của con người đối với hành động của mình. Xuất phát từ việc xác định mục đích hành động.

Động cơ lao động của mỗi cá nhân khác nhau. Với người lao động có động cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và sẽ có năng suất, chất lượng cao và ngược lại, khi không có hoặc có ít động cơ lao động, năng suất hiệu quả công việc sẽ thấp.

Trong kinh tế học, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động. Động cơ là sự quy định về mặt chủ quan hành vi con người bởi thế giới. Sự quy định này được thực hiện gián tiếp bằng quá trình phản ảnh động cơ đó [30].

Có thể nói, người lao động có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân mình, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc. Chính vì vậy, để người lao động làm việc tốt thì người quản lí cần phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên của người lao động. Kế tiếp, cần phải phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy tất cả các nhân viên làm việc.

1.1.3. Động lực và tạo động lực thúc đẩy người lao động

Khi nói đến động lực trong lao động của cá nhân, tức là nói đến sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức đã đặt ra.

Theo Mitchell, ông cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình” (khái niệm đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418), [23].

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Th.S. Nguyễn Vân Điềm–PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [3 tr.134].

Động lực có vai trò, ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với mỗi cá nhân và tổ chức, đặc biệt đối với tổ chức trong nhiều trường hợp, chính động lực làm việc của nguồn nhân lực là yếu tố tác động trực tiếp hoặc gián tiếp quyết định sự thành công, bởi lẽ chỉ khi mỗi người trong tổ chức có động lực, có sự tự nguyện từ bên trong bản thân, tạo ra động cơ khuyến khích người lao động làm việc, thúc đẩy sự sáng tạo, tăng năng suất lao động, hướng tới mục tiêu cần đạt được cho bản thân và cho tổ chức. Theo tác giả, động lực có thể được hiểu là sự thúc đẩy từ bên trong chủ thể (người lao động) hoặc do sự tác động từ bên ngoài tới chủ thể khiến họ tự nguyện nỗ lực, phấn đấu vì mục tiêu hoàn thành công việc được giao với kết quả tốt nhất, qua đó góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả, sự thành công của tổ chức.

Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn.

Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra động lực đó. Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được họ làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động.

Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động. Các nhà quản trị trong muốn xây dựng tổ chức của mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.

Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Cụ thể tạo động lực cho người lao động được hiểu là quá trình sử dụng tổng hợp các cách thức, biện pháp nhằm khuyến khích, động viên, khơi dậy niềm khát khao, tinh thần tự giác, tự nguyện của người lao động để họ nỗ lực, phấn đấu cho mục tiêu hoàn thành công việc được giao với kết quả tốt nhất, qua đó góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả, sự thành công của tổ chức [32].

Vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.

Nhà quản trị muốn nhân viên trong tổ chức của mình nỗ lực hết sức thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức.

1.1.4. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động

a. Đối với cá nhân người lao động

– Động lực lao động là yếu tố thúc đẩy con người làm việc hăng say, tích cực, có nhiều sáng kiến qua đó nâng cao được chất lượng công việc, tăng năng suất lao động và nhờ đó thu nhập của họ được tăng lên. Thu nhập tăng thì người lao động có điều kiện thỏa mãn nhu cầu của mình. Ngoài ra, người lao động có động lực làm việc sẽ luôn tìm tòi, học hỏi và tự hoàn thiện mình để hoàn thành công việc được giao.

– Phát huy được tính sáng tạo

– Tăng sự gắn bó với công việc và tổ chức hiện tại

b. Đối với tổ chức

– Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

– Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức.

– Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá tổ chức, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức.

c. Đối với xã hội

Động lực lao động là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của tổ chức, đơn vị; mà năng suất lao động làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng. Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cần cho sự phát triển kinh tế, giúp cho con người có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình ngày càng đa dạng và phong phú.

1.1.5. Đặc điểm của đội ngũ công chức tại các tổ chức hành chính tác động đến việc tạo động lực làm việc

a. Định nghĩa Công chức

Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị – xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị – xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật [12].

b. Đặc điểm của đội ngũ công chức tác động đến động lực làm việc

Việc tạo động lực cho đội ngũ công chức có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy hành chính nhà nước, đến việc cung cấp các dịch vụ công và có tác động trực tiếp đến các hoạt động kinh tế – xã hội của đất nước.

Với đặc điểm của đội ngũ công chức hành chính nhà nước là chủ thể của nền công vụ, là những người thực thi công vụ và được Nhà nước đảm bảo các điều kiện cần thiết, quyền lợi chính đáng để có khả năng và yên tâm thực thi công vụ thì nhu cầu vật chất như tiền lương, phúc lợi, đãi ngộ là nhu cầu cần thiết đối với người lao động tuy nhiên không phải khi nào cũng là nhu cầu cao nhất mà đòi hỏi sự minh bạch, công bằng, và khoa học.

Nhu cầu học tập, nâng cao trình độ chuyên môn: Hoạt động của đội ngũ công chức diễn ra thường xuyên, liên tục trên phạm vi rộng và mang tính phức tạp, bên cạnh đó, đội ngũ công chức hành chính ổn định, mang tính kế thừa, nhưng luôn đòi hỏi nâng cao về chất lượng thì trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển nhanh như hiện nay nhu cầu học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, việc tiếp cận, cập nhật các thành tựu để bổ sung kiến thức nâng cao trình độ phát huy tính sáng tạo của từng cá nhân là yêu cầu cấp thiết. Công chức thật khó đảm đương công việc của mình nếu họ không được bổ sung kiến thức cần thiết và cập nhật những công nghệ mới.

Nhu cầu tôn trọng là nhu cầu cơ bản trong đời sống tinh thần của công chức vì đội ngũ công chức là lực lượng lao động chuyên nghiệp, có tính chuyên môn hóa cao. Là những cán bộ có trình độ văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ cao, những sản phẩm họ làm ra mang hàm lượng chất xám nhiều nên họ là những người rất coi trọng bản thân, coi trọng những người xung quanh và muốn mọi người xung quanh tôn trọng họ và đề cao năng lực của họ.

Từ những đặc điểm của công chức tại các cơ quan hành chính nhà nước nêu trên, để hoạt động thực thi công vụ đạt hiệu quả, cần phải có một hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức nhằm thúc đẩy động lực làm việc, nâng cao hiệu quả của nền công vụ.

1.1.6. Các chỉ tiêu phản ánh động lực làm việc

Như đã đề cập ở phần trên, động lực làm việc có ảnh hưởng đến kết quả và thành tích công tác của công chức. Nếu công chức thiếu động lực thì trong công việc sẽ dẫn đến kết quả và thành tích không tốt và ngược lại. Song, động lực làm việc của công chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố, phản ánh từng khía cạnh của công tác tạo động lực làm việc, vì vậy chúng rất khó có thể đánh giá, xác định được một cách trực tiếp động lực làm việc của công chức, mà chỉ có thể xác định động lực thông qua những biểu hiện của nó như:

a. Mức độ hoàn thành công việc được giao

– Định nghĩa: Mức độ hoàn thành công việc được giao là tỷ lệ (%) giữa khối lượng công việc đã hoàn thành và khối lượng công việc được giao trong khoảng thời gian nhất định [8].

– Cách tính: Mức độ hoàn thành công việc = Khối lượng công việc hoàn thành/Khối lượng công việc được giao.

– Hiệu quả: Mức độ hoàn thành công việc được giao được thể hiện là mức độ vượt qua những trở ngại của bản thân và vượt lên những khó khăn của hoàn cảnh để hoàn thành công việc được giao; sự tiết kiệm những chi phí về tài chính cũng như sức người, sức của trong quá trình tiến hành công việc.

Mức độ hoàn thành công việc được giao được thể hiện qua khối lượng công việc hoàn thành cụ thể là số lượng hồ sơ xử lý trên số lượng hồ sơ đảm nhận, thái độ thực hiện công việc của nhân viên trong điều kiện mức độ phức tạp của quy mô, cường độ, tốc độ, thời gian làm việc,..

Bên cạnh đó mức độ hoàn thành công việc được giao còn được đánh giá thường xuyên theo tháng, quý, sáu tháng và hàng năm làm căn cứ để đánh giá công chức hoàn thành nhiệm vụ. Công chức có hiệu suất công việc cao thể hiện thái độ chuyên tâm với công việc đang thực thi, các chính sách tạo động lực làm việc được phát huy hết tác dụng, ngược lại mức độ hoàn thành công việc được giao không đảm bảo, chậm tiến độ, khối lượng công việc chưa được hoàn thành đúng thời hạn cho thấy công chức đang chán nãn với công việc hiện tại, các chính sách tạo động lực làm việc phát huy kém hiệu quả.

b. Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc

– Định nghĩa: Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc là tỷ lệ (%) giữa thời gian làm việc thực tế của công chức và thời gian làm việc theo quy định. Thời gian làm việc thực tế là thời gian thực tế làm việc bình quân trong ngày hoặc thời gian thực tế làm việc của công chức để hoàn thành công việc hay nhiệm vụ được giao. Thời gian làm việc theo quy định là thời gian làm việc tính theo giờ hành chính (8 giờ một ngày) hoặc thời gian được quy định để hoàn thành công việc hay nhiệm vụ được giao [8].

– Cách tính: Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc = Thời gian làm việc thực tế/Thời gian làm việc quy định

Hiệu quả: Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc được thể hiện ở kỷ luật lao động chính là sự trật tự, nề nếp trong quá trình thực thi công vụ để hướng hoạt động của từng người vào việc thực hiện kế hoạch chung và tạo ra kết quả chung đã định. Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc là tình hình chấp hành nội quy lao động có thể đo lường là thời gian làm việc trong một ngày, trung bình một tuần của công chức, số lao động đi làm muộn, về sớm, nghỉ phép quá thời gian cho phép, làm việc riêng không liên quan đến nghiệp vụ trong thời gian hành chính, trà nước, buôn chuyện,… vi phạm nội quy quy định của tổ chức.

Theo Điều 118 Bộ luật lao động định nghĩa: Kỷ luật lao động là những quy định về việc tuân theo thời gian, công nghệ và điều hành sản xuất, kinh doanh thể hiện trong nội quy lao động, quy định những biện pháp khuyến khích người lao động gương mẫu chấp hành cũng như những hình thức xử lý đối với người không chấp hành hoặc chấp hành không đầy đủ những nghĩa vụ, trách nhiệm đó [13].

Kỷ luật lao động phản ánh một phần thái độ làm việc của người lao động. Khi đó hiệu suất sử dụng thời gian làm việc của công chức được thực hiện tốt thì nguời lao động tự giác làm việc, làm việc với lòng nhiệt huyết và tâm thái sẵn sàng, họ thoải mái tuân thủ các nội quy lao động. Do đó số vụ vi phạm giảm xuống, động lực làm việc được tăng lên.

c. Tỷ lệ thôi việc

– Định nghĩa: Tỷ lệ thôi việc, đơn giản thì được hiểu là tốc độ thay đổi nhân viên của đơn vị. Tốc độ này được đo lường hàng năm.

– Cách tính: Công thức tính của nó đơn giản là: Tỷ lệ thôi việc = Tổng số nhân viên thôi việc (chỉ tính nhân viên chính thức)/Nhân sự trung bình (chỉ tính nhân viên chính thức).

– Hiệu quả: Một trong những hiện tượng đang được nhiều người quan tâm, đó là tình trạng không ít người làm việc ở khu vực công lần lượt giã từ nơi nhiều năm gắn bó để gia nhập vào khu vực tư nhân hoặc đầu quân cho các công ty nước ngoài. Tỷ lệ thôi việc chịu ảnh hưởng của dự định nghỉ việc của nhân viên, khi một nhân viên có ý định nghỉ việc cao, họ sẽ rời khỏi tổ chức trong một tương lai gần. Trong nghiên cứu của Hennberger và Sousa-Poza (2007), thì dự định nghỉ việc sẽ dẫn đến quyết định di chuyển công việc. Từ đây có thể thấy rằng người sử dụng lao động nên có các biện pháp để ngăn chặn thành công dự định nghỉ việc của nhân viên. Dự định nghỉ việc của nhân viên là ý định rời khỏi môi trường làm việc hiện tại để chuyển sang môi trường làm việc khác. Dự định nghỉ việc của nhân viên mang tính không rõ ràng và khó đo lường đầy đủ, đây đang là một vấn đề lớn đối với tổ chức [18].

Theo nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew, về “Ảnh hưởng của quản trị tài nguyên nhân sự trong việc giữ lại các nhân viên chủ chốt của các tổ chức ở Úc – Một nghiên cứu kinh nghiệm”, cho rằng dự định nghỉ việc của nhân viên phụ thuộc vào lòng trung thành với tổ chức. Lòng trung thành với tổ chức bao gồm 2 nhóm yếu tố chính là nhóm các yếu tố tài nguyên nhân sự và nhóm các yếu tố tổ chức. Nhóm các yếu tố tài nguyên nhân sự bao gồm 4 yếu tố là sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, lương, thưởng và công nhận, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp và cơ hội thách thức. Nhóm các yếu tố tổ chức bao gồm 5 yếu tố là hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, văn hóa và cấu trúc công ty, truyền thông và môi trường làm việc [20].

Quan trọng hơn là nhu cầu được tạo điều kiện phát triển kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp, nhất là về tính chuyên nghiệp của môi trường làm việc, vốn là những nguyên cớ chủ yếu khiến cán bộ, công chức có năng lực rời bỏ khu vực công để ra ngoài làm việc. 

d. Mức độ hài lòng của tổ chức, công dân đối với công chức khi thực thi công vụ

– Định nghĩa: Là mức độ hài lòng của tổ chức, cá nhân khi làm việc với công chức trong quá trình thực thi công vụ. Được công dân đánh giá ở nhiều mức độ từ rất hài lòng đến rất không hài lòng.

– Cách tính: Mức độ hài lòng của tổ chức, cá nhân đối được thể hiện ở số lượng đơn thư phản ảnh tại hòm thư góp ý thể hiện sự không hài lòng đối với công chức trong quá trình thực thi công vụ được xem là một tiêu chí đánh giá công chức hay thu thập phiếu khảo sát đánh giá mức độ hài lòng đối với công chức thực thi công vụ được công dân phản hồi sau khi thực hiện giải quyết thủ tục hành chính. Những tiêu chí đó làm tiền đề cho công chức nắm vững quy trình nghiệp vụ, có thái độ hòa nhã với công dân, tổ chức, tinh thần thoải mái khi giao dịch làm việc với công dân thể hiện một tâm thái thỏa mãn với động lực làm việc hiện tại.

– Hiệu quả: Khi một nền hành chính hướng đến phục vụ nhân dân thì việc “đo lường” mức độ hài lòng của tổ chức, cá nhân với cơ quan hành chính là điều hết sức cần thiết nhằm mục đích khẳng định sự phục vụ đó đã tốt hay chưa đồng thời qua đó có những bước cải cách, đổi mới về cách thức làm việc, xây dựng năng lực phù hợp và quan trọng nhất là để mỗi công chức – người thực thi công vụ soi vào đó, chấn chỉnh việc thực thi nhiệm vụ, công vụ của mình. 

• 1. 1.2. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.2.1. Học thuyết Hệ thống nhu cầu của Maslow

Lý thuyết của tác giả Maslow về sự phát triển cá nhân và động lực được công bố vào năm 1943. Theo Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ mong muốn thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Nhu cầu của con người được chia thành 5 bậc từ thấp (cấp thiết nhất) đến cao (ít cấp thiết) gồm: nhu cầu sinh học – nhu cầu an toàn – nhu cầu xã hội – nhu cầu được tôn trọng – nhu cầu tự thể hiện bản thân [22].

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Maslow (1943)

Tháp nhu cầu Maslow được xây dựng dựa trên các giả định: (1) Nhu cầu chính là cơ sở hình thành nên động cơ thôi thúc con người hành động. Con người cố gắng thỏa mãn trước hết là những nhu cầu quan trọng nhất. Tuy nhiên, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó không còn là động cơ hiện thời nữa, và người ta lại cố gắng tìm cách thỏa mãn nhu cầu quan trọng nhất tiếp theo. (2) Nhu cầu bậc cao chỉ xuất hiện khi nhu cầu ở bậc thấp hơn đã được thỏa mãn.

Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên. Nếu như chúng ta đang phải chống chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản như không khí để thở, giấc ngủ và nước uống…chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này. Khi đó mọi nhu cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu.

Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong điều kiện an toàn.

Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì ngay lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm lúc đó sẽ trở lên quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là thành viên của một tập thể nào đó.

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác. Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập, tự do. Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình…

Maslow đã khẳng định:

+ Mỗi cá nhân nhân viên có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau.

+ Về nguyên tắc con người cần được thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi được khyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn.

+ Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của nhân viên. Từ đó có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý.

Như vậy, về nguyên tắc các nhà quản lý cần biết được nhân viên của mình đang ở nấc thang nhu cầu nào để từ đó biết cách tác động nhằm tạo ra động lực lao động cao nhất.

1.2.2. Học thuyết Hệ thống hai yếu tố của Fredrick Herzberg

Frederick Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai nhóm: Duy trì và thúc đẩy.

Bảng 1.1. Thuyết Hệ thống hai yếu tố của Fredrick Herzberg

Theo Herzberg, Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn. Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều tổ chức [17].

1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.

Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cá nhân như sau:

Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn

Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích: là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.

Phuơng tiện hay quan hệ thành tích – phần thưởng: là niềm tin của nhân viên rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ được nhận một phần thưởng tương xứng.

Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc. Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên [25].

Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động.

1.2.4. Học thuyết Công bằng của J.Stacy Adams

J.Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc…[28].

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.

1.2.5. Học thuyết Tăng cường tích cực của B. F. Skinner

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được khen thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng hình phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức khen thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.

Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao động làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau:

– Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi tiêu cực không nên phạm phải.

– Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt.

– Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng.

– Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai [24].

• 1. 1.3. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Động lực của công chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Vận dụng lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, ta có thể khái quát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức thành hai nhóm: nhóm các yếu tố thúc đẩy và nhóm các yếu tố duy trì.

1.3.1. Nhóm yếu tố thúc đẩy

Đây là những yếu tố tạo động lực làm việc chủ yếu cho công chức. Các yếu tố chính thuộc nhóm này gồm: sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển…

Sự thành đạt là sự thỏa mãn của công chức sau khi hoàn thành một công việc hay giải quyết được vấn đề và nhìn thấy được những thành quả từ những nỗ lực của mình.

Sự công nhận là việc lãnh đạo ghi nhận những kết quả mà công chức đạt được sau một quá trình nỗ lực thực hiện công việc được giao. Người công chức không chỉ mong muốn được ghi nhận để có được chế độ đãi ngộ thỏa đáng mà họ còn kỳ vọng vào việc thể hiện được mình trước những người khác.

Bản thân công việc của công chức đảm nhận cũng là một yếu tố tác động tích cực lên động lực làm việc của mỗi người khi mà họ cảm thấy chính những công việc đó là thú vị, đa dạng chứ không còn đơn điệu, công việc đòi sức sáng tạo và có những thách thức cho họ chinh phục. Ngược lại những công việc nhàm chán, thiếu ý nghĩa khó có thể tạo ra cho công chức sự hứng khởi trong quá trình làm việc

Trách nhiệm trong công việc của công chức thể hiện mức độ ảnh hưởng, khả năng ra quyết định và chịu trách nhiệm với những quyết định của mỗi người, tức là có sự gắn liền giữa quyền hạn được giao và trách nhiệm đi kèm. Khi công chức được giao quyền hạn, trách nhiệm để thực thi những công việc nhất định thì sẽ tạo ra động lực cho họ trong công việc.

Cơ hội phát triển của công chức là khả năng thăng tiến trong tổ chức để có thể nắm giữ những vị trí nhất định trong bộ máy quản lý của cơ quan, đơn vị. Khi công chức nhìn nhận được cơ hội thăng tiến trong công việc, họ sẽ có động lực làm việc mạnh mẽ để có thể đạt được những mục đích của mình, nếu những cơ hội này không được nhìn nhận một cách rõ ràng thì động lực làm việc của con người sẽ bị triệt tiêu đi.

Những yếu tố thúc đẩy nêu trên, theo lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow đó chính là những nhu cầu bậc cao của công chức. Theo Frederick Herzberg khi không có các yếu tố trên thúc đẩy thì công chức vẫn có thể làm việc bình thường, nhưng nếu các yếu tố trên được đảm bảo thì công chức sẽ nỗ lực làm việc và sự thỏa mãn sẽ cao hơn.

1.3.2. Nhóm yếu tố duy trì

Nhóm các yếu tố duy trì gồm các yếu tố: điều kiện làm việc, chính sách và quy định của tổ chức, sự giám sát, những mối quan hệ giữa những cá nhân với nhau, tiền lương, địa vị, sự ổn định của công việc…

Điều kiện làm việc là những yếu tố liên quan đến môi trường làm việc mang tính vật chất phục vụ cho quá trình thực hiện công việc. Nếu những điều kiện làm việc này được quan tâm, chú ý, người công chức sẽ cảm thấy thoải mái trong khi làm việc thì họ sẽ có điều kiện để thực thi tốt những điều họ dự định làm. Điều này có nghĩa là bản thân điều kiện làm việc tốt sẽ không giúp gì nhiều cho công chức hăng say làm việc hơn trong công tác, nhưng nếu điều kiện làm việc tồi thì công chức sẽ sớm cảm thấy ức chế, khó chịu và qua đó triệt tiêu sự hăng say, hứng khởi và làm giảm hiệu quả trong thực hiện công việc.

Sự giám sát của tổ chức thái quá sẽ gây cho công chức tâm lý căng thẳng, làm cho người lao động cảm thấy gò bó, phải cố gắng trốn tránh công việc. Tuy nhiên, khi bị giám sát ở mức độ hợp lý, có thể nói là thoải mái trong công việc thì yếu tố giám sát phù hợp này cũng không làm tăng động cơ làm việc của người lao động lên được.

Mối quan hệ cá nhân trong tổ chức, theo Frederick Herzberg đây không phải là yếu tố duy trì tuyệt đối nhưng điều này đúng với đại đa số người lao động trong tổ chức. Nếu những mối quan hệ cá nhân trong tổ chức không lành mạnh theo nghĩa căng thẳng, không hỗ trợ lẫn nhau mà lại cản phá lẫn nhau, thường xuyên xảy ra xung đột thì sẽ dễ làm cho người lao động cảm thấy chán nãn với môi trường làm việc và rồi mất đi động lực làm việc. Nếu những mối quan hệ này được cải thiện, công chức thân thiện với nhau, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc thì đây chỉ là những điều kiện phát huy năng lực của mỗi cá nhân chứ không làm họ hăng say hơn trong cong việc.

Tiền lương nhận được là mức thù lao mà công chức nhận được hàng tháng cho kết quả làm việc, những cống hiến của họ. Công chức có thể xác định được mức thu nhập hàng tháng của họ thông qua hệ thống thang bảng lương, qua các công thức tính lương đã được công khai, sử dụng phổ biến. Việc trả lương đúng hạn, đầy đủ được xem là quyền lợi tất yếu nằm trong dự tính của người lao động, và do đó sẽ không có tác động thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn. Tuy nhiên, nếu tiền lương bị trả thiếu, trả chậm, nợ lương, thì rõ ràng điều này sẽ gây tác động tâm lý bất lợi cho người lao động và qua đó làm cho họ chán nản trong lao động. Frederick Herzberg cũng đã phân biệt những cơ hội được tăng lương, nếu người lao động cảm thấy được cơ hội tăng lương vượt kế hoạch thì sẽ có tác động thúc đẩy người lao động trong công tác.

Những yếu tố duy trì nêu trên, theo lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow, đó chính là những nhu cầu bậc thấp (hay nhu cầu cơ bản) của công chức. Theo Herzberg, đây không phải là những yếu tố tạo động lực mà ngược lại, chúng có thể gây nên sự bất mãn, chán nãn trong quá trình thực hiện công việc. Do vậy, khi những yếu tố này được cải thiện sẽ loại bỏ được sự bất mãn, chán nản của công chức trong quá trình thực hiện công việc. Nhưng cũng không vì thế mà tạo ra được động lực làm việc hăng say hơn cho họ.

Hai nhóm yếu tố duy trì và thúc đẩy có vai trò khác nhau đối với động lực làm việc của công chức. Những yếu tố duy trì như: điều kiện làm việc, chính sách và quy định của tổ chức, sự giám sát, mối quan hệ giữa những cá nhân, tiền lương,… thường liên quan đến điều kiện và môi trường làm việc. Nếu chúng không được đảm bảo tốt thì sẽ làm cho công chức bất bình, chán nản, trễ nải trong công việc, nhưng nếu chúng được đảm bảo tốt cũng không tạo được động lực và thỏa mãn cho công chức. Ngược lại, những yếu tố thuộc nhóm thúc đẩy như: sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển… thường gắn với cảm nhận của con người về bản thân công việc. Đây là những yếu tố tạo động lực mạnh mẽ và đem lại sự hài lòng và sự nỗ lực cao hơn trong thực thi nhiệm vụ của công chức. Với tư cách là nhà quản lý, trước hết cần thường xuyên quan tâm, chú ý các yếu tố thuộc nhóm duy trì, đáp ứng các nhu cầu cơ bản cho công chức, nhưng như thế là chưa đủ. Nếu chúng ta mong muốn công chức làm việc hăng say, cần phải chăm lo, đảm bảo tốt các yếu tố thúc đẩy bằng cách đáp ứng những nhu cầu bậc cao cho công chức, đưa họ tới sự thành đạt và thỏa mãn cao hơn. Khi công chức làm việc không hăng say thì cần xem lại các yếu tố thúc đẩy tạo động lực cho công chức.

• 1. 1.4. CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Như đã đề cập ở phần 1.3 động lực làm việc của công chức chịu sự tác động của hai nhóm yếu tố: nhóm các yếu tố thúc đẩy và nhóm các yếu tố duy trì. Căn cứ vào các yếu tố tác động đến động lực làm việc cho công chức chúng ta có thể phân chia chính sách tạo động lực cho công chức thành hai nhóm: nhóm chính sách tác động lên các yếu tố thúc đẩy – gọi là các chính sách thúc đẩy và nhóm chính sách tác động lên các yếu tố duy trì – gọi là các chính sách duy trì.

1.4.1. Nhóm chính sách thúc đẩy

Nhóm chính sách thúc đẩy là những chính sách tác động lên các yếu tố thúc đẩy như: công tác đào tạo, sự thăng tiến, sự công nhận, cơ hội phát triển… nhằm đem lại sự thỏa mãncho công chức trong quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao. Mục tiêu của chính sách này là nhằm thúc đẩy, khuyến khích, động viên công chức tự giác, hăng say, nỗ lực làm việc tốt các nhiệm vụ được giao.

Các chính sách thúc đẩy là đa dạng và phong phú. Trong khuôn khổ luận văn, tác giả xin đề cập đến một số chính sách cơ bản đó chính là: chính sách đào tạo và phát triển, chính sách thăng tiến.

a. Chính sách đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là tổng thể các hoạt động học tập nâng cao trình độ, kỹ năng của công chức nhằm thực hiện có hiệu quả chức năng, nhiệm vụ được giao. Đào tạo và phát triển là một trong những nhu cầu bậc cao của công chức. Khi công chức cảm nhận được những khả năng và cơ hội được đào tạo để tiếp tục nâng cao kiến thức, trình độ năng lực chuyên môn và hoàn thiện bản thân thì họ sẽ có được động lực làm việc, tích cực, hăng say hơn trong quá trình làm việc. Chính sách đào tạo và phát triển nếu được thiết kế phù hợp sẽ tạo động lực làm việc cho công chức.

Chính sách đào tạo, phát triển phải đảm bảo cho mỗi công chức đều có cơ hội tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực chuyên môn, nghiệp vụ trong quá trình công tác. Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác. Nội dung, hình thức đào tạo, bồi dưỡng phải phù hợp với năng lực, năng khiếu của người lao động, đồng thời, giúp người lao động bổ sung được các khiếm khuyết. Người lao động được tạo điều kiện học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt.

Tổ chức phải tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo, chủ động kích thích nhân viên tham gia đào tạo và tạo bầu không khí giúp đỡ lẫn nhau học tập sẽ đảm bảo cho kết quả đào tạo có thể ứng dụng vào công việc. Bên cạnh đó, đào tạo và phát triển nghề nghiệp đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động lực lao động tốt hơn.

b. Sự thăng tiến hợp lý

Là sử dụng sự thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy người lao động. Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôn trọng, được quý nể luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi người, biểu hiện của nó chính là khát khao được thăng tiến trong cuộc đời, trong sự nghiệp.

Thăng tiến có nghĩa là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể. Người được thăng tiến sẽ có được sự thừa nhận, sự quý nể của nhiều người. Lúc đó, con người thoả mãn nhu cầu được tôn trọng. Vì vậy, mọi người lao động đều có tinh thần cầu tiến. Họ khao khát tìm kiếm cho mình cơ hội thăng tiến để có thể phát triển nghề nghiệp, họ nỗ lực làm việc để tìm kiếm một vị trí khá hơn trong sự nghiệp của mình. Nói một cách khác, sự thăng tiến là một trong những động lực thúc đẩy người lao động làm việc.

Nắm bắt được nhu cầu này, người quản lí nên vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho họ phấn đấu. Đi kèm với những vị trí này, người sử dụng lao động cần phải đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để người lao động biết và cố gắng để đạt được. Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân của người lao động. Đấy là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của người lao động, và cũng chính nhận thức được vấn đề này, người lao động sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến.

1.4.2. Nhóm chính sách duy trì

Khác với chính sách thúc đẩy, chính sách duy trì không trực tiếp tạo động lực cho công chức. Các chính sách này tác động lên các yếu tố duy trì (những yếu tố thuộc nhu cầu cơ bản) như điều kiện làm việc, chính sách tiền lương, quan hệ giữa cá nhân và tổ chức, địa vị,…nhằm loại bỏ sự chán nãn của công chức trong quá trình thực hiện công việc.

Các chính sách chủ yếu thuộc nhóm này hướng tới các vấn đề như: cải thiện tiền lương, cải thiện điều kiện làm việc (hiện đại hóa trụ sở làm việc, trang thiết bị, phương tiện làm việc), tạo bầu không khí và mối quan hệ giữa các cá nhân (xây dựng văn hóa công sở, đổi mới phong cách lãnh đạo), hoàn thiện chính sách và hệ thống quy chế nội bộ…. Sau đây tác giả xin đề cập một số chính sách chủ yếu.

a. Chính sách tiền lương

Chính sách tiền lương đối với công chức là tổng thể các quan điểm, mục tiêu và giải pháp của nhà nước nhằm đảm bảo mức tiền lương phù hợp cho các đối tượng công chức, đáp ứng yêu cầu xây dựng và phát triển đội ngũ công chức trong từng giai đoạn phát triển của đất nước.

Tiền lương (và phụ cấp) là khoản thu nhập chính thức của công chức nhận được hàng tháng theo quy định của nhà nước. Đây là khoản thù lao quan trọng nhất, có ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống đối với đại đa số công chức. Vì vậy, mong muốn được nâng cao tiền lương vừa là mục đích vừa là động lực của mọi công chức hiện nay. Mục tiêu chính của chính sách tiền lương là đảm bảo mức tiền lương phù hợp, tương xứng với chức danh, nhiệm vụ, thành tích công tác của từng đối tượng công chức nhằm đáp ứng được yêu cầu cơ bản, thiết yếu cho bản thân và gia đình của họ, góp phần động viên, khuyến khích công chức hăng say, nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Trong khuôn khổ luận văn này chỉ tập trung nghiên cứu phần thu lao cơ bản, đó là tiền lương của công chức được hưởng theo quy định của nhà nước. Để tạo động lực làm việc tốt cho công chức, chính sách tiền lương cần đáp ứng các yêu cầu sau đây:

– Tiền lương phải đảm bảo sự công bằng. Đối với người lao động làm công ăn lương và công chức nhà nước nói riêng, tiền lương luôn là mối quan tâm đặc biệt, hàng ngày đối với họ. Bởi vì, tiền lương chính là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của bản thân và gia đình họ. Sự công bằng ở đây không phải là phân phối bình quân, ngang bằng nhau giữa mỗi người mà được hiểu là mức lương của từng cá nhân nhận được tương xứng với sức lao động và sự cống hiến của họ.

– Tiền lương phải đảm bảo tính công khai, khách quan, khoa học, hợp lý. Người lao động nói chung hay công chức nói riêng họ đều thường so sánh mức tiền lương nhận được, mức độ kết quả và thành tích đạt được của bản thân với những người khác. Do vậy, chính sách tiền lương phải đảm bảo tính chất công khai, khách quan, không phân biệt, thiên vị giữa người này với người khác: người làm nhiều hưởng nhiểu, người làm ít hưởng ít, người không làm không hưởng. Cách tính tiền lương phải đơn giản, rõ ràng để NLĐ có thể xác định rõ được các mối quan hệ giữa kết quả lao động và chế độ đãi ngộ, giữa nỗ lực làm việc với mức tiền lương của bản thân và những người khác [27].

– Tiền lương phải thỏa đáng để có thể kích thích tạo động lực cho công chức thực hiện công việc có hiệu quả. Đồng thời có thể thu hút lao động có chất lượng cao và làm việc lâu dài.

b. Nâng cao đời sống tinh thần nhân viên

Bên cạnh yếu tố vật chất được hầu hết người lao động quan tâm thì yếu tố tinh thần cũng được xem là động lực thúc đẩy người lao động làm việc. Yếu tố tinh thần là những yếu tố thuộc về tâm lý của con người và không thể định lượng được như: khen, tuyên dương, ý thức thành đạt, sự kiểm soát của cá nhân đối với công việc và cảm giác công việc của mình được đánh giá cao, củng cố lại cách hành xử của các cấp quản lý đối với người lao động và phát động phong trào văn thể mỹ trong tập thể cán bộ công nhân viên…

Xây dựng một nền văn hóa lành mạnh trong tổ chức luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, quan hệ giữa nhân viên và nhân hòa nhã, cởi mở, sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phong cách làm việc chuyên nghiệp….

Các yếu tố này đem lại sự thoả mãn về tinh thần cho người lao động, sẽ tạo ra tâm lý tin tưởng, yên tâm, cảm giác an toàn cho người lao động. Nhờ vậy, họ sẽ làm việc bằng niềm hăng say và tất cả sức sáng tạo của mình.

c. Điều kiện làm việc

Để tạo động lực thúc đẩy cho người lao động làm việc thì phải có điều kiện làm việc tốt. Điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm sự an toàn, thoải mái ở nơi làm việc, trang thiết bị phục vụ cho công việc được trang bị đầy đủ.

Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng suất lao động của nhân viên, yếu tố này góp phần quan trọng vào việc khuyến khích nhân viên làm việc đem lại hiệu quả. Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực và ngược lại.

Khi cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc của đơn vị càng đảm bảo bao nhiêu thì hiệu quả làm việc của nhân viên được nâng cao bấy nhiêu vì nhân viên có thể hoàn thành công việc của mình một cách nhanh chóng nhờ các trang thiết bị hỗ trợ cho công việc luôn sẵn sàng đáp ứng. Để thay đổi tính chất công việc, cần phải tập trung vào nghiên cứu cải tiến công cụ lao động, đổi mới công nghệ, đầu tư cơ sở vật chất, phòng làm việc trang bị đầy đủ thiết bị kỹ thuật mới cho quá trình lao động.

Cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh người lao động. Tình trạng vệ sinh môi trường nơi làm việc bao gồm các yếu tố: ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ, bụi, độ ẩm, thành phần không khí…Tình trạng vệ sinh môi trường làm việc không tốt có thể làm năng suất lao động giảm, tỷ lệ sai sót tăng. Thông thường, mức độ cải thiện tình trạng vệ sinh mô trường làm việc phụ thuộc vào mức sống và khả năng tài chính của đơn vị.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Tạo động lực thúc đẩy người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc sử dụng và phát triển nguồn nhân lực của các tổ chức một cách có hiệu quả. Chương 1 của đề tài đã trình bày và hệ thống hóa cơ sở các lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động. Để làm rõ hơn nữa về bản chất của tạo động lực, tác giả cũng đã trình bày các lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động, phương hướng vận dụng các lý thuyết về động lực để tạo động lực cho người lao động trong đơn vị. Trình bày các công cụ tạo động lực làm việc như công tác tiền lương, các hoạt động tinh thần, sự thăng tiến, điều kiện và môi trường làm việc, công tác đào tạo và phát triển. Đây là các công cụ quan trọng, là nền tảng để tác giả thực hiện việc phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức tại UBND quận Liên Chiểu, cũng như đề xuất các giải pháp phù hợp. Có thể những chính sách đề cập trên đây chưa phải là tất cả và không phải tổ chức nào cũng nhất thiết phải quan tâm đến những chính sách này, nhưng xét về tổng thể theo quan niệm của học thuyết mà tác giả ứng dụng thì các chính sách này là các công cụ cơ bản nhất. Và điều quan trọng là đơn vị phải biết người lao động hay nhân viên của mình muốn gì, sau đó xem mình có thể đáp ứng họ ở những vấn đề gì và ở mức độ nào, rồi từ đó lựa chọn và đưa ra các phương án phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân đi cùng với mục tiêu hoạt động của đơn vị.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO CÔNG CHỨC TẠI UBND QUẬN LIÊN CHIỂU

• 1. 2.1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC TẠI UBND QUẬN LIÊN CHIỂU

2.1.1. Về đặc điểm tự nhiên

Quận Liên Chiểu là một quận thuộc thành phố Đà Nẵng. Là một quận công nghiệp trẻ, phân bố dọc theo quốc lộ 1A và có đường sắt Bắc Nam đi qua, Liên Chiểu có ưu thế về vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, thuận lợi phát triển giao thông vận tải, du lịch và là nơi tập trung 2 khu công nghiệp lớn của thành phố Đà Nẵng.Vị trí địa lý trên là điều kiện đặc biệt thuận lợi cho việc giao lưu với các tỉnh và khu vực xung quanh, trong nước và quốc tế [26].

Hiện nay trên địa bàn quận Liên Chiểu đã và đang hình thành một số khu đô thị cao cấp như: khu đô thị Phúc Lộc Viên, khu đô thị Phước Lý, khu đô thị Quang Thành 3B, khu đô thị Aurora Da Nang City, khu đô thị Phùng Hưng, khu đô thị Bulova, khu đô thị Golden Hills City…

Trên cơ sở những thành tựu  đã  đạt  được, với định hướng phát triển từ đây đến năm 2020, tầm nhìn 2030 là “Tiếp tục xây dựng và phát triển Liên Chiểu trở thành đô thị lớn phía Tây Bắc của thành phố, là trọng điểm phát triển công  nghiệp, dịch vụ, du lịch; đầu mối giao thông quan trọng; một trong những trung tâm giáo dục – đào tạo, y tế; địa bàn giữ vị trí chiến lược về quốc phòng – an ninh”, Đảng bộ và nhân dân toàn quận cần phải năng động sáng tạo hơn, quyết  tâm  cao  hơn, nỗ lực lớn hơn mới có thể hoàn thành các mục tiêu và nhiệm vụ mà Đại hội Đảng bộ quận lần thứ V (nhiệm kỳ 2015 – 2020) đã đề ra.

2.1.2. Về đặc điểm kinh tế – xã hội

Liên Chiểu có một vị trí quan trọng về giao lưu kinh tế đặc biệt. Nền kinh tế quận phát triển theo cơ cấu: Công nghiệp – Dịch vụ – Nông nghiệp. Trong đó Công nghiệp giữ vai trò chủ đạo, Thương mại – Dịch vụ giữ vị trí quan trọng, nông nghiệp sẽ giảm dần tỷ trọng đến mức ổn định. Mục tiêu trong những năm đến là “Xây dựng quận Liên Chiểu trở thành đô thị lớn phía Tây Bắc của thành phố, là trọng điểm phát triển công nghiệp, du lịch và dịch vụ; là cửa ngõ phía Bắc, đầu mối giao thông quan trọng; một trong những trung tâm giáo dục – đào tạo, triển khai các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong sản xuất; là địa bàn giữ vị trí chiến lược quan trọng về quốc phòng, an ninh của thành phố” như Kết luận số 24-KL/TU ngày 06/10/2004 của Ban Thường vụ Thành ủy Đà Nẵng.

Công nghiệp – xây dựng Công nghiệp của quận Liên Chiểu luôn có giá trị sản xuất tăng cao hàng năm và đóng góp tỷ trọng lớn vào quy mô kinh tế quận. Trong đó, ngành công nghiệp chế biến trên địa bàn quận chiếm trên 90% giá trị sản xuất toàn ngành. Thời kỳ đổi mới, các cơ sở sản xuất công nghiệp tăng rất nhanh, nhất là khối doanh nghiệp,công tác đầu tư hạ tầng cơ sở, quận đã chú trọng đến hệ thống giao thông, điện, nước sinh hoạt, chợ, trường học và bệnh viện. Hiện nay với hơn 60 dự án quy hoạch khu dân cư như dự án Trung tâm đô thị mới Tây Bắc, Khu đô thị sinh thái Quan Nam – Thuỷ Tú, … sẽ tạo nên bộ mặt đô thị ngày càng khang trang, hiện đại.

Nhìn chung, dân số và nguồn nhân lực của quận khá dồi dào, cơ cấu trẻ, tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong sản xuất. Xét tổng thể, quận Liên Chiểu có vị trí hoàn toàn thuận lợi để phát triển vững mạnh nền kinh tế – xã hội, đặc biệt còn mang tính chiến lược chính trị trong thời kỳ hội nhập và giao lưu với nền kinh tế các nước trên thế giới.

2.1.3. Đặc điểm về công tác tổ chức

a. Quá trình thành lập

Thực hiện Nghị định số 07/1997/NĐ-CP ngày 23/01/1997 về việc thành lập đơn vị hành chính trực thuộc thành phố Đà Nẵng. Đây cũng là cột mốc đánh dấu thời điểm thành phố Đà Nẵng tách ra khỏi tỉnh Quảng Nam – Đà Nẵng và trở thành đơn vị hành chính trực thuộc Trung ương. Ngày 25/01/1997, Ban Thường vụ Thành ủy lâm thời Đà Nẵng có Quyết định số 65/QĐ-NS/TU về việc thành lập Đảng bộ quận Liên Chiểu trên cơ sở Đảng bộ 3 xã của huyện Hòa Vang, tỉnh Quảng Nam – Đà Nẵng. Đảng bộ quận Liên Chiểu chính thức hoạt động với nhiều thời cơ và thách thức đan xen nhau.

b. Chức năng và nhiệm vụ của UBND quận Liên Chiểu

Thực hiện Luật tổ chức Hội đồng nhân dân và Ủy ban nhân dân; đồng thời tuân thủ sự lãnh đạo, chỉ đạo của thành phố, Quận ủy, HĐND quận, cụ thể hóa thành các chương trình, đề án để thực hiện. Các thành viên UBND quận đã dành nhiều thời gian đi kiểm tra, chỉ đạo phát triển kinh tế – xã hội, an ninh quốc phòng ở cơ sở. Tổ chức thực hiện tốt Nghị quyết, chủ trương của Quận ủy, thực hiện các ý kiến chỉ đạo của Ban Thường vụ Quận ủy, và Nghị quyết của HĐND quận. Chấp hành đúng chế độ báo cáo định kỳ, đột xuất, báo cáo tình hình kinh tế – xã hội, quốc phòng an ninh trước mỗi Kỳ họp HĐND quận.

Tiếp tục thực hiện Quyết định số 114/QĐ-TTg, ngày 25/5/2006 của Thủ tướng Chính phủ quy định về chế độ hội họp của các cơ quan hành chính nhà nước; chú trọng việc nâng cao chất lượng, hiệu quả, hiệu lực trong công tác chỉ đạo, điều hành. Việc thực hiện tiếp nhận, quản lý và điều động, bổ nhiệm chức danh chuyên môn, chức danh lãnh đạo được thực đúng quy định về công tác cán bộ, nhân viên.

c. Bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy của UBND quận Liên Chiểu được bố trí và quản lý theo quy định của pháp luật thể hiện ở Phụ lục 1.

Cơ cấu bộ máy quản lý của UBND quận Liên Chiểu được tổ chức theo các đơn vị sự nghiệp và các phòng ban chuyên môn. Nhờ vậy, những chỉ đạo được truyền đạt nhanh chóng, chính xác từ cấp trên xuống cấp dưới. Đồng thời, những nguyện vọng, sáng kiến của công chức cũng được phản ánh kịp thời. Công chức làm việc ở những phòng, ban nghiệp vụ khác nhau thì có những chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm công việc, những yêu thích khác nhau đối với công việc. Để tạo động lực thúc đẩy cho công chức hơn nữa, các nhà quản lý của UBND quận cần nghiên cứu những nhu cầu hợp lý của họ để thỏa mãn, kịp thời, có hiệu quả.

2.1.4. Tình hình đội ngũ công chức tại UBND quận Liên Chiếu

a. Tình hình lao động và độ tuổi công chức quận

Lực lượng lao động hay nguồn nhân lực nói chung và đội ngũ công chức UBND quận Liên Chiểu nói riêng là một trong những nhân tố quan trọng quyết định quá trình hoạt động của đơn vị. Về tình hình đội ngũ công chức tại UBND quận Liên Chiểu được thể hiện qua bảng 2.1:

Bảng 2.1. Tình hình công chức tại UBND quận Liên Chiểu

giai đoạn 2012-2016

(Nguồn: Số liệu Phòng nội vụ quận Liên Chiểu)

Qua số liệu bảng 2.1 ta thấy rằng tổng số công chức quận Liên Chiểu qua các năm có sự biến động rõ rệt, công chức ở giai đoạn năm 2012 đến 2015 giảm mạnh, từ 227 người, xuống còn 140 người (giảm 87 người), trong khi đó năm 2015 và 2016 ổn định với 140 người nhằm thực hiện triển khai kế hoạch của Chính phủ về tinh giản biên chế đối với cán bộ công chức, giải quyết chế độ về hưu trước tuổi, giải quyết chính sách thôi việc, hay hưởng chính sách thôi việc chuyển sang các tổ chức không hưởng lương từ ngân sách nhà nước.

b. Trình độ chính trị, chuyên môn của đội ngũ công chứcquận

Trình độ chính trị

Về tình hình trình độ chính trị của công chức UBND quận Liên Chiểu được thể hiện qua bảng 2.2.

Bảng 2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo trình độ chính trị

(Nguồn: Số liệu Phòng nội vụ quận Liên Chiểu)

Trình độ chính trị của công chức quận đã có sự chuyển biến, tuy nhiên số lượng công chức có trình độ sơ cấp và chưa qua đào tạo còn lớn, trong những năm gần đây cấp ủy, chính quyền đã hết sức quan tâm đưa đối tượng này đi đào tạo nhưng vẫn còn chiếm tỷ lệ cao, năm 2015 chiếm hơn 50 %, năm 2016 là hơn 40%.

Trình độ chuyên môn

Bảng 2.3. Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo trình độ chuyên môn

(Nguồn: Số liệu Phòng nội vụ quận Liên Chiểu)

Chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực được phản ánh thông qua trình độ học vấn của người lao động. Ðó là một trong những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của người lao động và hiệu quả trong thực thi công việc.

Nhìn vào bảng 2.3 ta thấy đội ngũ công chức có trình độ chuyên môn tương đối cao hầu hết là trình độ đại học. Trong đó đội ngũ công chức được đào tạo trình độ đại học và sau đại học chiếm số lượng cao nhất vào năm 2012 với 141 công chức, và ổn định qua các năm 2015, 2016 với 100 công chức. Không chỉ đáp ứng đầy đủ về số lượng lao động mà nguồn lao động của đơn vị luôn đạt chất lượng cao. Kéo theo đó là công chức có trình độ cao đẳng và trung cấp ngày càng giảm và không có xu hướng tăng lên. Điều đó chứng tỏ chất lượng đội ngũ công chức ngày càng được nâng cao do đơn vị đã chú trọng hơn đến chất lượng đội ngũ công chức.

c. Nguồn lực cơ sở vật chất

Phòng làm việc của UBND quận Liên Chiểu được đầu tư xây dựng mới với 6 tòa nhà gồm 112 phòng làm việc, với tổng diện tích xây dựng là 32.000 m2. UBND quận luôn chú trọng đến đầu tư xây dựng cơ bản, trang bị cơ sở vật chất đầy đủ nhằm phục vụ cho công chức môi trường làm việc thoải mái, an toàn và yên tâm công tác.

Bảng 2.4. Cơ cấu tài sản của UBND quận Liên Chiểu

(ĐVT:Tỷ đồng)

(Nguồn: Số liệu Phòng tài chính quận Liên Chiểu)

Từ bảng 2.4 cho ta thấy tình hình cơ cấu tài sản tăng qua các năm, so với năm 2014 thì tổng tài sản tăng gần 1,5 tỷ đồng tương đương 1,8%.

• 1. 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC TẠI UBND QUẬN LIÊN CHIỂU

2.2.1. Thực trạng động lực làm việc của công chức tại UBND quận Liên Chiểu thông qua các chỉ tiêu phản ánh động lực làm việc

Như đã đề cập ở các phần trên, động lực làm việc có ảnh hưởng đến kết quả và thành tích công tác của công chức. Nếu công chức thiếu động lực làm việc sẽ dẫn đến kết quả, thành tích không tốt và ngược lại. Song, động lực làm việc của công chức chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố. Vì vậy, chúng ta khó có thể đánh giá cụ thể, xác định được một cách trực tiếp động lực của công chức, mà chỉ có thể xác định động lực làm việc thông qua những biểu hiện của nó như: sự tự giác, hăng say, nỗ lực làm việc của công chức được phản ánh thông qua một số yếu tố như: công chức có đi muộn về sớm hay không?, thời gian làm việc thực tế, tỷ lệ thời gian làm việc hữu ích dùng để thực thi công việc được giao, tinh thần thái độ làm việc, trong qua trình làm việc có hăng say, nhiệt tình… Vì vậy để đánh giá động lực làm việc của công chức tại UBND quận Liên Chiểu được phân tích từ dữ liệu thứ cấp thể hiện qua một số chỉ tiêu sau:

a. Thời gian làm việc

Theo quy định của nhà nước hiện hành, thời gian làm việc của công chức là 8 giờ trong một ngày. Song, qua thực tế tại đơn vị, thời gian làm việc thực tế của công chức thông qua bảng chấm công bằng máy bấm vân tay tại đơn vị lại thể hiện số giờ làm việc thực tế bình quân trong quý 4/2016 có 7,1% công chức làm việc dưới 5 giờ/ngày; 6,4% công chức làm việc từ 5-6 giờ/ngày, 37,8% công chức làm việc 6-7 giờ/ngày, 36% công chức làm việc 7-8 giờ và 12,7% công chức làm việc trên 8 giờ một ngày.

Bảng 2.5. Thống kê thời gian làm việc thực tế của công chức tại UBND quận Liên Chiểu (Tỷ lệ %)

(Nguồn: Số liệu Phòng nội vụ quận Liên Chiểu)

b. Mức độ hoàn thành công việc được giao

Hàng tháng, quý, đơn vị đã tổ chức đánh giá công chức theo các tiêu chí như mức độ hoàn thành công việc được giao, tổng hợp kết quả đạt được từ đó làm tiêu chí đánh giá công chức hàng quý, làm tiền đề cho công tác bình xét thi đua tại đơn vị. Theo đó mỗi công chức sẽ được đánh giá kết quả làm việc thông qua bảng tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc như sau:

Bảng 2.6. Bảng tự đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của công chức hàng tháng, quý

(Nguồn: Phòng nội vụ quận Liên Chiểu)

Từ những kết quả đánh giá hàng tháng, hàng quý, từ đó có thể tổng hợp đánh giá kết quả thực hiện công việc hàng năm của công chức quận như sau:

Bảng 2.7. Bảng đánh giá nhiệm vụ được giao hàng năm của công chức UBND quận Liên Chiểu năm 2012-2016

(Nguồn: Số liệu Phòng nội vụ quận Liên Chiểu)

Qua số liệu trên cho ta thấy, mức độ hoàn thành công việc của công chức năm 2016 là 47 người chiếm 33,6%, hoàn thành tốt và xuất sắc nhiệm vụ là 75 người chiếm 53,5% chính số lượng công chức hoàn thành công việc được giao vượt trước thời hạn, công việc được xử lý tốt, không mắc phải sai sót trong quá trình xử lý nghiệp vụ. Bên cạnh đó, số lượng công chức chưa hoàn thành nhiệm vụ cũng chiếm một số lượng đáng kể cụ thể năm 2016 là 18 người chiếm 12,9% cho thấy mức độ hoàn thành công việc, nhiệm vụ được giao còn nhiều hạn chế.

a. Tỷ lệ thôi việc

Theo số liệu thống kê của phòng nội vụ quận Liên Chiểu từ năm 2012-2016 tỷ lệ công chức thôi việc giảm dần, số liệu ổn định ở các năm 2015, 2016.

Bảng 2.8. Số lượng công chức nghỉ việc qua các năm 2012-2016

(Nguồn: Số liệu Phòng nội vụ quận Liên Chiểu)

Qua bảng số liệu cho ta thấy, tỷ lệ công chức giảm mạnh ở năm 2012 lên đến 67 người do thực hiện chính sách tinh giản biên chế của chính phủ, sắp xếp, tổ chức lại biên chế tại các cơ quan hành chính nhà nước, đơn vị sự nghiệp công lập để giảm bớt sự cồng kềnh của bộ máy hành chính nhà nước gây lãng phí cho xã hội. Số lượng công chức được ổn định qua các năm 2015, 2016 với 140 công chức không có sự biến động tăng giảm về nhân sự.

b. Mức độ hài lòng của tổ chức, cá nhân đối với công chức khi thực thi công vụ

Tổ chức, cá nhân khi làm việc, giao dịch tại các cơ quan hành chính nhà nước gặp phải không ít khó khăn do có một bộ phận không nhỏ công chức có biểu hiện cửa quyền, sách nhiễu, gây mất lòng tin ở công dân. Việc làm thỏa mãn người dân khi làm việc với công chức tại đơn vị là một tiêu chí để đánh giá công chức hoàn thành nhiệm vụ. Công chức có thái độ niềm nở, thân thiện, nhiệt tình với công việc đang thụ lý, tận tình, tận tâm với người dân cho thấy động lực mạnh mẽ của công chức đó khi giải quyết công việc. Số lượt tổ chức, công dân phản ánh về công chức khi họ không hài lòng hay chưa hài lòng về công chức đó được thể hiện ở số đơn thư nhận được, đơn thư góp ý, khiếu nại tố cáo về cá nhân chưa làm tròn nhiệm vụ đang thực thi. Thể hiện qua bảng 2.9 sau:

Bảng 2.9. Số lượng đơn thư góp ý, khiếu nại, tố cáo tại UBND

quận Liên Chiểu năm 2012-2016

(Nguồn: Số liệu Phòng nội vụ quận Liên Chiểu)

Qua số liệu trên ta thấy số lượt góp ý của công dân đối với công chức thực thi nhiệm vụ giảm dần qua các năm, năm 2012 có đến 27 thư góp ý và kiến nghị, phản ánh của công dân nhưng đến năm 2015 đã giảm xuống còn 7 lượt góp ý cho thấy thái độ phục vụ tổ chức công dân của công chức ngày càng được nâng cao cải thiện về thái độ tác phong trong công việc.

2.2.2. Thực trạng các chính sách tác động đến động lực làm việc của công chức

Vận dụng lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, ta có thể khái quát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức thành hai nhóm. Để phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho công chức tại UBND quận Liên Chiểu, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi để thực hiện khảo sát thu thập những thông tin cần thiết trên cơ sở đó, chọn những yếu tố để thúc đẩy công chức tại UBND quận Liên Chiểu.

Tác giả thực hiện 2 cuộc điều tra khảo sát như sau:

+ Cuộc điều tra thứ nhất khảo sát các nhân tố tạo động lực làm việc được thực hiện tại UBND quận Liên Chiểu với quy mô mẫu là 80 phiếu điều tra, đối tượng điều tra là công chức UBND quận, mục đích cuộc điều tra này để thăm dò ý kiến của công chức quận, lựa chọn ra 5 nhân tố trong 8 nhân tố nghiên cứu, được công chức tại UBND quận quan tâm nhiều nhất.

+ Sau khi thu thập và tổng hợp được số liệu của cuộc điều tra thứ nhất, tác giả tiến hành cuộc điều tra thứ hai khảo sát các chính sách tạo động lực làm việc từ 5 nhân tố được lựa chọn nhiều nhất từ cuộc điều tra ban đầu. Với quy mô mẫu cho cuộc điều tra thứ 2 là 90 phiếu điều tra, đối tượng được điều tra là công chức tại UBND quận. Sau khi tổ chức điều tra, tác giả thực hiện làm sạch dữ liệu, số liệu tổng hợp, được thống kê cho ta kết quả nghiên cứu cụ thể.

Cuộc điều tra thứ nhất:

Đi sâu vào nghiên cứu, đánh giá từ đó đưa ra những giải pháp hoàn thiện vấn đề tạo động lực tại UBND quận Liên Chiểu, tác giả sử dụng phương pháp chính là phỏng vấn bảng câu hỏi, đề tài quan tâm đến 8 nhân tố: Tiền lương, điều kiện làm việc, sự thăng tiến, hệ thống đánh giá thành tích, đào tạo và nâng cao trình độ, sự gắn bó của lãnh đạo với nhân viên, công việc phù hợp với chuyên môn, hoạt động tinh thần.

Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên, cụ thể sử dụng 80 phiếu khảo sát công chức tại đơn vị, nhằm thăm dò ý kiến của công chức về vấn đề động lực làm việc tại tổ chức. Tác giả thực hiện phỏng vấn trực tiếp bằng phiếu điều tra.

Mẫu phiếu điều tra được sử dụng để khảo sát công chức tại UBND quận Liên Chiểu được trình bày tại Phụ lục 2.

Thang đo Likert được sử dụng với thang đo 5 mức từ 1 đến 5. Tác giả khảo sát ý kiến của công chức về mức độ quan trọng của các nhân tố tác động với: (1) Quan trọng nhất; (2) Quan trọng; (3) Hơi quan trọng; (4) Ít quan trọng; (5) Rất ít quan trọng.

Kết quả khảo sát qua bảng 2.10 cho thấy nhiều cách nhìn nhận khác nhau. Theo tổng hợp thứ tự quan trọng từ cao xuống thấp theo tỷ lệ các lựa chọn quan trọng nhất và quan trọng có ý kiến như sau: Cơ hội thăng tiến (87,5%); điều kiện làm việc (86.25%); tiền lương (80%); hoạt động tinh thần (72,5%) đào tạo và nâng cao trình độ (42,5%) là những yếu tố được quan tâm nhiều nhất.

Bảng 2.10. Kết quả khảo sát động lực làm việc của công chức tại UBND quận Liên Chiểu

(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra)

Trên cơ sở lựa chọn 5 trong 8 nhân tố nghiên cứu được quan tâm nhiều nhất trong bảng 2.10, tác giả thực hiện bước khảo sát tiếp theo.

Cuộc điều tra thứ 2:

Tác giả tiến hành khảo sát thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công chức tại UBND quận Liên Chiểu với quy mô mẫu điều tra là 90 công chức. Tiến hành phỏng vấn bảng câu hỏi. Thang đo Likert được sử dụng với thang đo 5 mức từ 1 đến 5. Tác giả khảo sát ý kiến của công chức về mức độ đánh giá của công chức về các yếu tố tác động: (1) Rất tốt; (2) Tốt; (3) Bình thường; (4) Yếu; (5) Rất yếu.

Mẫu phiếu điều tra được sử dụng để khảo sát công chức tại UBND quận Liên Chiểu được trình bày tại Phụ lục 3. Tổng số phiếu điều tra phát ra là 90 phiếu, số phiếu thu về là 90, kết quả như sau:

+ Số người được hỏi là nam: 62 người (chiếm 68,9%), nữ: 28 người (31,1%)

+ Cơ cấu theo trình độ chuyên môn: Sau đại học 5 người (5,5%), đại học 82 người (91,1%), cao đẳng 3 người ( 3.4%).

+ Theo độ tuổi, tuổi đời dưới 30 tuổi gồm 32 người (35,6%), từ 31-45 tuổi gồm 47 người (52,2%), trên 45 tuổi là 11 người (12.2%).

Kết quả nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động sẽ được trình bày ở các nội dung tiếp theo và là cơ sở để đề xuất các giải pháp ở phần 3.

a. Thực trạng về nhóm chính sách thúc đẩy

Về công tác đào tạo và phát triển

Thời gian qua, UBND quận Liên Chiểu đã luôn tạo điều kiện để công chức được tham gia các lớp bồi dưỡng, đào tạo, nâng cao kiến thức, nghiệp vụ chuyên môn, đáp ứng yêu cầu công việc. Hiện tại, để xác định nhu cầu đào tạo của cán bộ, đơn vị dựa chủ yếu vào việc phân tích các yếu tố sau:

+ Chiến lược thực hiện các nhiệm vụ kinh tế – chính trị, chiến lược phát triển nguồn nhân lực của đơn vị.

+ Lựa chọn nội dung cần đào tạo nhằm đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực hoàn thành nhiệm vụ được giao.

+ Căn cứ hệ thống tiêu chuẩn chức danh của đơn vị, yêu cầu đối với người đảm nhiệm chức danh để xem xét của từng chức danh công việc của công chức cần có những kiến thức kỹ năng cần thiết gì để hoàn thành công việc.

+ Căn cứ vào yêu cầu của công việc mới, những thay đổi dẫn đến cần thiết phải đào tạo bổ sung kiến thức, kỹ năng cho công chức để đáp ứng được các yêu cầu của công việc.

Tuy nhiên, chính sách đào tạo của UBND quận vẫn còn những điểm hạn chế, chưa phát huy được hiệu quả cao nhất trong việc tạo động lực thúc đẩy cho công chức. Để có nhận định đúng về công tác đào tạo tại UBND quận Liên Chiểu, chúng ta sẽ xem xét bảng 2.11

Bảng 2.11. Kết quả khảo sát về công tác đào tạo

(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra)

Kết quả khảo sát trên bảng 2.11 cho thấy, nhìn chung công chức chưa hài lòng với công tác đào tạo, bồi dưỡng các kỹ năng cần thiết của đơn vị, với mức độ đánh giá “Nội dung đào tạo đáp ứng được yêu cầu công việc” là “bình thường” 40% và “yếu” là 4,4%, “Chính sách đào tạo hợp lý”, đánh giá “tốt” 40% và “rất tốt” là 7,8% “bình thường” là 27,8% và “yếu” là 24,4%. “Được đào tạo các kỹ năng cần thiết” được đánh giá “bình thường” với 32,2%. “Hình thức đào tạo đa dạng, phong phú” được công chức đánh giá là “yếu” 13,3% và “trung bình” là 42,3%. Công tác đào tạo đã được xem như là động lực thúc đẩy người lao động trong thời gian qua nhưng vẫn chưa được quan tâm đúng mức và còn rất nhiều hạn chế cần phải khắc phục để đáp ứng lại nguyện vọng của người lao động trong đơn vị. Do vậy đơn vị cần khắc phục những tồn tại sau:

+ Cần thực hiện đào tạo theo nhu cầu, chưa lựa chọn rõ ràng trong việc cử đối tượng tham gia đào tạo.

+ Các hình thức đào tạo chưa đa dạng, phong phú, gây nhàm chán cho đối tượng được đào tạo.

+ Nội dung đào tạo chưa đáp ứng được yêu cầu công việc thực tế. Đơn vị chưa có những quan tâm trong việc bổ nhiệm, đề bạt người lao động sau quá trình đào tạo để tạo động lực làm việc cho họ.

Về sự thăng tiến

Ðể tạo động lực thúc đẩy cho công chức, trong những năm qua lãnh đạo đơn vị cũng rất quan tâm đến công tác đề bạt và bổ nhiệm cán bộ, luôn ưu tiên các cán bộ từ nguồn nội bộ qua theo dõi quá trình phấn đấu qua các kết quả thực hiện công việc chuyên môn và mức độ tham gia vào các hoạt động của đơn vị. Các tiêu chuẩn đề bạt cán bộ được quy định trong các văn bản của Nhà nước được đơn vị phổ biến cho cán bộ, nhân viên làm cơ sở để thăng tiến như: Phẩm chất, đạo đức (tiêu chuẩn này mang tính định tính) được đơn vị, tổ chức bàn bạc trong các buổi họp quy hoạch nhân sự giới thiệu để đề bạt.

Tiêu chuẩn về năng lực chuyên môn (tiêu chuẩn định lượng): Thể hiện qua khối lượng, chất lượng công việc được giao phó hàng năm. Năng lực công tác còn được thể hiện qua tiêu chuẩn về thi đua: liên tục đạt các danh hiệu từ “chiến sỹ thi đua cơ sở” hàng năm.

Tiêu chuẩn chính trị: Ngoài những yêu cầu chung về trung thành với đường lối, chủ trương của Ðảng, Nhà nước, còn có các tiêu chuẩn về hoàn cảnh chính trị là Ðảng viên.

Tiêu chuẩn về đào tạo: Thể hiện ở sự nỗ lực học tập không ngừng nâng cao trình độ đáp ứng những yêu cầu chuyên môn, nghiệp vụ.

Tiêu chuẩn về thực hiện nội quy, tính kỷ luật: Không vi phạm nội quy, quy định của đơn vị và không bị kỷ luật dưới mọi hình thức nào. Ý thức chấp hành kỷ luật tốt.

Tiêu chuẩn về độ tuổi: Ðược cân nhắc, ngoài tuổi bổ nhiệm theo quy định của Chính phủ và Bộ chủ quản, đơn vị mạnh dạn đề bạt cán bộ trẻ có năng lực, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm và có kinh nghiệm công tác từ 5 năm trở lên. Bên cạnh đó còn có các tiêu chuẩn, quy định khác.

Bảng 2.12. Kết quả khảo sát ý kiến của công chức về cơ hội thăng tiến

(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra )

Qua bảng 2.12 ta thấy có thể thấy ở “Tiêu chí thăng tiến rõ ràng” thì chỉ có 36 người trả lời “Bình thường”, chiếm tỷ lệ 40%. Còn tiêu chí “Cơ hội thăng tiến luôn dựa trên kết quả và nỗ lực bản thân” trong những năm qua chưa được quan tâm sâu sát của lãnh đạo và đơn vị nên được công chức đánh giá “yếu” với 20 người chiếm 22,2% và “rất yếu” là 5 người chiếm tỷ lệ 5,6%. Bên cạnh đó qua khảo sát cho thấy tiêu chí “ Cơ hội thăng tiến cao” có11 công chức đánh giá là “ yếu” chiếm 12,2%, có 4 công chức đánh giá là “ rất yếu” chiếm 4,4%, qua đó ta thấy ở tại đơn vị: Việc áp dụng cơ hội thăng tiến dựa trên kết quả và nỗ lực bản thân còn nhiều hạn chế, chính sách bố trí, sử dụng tại đơn vị chưa tạo được nhiều cơ hội phát triển cho công chức, một số cá nhân làm việc hiệu quả, có tâm huyết với đơn vị nhưng chưa được quan tâm, lưu ý.

b. Thực trạng về nhóm chính sách duy trì

Về công tác tiền lương

Để tạo động lực, trong những năm qua, đơn vị đã sử dụng tiền lương như một công cụ chủ yếu. Trước hết, chúng ta đề cập đến chính sách tiền lương. Có thể nói rằng, chính sách tiền lương tương đối hợp lý. Tính tích cực của người lao động đã được nâng lên nhờ chính sách tiền lương.

+ Quy chế tiền lương được quy định rõ ràng, công khai

+ Nhìn chung, tiền lương bình quân của công chức tại đơn vị tăng đều qua các năm.

+ Phụ cấp: Ðơn vị áp dụng các mức phụ cấp cho cán bộ theo quy định như phụ cấp chức vụ, phụ cấp thu hút, phụ cấp độc hại, phụ cấp kiêm nhiệm, công tác phí, điện thoại, ngoài giờ…Ngoài ra, đơn vị còn áp dụng các chế độ thưởng hiện bao gồm: Chế độ thưởng đột xuất cho tập thể và cá nhân có thành tích xuất sắc vượt chỉ tiêu có tác dụng nêu gương tốt, thưởng trong các dịp lễ, tết, cuối năm …

Bên cạnh đó, chính sách tiền lương hiện tại của đơn vị vẫn còn những điểm chưa hợp lý cụ thể chưa phát huy thực sự tác dụng tạo động lực thúc đẩy người lao động.

+ Việc trả lương cho công chức hiện nay chỉ căn cứ vào hệ số tiền lương ngạch, bậc trong thang bảng lương được Chính phủ quy định chứ chưa căn cứ vào khối lượng và chất lượng công việc hoàn thành của công chức.

+ Mức tiền lương và phụ cấp của công chức được trả hiện nay là thấp chưa đủ trang trải cho bản thân và gia đình.

+ Chính sách tiền lương chưa xét đến yếu tố khuyến khích động viên người lao động tự đào tạo nâng cao trình độ.

Bảng 2.13. Kết quả khảo sát về tiền lương của công chức tại UBND

quận Liên Chiểu

(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra )

Số liệu trên bảng 2.13 tổng hợp những nhận xét chung của công chức về công tác tiền lương. Nhìn chung, UBND quận Liên Chiểu chưa thực sự tạo được động lực làm việc cho công chức thông qua công tác tiền lương. Vẫn tồn tại những vấn đề mà đơn vị cần phải quan tâm để cải thiện là “Chính sách tiền lương” còn những điểm chưa hợp lý cụ thể kết quả khảo sát có 31,1% công chức đánh giá “yếu” và 30% đánh giá “trung bình” về chính sách tiền lương; “tiền lương đủ trang trải cho cuộc sống”với 13,3% công chức đánh giá là “yếu” và 51,1% đánh giá “trung bình”; Về “chính sách phúc lợi” được đánh giá là “yếu” với 20%, và “trung bình” và 23,3%; Đánh giá“hình thức trả lương phù hợp” với số liệu khảo sát 35,6% là “trung bình”, 16,6% công chức đánh giá “yếu”. Bên cạnh đó tiêu chí “tiền lương, tiền thưởng công bằng, minh bạch và tương xứng với thành tích nhân viên” được công chức đánh giá ở mức “trung bình” là 34,5%. Qua số liệu cho thấy phần lớn công chức chưa hài lòng với chế độ tiền lương hiện nay.

Về đời sống tinh thần

Hoạt động đời sống tinh thần là một nhu cầu không thể thiếu ở mỗi một con người, dù có ở đâu làm gì nếu như đời sống, tâm trạng không vui thì không thể làm được việc gì. Xác định được vấn đề trọng tâm đó lãnh đạo đơn vị luôn xây dựng chủ trương và thể hiện trong hành động điều hành của mình đó là luôn tôn trọng và lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên liên quan đến hoạt động của đơn vị nên đã phát huy được sức mạnh của tập thể. Sự thuận tiện trong việc chia sẻ thông tin giữa lãnh đạo với cấp dưới, việc luôn lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của công chức để hoàn thiện môi trường làm việc ngày càng thân thiện, nâng cao hiệu suất lao động của cả tập thể là điều mà UBND quận Liên Chiểu đã làm được. Đơn vị luôn coi trọng công tác tuyên dương, khen thưởng, tôn vinh công chức nhằm động viên mọi người làm tốt công việc được giao. Nhờ vậy, đã tạo động lực động viên, lôi cuốn, khuyến khích mọi cá nhân, tập thể phát huy tinh thần sáng tạo, hoàn thành tốt nhiệm vụ. Cụ thể qua khảo sát dưới đây:

Bảng 2.14. Kết quả khảo sát về đời sống tinh thần

(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra )

Qua số liệu trên cho thấy, công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua các hoạt động tinh thần được đơn vị quan tâm thực hiện. Tuy nhiên, vẫn còn 15,5% công chức đánh giá “yếu” đối với tiêu thức “Được bố trí làm việc đúng chuyên môn, sở trường”; 22,3% công chức đánh giá ” yếu” đối với việc “Cấp trên luôn động viên, hỗ trợ cấp dưới khi cần thiết”; 8,9% công chức đánh giá ” yếu” đối với việc “Thường xuyên tổ chức các phòng trào giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể dục – thể thao và phong trào khác”. Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống cả về vật chất lẫn tinh thần của con người nói chung đòi hỏi nhiều nỗ lực hơn nữa từ phía lãnh đạo đơn vị để làm phong phú hóa hoạt động tinh thần cho nhân viên. Tuy nhiên, các hoạt động trên chưa đạt hiệu quả như mong muốn, chưa có sức thuyết phục và gắn kết với lợi ích thực tế của người lao động cho nên đã làm giảm phần nào động lực làm việc, phấn đấu của người công chức.

+ Một số bộ phận công chức chưa được quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng, chưa được sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo khi cần thiết.

+ Lãnh đạo đơn vị chưa tổ chức thường xuyên các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục – thể thao và các phong trào thi đua khác.

Về điều kiện làm việc

Để tạo điều kiện tốt nhất cho công chức thực thi nhiệm vụ, đơn vị đã tổ chức xây dựng trụ sở làm việc, trang thiết bị máy móc trang đều được cung cấp đầy đủ và theo yêu cầu phù hợp với điều kiện thực tế của mỗi phòng, ban để công việc diễn ra hiệu quả nhanh chóng. Khảo sát ý kiến của công chức về điều kiện làm việc của UBND quận được thể hiện qua bảng 2.15 sau:

Bảng 2.15. Kết quả khảo sát về điều kiện làm việc của công chức

(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra )

Kết quả khảo sát qua bảng 2.15 cho thấy đánh giá của công chức về điều kiện làm việc của UBND quận Liên Chiểu: với 3 yếu tố liên quan đến vấn đề điều kiện làm việc được đưa ra khảo sát, có 1 yếu tố được công chức đơn vị đánh giá rất cao là “Được cung cấp đầy đủ các phương tiện, máy móc, thiết bị phục vụ cho công việc” (rất tốt: 75,6% và tốt: 24,4%); Hai yếu tố còn lại vẫn còn công chức đánh giá ở mức “trung bình” là “Nơi làm việc được đảm bảo tính an toàn trong lao động” (trung bình: 16,7%) và “Môi trường làm việc sạch sẽ, rộng rãi, thoải mái” (trung bình: 5,6%). Qua đó cho thấy điều kiện làm việc tại UBND quận là khá tốt.

• 1. 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC TẠI UBND QUẬN LIÊN CHIỂU THỜI GIAN QUA

Nhìn chung công tác tạo động lực làm việc cho công chức tại UBND quận Liên Chiểu trong thời gian qua chưa thật sự tốt. Có thể đánh giá một số mặt đã làm được và hạn chế như sau:

2.3.1. Những mặt đã đạt được

Đối với các chính sách thúc đẩy:

– Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Thời gian qua, công tác đào tạo cũng được đơn vị quan tâm thực hiện, đã tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ, công chức tham gia học tập, rèn luyện nâng cao trình độ, kiến thức.

– Về sự thăng tiến: Có chính sách thi đua – khen thưởng rõ ràng, tiêu chí thi đua sát với yêu cầu nhiệm vụ và thực hiện một cách công khai dân chủ.

Đối với các chính sách duy trì:

– Về công tác tiền lương: Trong công tác trả lương cho người lao động, nhìn chung, đơn vị có chính sách trả lương khá rõ ràng, minh bạch. Cơ cấu tiền lương do đơn vị thực hiện đảm bảo hội đủ các yếu tố cấu thành theo quy định của nhà nước. Hình thức trả lương phù hợp, kỳ hạn trả lương đảm bảo đều đặn.

– Về đời sống tinh thần: Các kích thích về mặt tinh thần cũng được tổ chức chú trọng và thực hiện nhằm khuyến khích công chức viên tích cực và nỗ lực hết mình cho công việc. Các phong trào đoàn thể, vui chơi, giải trí như văn nghệ, thể thao… cũng rất được quan tâm.

– Về điều kiện làm việc: Môi trường làm việc thân thiện, thỏa đáng với nhu cầu cần thiết của nhân viên. Các phòng làm việc thường xuyên được nâng cấp, tạo điều kiện cho công chức có cơ sở làm việc tốt hơn, khang trang hơn.

2.3.2. Những mặt còn hạn chế

Đối với các chính sách thúc đẩy:

– Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo, bồi dưỡng công chức được xác định là một nhiệm vụ thường xuyên, có ý nghĩa quan trọng, góp phần tích cực trong việc nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực công tác, chất lượng và hiệu quả làm việc của công chức tuy nhiên vẫn chưa được lãnh đạo đơn vị quan tâm sâu sát. Kết quả cho thấy chính sách đào tạo chưa được thực hiện tốt, công chức không có nhiều cơ hội để được đào tạo, nâng cao nghiệp vụ, kỹ năng điều này đã có những tác động không tốt lên động lực làm việc cho công chức.

– Về sự thăng tiến: Việc áp dụng chính sách thăng tiến còn hạn chế. Một số các cá nhân làm việc hiệu quả, có tâm huyết với đơn vị chỉ mới được động viên bằng hình thức khen thưởng là chính.

Đối với các chính sách duy trì:

– Đối với chính sách tiền lương

Việc trả lương của công chức hiện nay chỉ căn cứ vào hệ số tiền lương theo ngạch, bậc theo quy định của Chính phủ, chưa căn cứ vào khối lượng công việc hoàn thành. Điều này dẫn đến khối lượng công việc hoàn thành nhiều hay ít cũng không ảnh hưởng đến mức tiền lương thực tế hàng tháng của họ. Những công chức làm việc tích cực, hoàn thành khối lượng công việc nhiều hơn, chất lượng tốt hơn cũng như những người thiếu tích cực, khối lượng công việc hoàn thành ít hơn.

Chính chế độ tiền lương còn thấp khó có thể đáp ứng được các nhu cầu cơ bản, thiết yếu của bản thân và gia đình, bên cạnh đó tâm lý nhòm ngó, ganh tỵ còn xảy ra ở một bộ phận công chức gây ảnh hưởng không tốt đến động lực làm việc của những công chức khác.

– Về đời sống tinh thần: Một số bộ phận công chức chưa được bố trí đúng sở trường công tác, đúng nhiệm vụ chuyên môn. Lãnh đạo đơn vị chưa tổ chức thường xuyên các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục – thể thao và các phong trào thi dua khác. Mức khen thưởng chỉ mang hình thức động viên, khích lệ nhưng không tương xứng với sự cống hiến của nhân viên.

Những tồn tại, hạn chế của các chính sách nêu trên là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến công chức tại UBND quận Liên Chiểu thiếu động lực làm việc, chưa hoàn thành tốt chức năng, nhiệm vụ, làm cho bộ máy chính quyền hoạt động kém hiệu quả.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Việc thực hiện quá trình nghiên cứu đánh giá thực trạng về động lực và các chính sách tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức tại UBND quận Liên Chiểu thành phố Đà Nẵng đã giúp cho chúng ta có cái nhìn tổng quan hơn về công tác tạo động lực làm việc tại UBND quận Liên Chiểu nói riêng và các tổ chức trong cơ quan hành chính nhà nước nói chung. Qua việc nghiên cứu thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho công chức như chính sách tiền lương, công tác đào tạo, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến trong công việc, hay đời sống tinh thần tại đơn vị, qua đó có thể thấy rằng động lực làm việc của công chức bị ảnh hưởng bởi các chính sách nào, mức độ ảnh hưởng ra sao và nguyên nhân của những hạn chế đó. Việc thỏa mãn nhu cầu cho công chức không những mang lại lợi ích cho đơn vị mà còn cả cho công chức tại đơn vị đó. Đối với công chức được thỏa mãn thì họ cảm thấy hài lòng với công việc mà họ đang làm, từ đó họ yên tâm công hiến sức lực, trí lực cho tổ chức. Công tác tạo động lực làm việc cho công chức UBND quận Liên Chiểu thời gian đã đã có những kết quả bước đầu đã góp phần làm tăng hiệu quả thực thi của đơn vị. Phân tích thực trạng cho thấy đơn vị đã tổ chức tốt các công cụ như tiền lương, điều kiện làm việc, các hoạt động tinh thần. Tuy nhiên, vẫn còn một số tồn tại và hạn chế nhất định làm giảm đi tính tích cực, nỗ lực của công chức.

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC TẠI UBND QUẬN LIÊN CHIỂU TRONG THỜI GIAN TỚI

• 2. 3.1. CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP

3.1.1. Yếu tố môi trường

Xu thế quản trị nguồn nhân lực trong tương lai

Theo xu hướng phát triển thị trường lao động, quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực ngày càng trở nên quan trọng của bất kỳ tổ chức nào. Từ một bộ phận dường như có mức ưu tiên thấp, giờ đây quản trị nguồn nhân lực đã trở thành một phần không thể thiếu đối với mọi tổ chức bởi chính chức năng then chốt của nó. Ngày nay quản trị nguồn nhân lực hiện thân cho tất cả những hiểu biết về cách thức duy trì môi trường làm việc hiệu quả và tích cực nào là tốt cho các tổ chức. Nắm bắt được các xu hướng tác động đến môi trường làm việc trong tương lai là hết sức cần thiết đối với các doanh nghiệp. Những thay đổi trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng mà các nhà lãnh đạo đơn vị cần quan tâm. Dưới dây là các xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong tương lai.

Xu hướng quản trị nguồn nhân lực của các tổ chức sẽ chuyển từ cách quản lý cứng nhắc sang cách quản lý mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện để con người phát huy tính tích cực, chủ động sáng tạo, vừa khai thác năng lực của họ vừa có kế hoạch đầu tư dài hạn sao cho chi phí dược sử dụng một cách tối ưu.

Tình hình kinh tế xã hội càng phát triển, đời sống của người lao động ngày càng được nâng cao, người lao động ngày nay không chỉ được động viên bởi yếu tố tiền lương, phúc lợi mà còn nhiều yếu tố khác nữa. Các tổ chức phải cố gắng để đời sống của người lao động theo kịp mức phát triển chung của toàn xã hội.

Môi trường làm việc ngày càng linh hoạt hơn. Các thế hệ trẻ có xu hướng đặt ra nhiều yêu cầu và đòi hỏi hơn đối với các chủ tổ chức, trong đó có yêu cầu áp dụng chế độ giờ giấc làm việc linh hoạt để họ có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Trừ những công việc đặc biệt đòi hỏi người lao động phải có mặt ở nơi làm việc trong một thời gian nhất định, các chuyên gia nhân sự khuyên rằng các tổ chức nên nghĩ về các giải pháp tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt. Cho phép nhân viên làm việc từ xa hiển nhiên có đủ cả cái được và cái mất, vì vậy các tổ chức cần cân nhắc dựa trên chiến lược hoạt động của riêng mình. Tuy nhiên, xu hướng chung là các tổ chức áp dụng thành công cơ chế làm việc linh hoạt sẽ có nhiều lợi thế hơn trong việc thu hút nhân tài.

Chi cho phúc lợi của nhân viên sẽ gia tăng. Ở nhiều nước, nhờ sự bảo vệ của các bộ luật lao động và công đoàn, quyền lợi của người lao động ngày càng được cải thiện và đang tạo thêm sức ép chi phí đối với tổ chức. Kết quả là nhiều tổ chức phải cấu trúc lại các chính sách phúc lợi, chuyển bớt chi phí này cho chính phủ, cắt giảm một số chương trình phúc lợi hưu trí, thất nghiệp thay đổi các điều kiện bảo hiểm. Cũng có một số đơn vị sử dụng các chương trình phúc lợi gia tăng như một công cụ để thu hút nhân tài hàng đầu trong ngành. Vấn đề quan trọng là các đơn vị cần phải bám sát chiến lược hoạt động tổng thể của mình khi xây dựng các chính sách nhân sự.

Môi trường kinh tế

Tình hình kinh tế xã hội ngày càng phát triển nên đời sống của người lao động cần phải được quan tâm và tìm cách nâng cao. Kinh tế tăng trưởng, cơ sở vật chất xã hội phát triển, hàng hóa ngày càng phong phú…tạo ra nhiều nhu cầu vật chất khác nhau thúc đẩy nhu cầu lên cao. Vượt qua nhu cầu ổn định và phát triển kinh tế gia đình, các nhu cầu thay thế; các nhu cầu mới theo địa vị và mặt bằng chung trong xã hội làm phát sinh những động cơ về cải thiện thu nhập. Bên cạnh những nỗ lực của nhà nước về cải cách tiền lương, lạm phát, giá cả tăng không tương xứng với mức tăng tiền lương… đã gây ra không ít khó khăn về đời sống của công chức ảnh hưởng đến giải pháp vật chất nâng cao động lực thúc đẩy làm việc.

Các yếu tố kinh tế không phải là yếu tố quyết định nhưng có ảnh hưởng rất nhiều đến thu nhập của công chức, vì nó có thể tạo thuận lợi hoặc trở ngại cho chính điều kiện công tác của họ và cuộc sống sinh hoạt hàng ngày trước những đòi hỏi ngày càng cao và những nhu cầu tối thiểu đảm bảo cuộc sống. Vì vậy, đã tác động đến suy nghĩ, sự so sánh, lựa chọn trong công việc của họ. Nắm bắt những sự ảnh hưởng của nhân tố này, đơn vị cần có những chính sách bổ sung thu nhập để thỏa mãn những nhu cầu ngày càng tăng của công chức trước sự phát triển của xã hội.

3.1.2. Một số yêu cầu khi xây dựng giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức

a. Các giải pháp về tạo động lực làm việc phải phục vụ cho mục tiêu, chiến lược phát triển của đơn vị

Mục tiêu, chiến lược phát triển của đơn vị là căn cứ để xây dựng giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức, các giải pháp đề ra phải là đúng đắn và phù hợp giúp mục tiêu, chiến lược trở thành hiện thực. Các giải pháp tạo động lực thúc đẩy tạo ra là để thỏa mãn nhu cầu của công chức, với mức độ hài lòng và thỏa mãn cao, giúp công chức có thêm động lực làm việc hăng say và hiệu quả.

b. Các giải pháp tạo động lực làm việc phải đảm bảo tính khoa học, thực tế và hiệu quả

Các giải pháp đề ra phải căn cứ vào thực tế nhu cầu và đặc thù của người lao động đã xác lập từ các kết quả điều tra, thống kê để qua đó xác định loại giải pháp, mức độ ưu tiên của các giải pháp, và đối tượng để thực hiện các giải pháp cho phù hợp. Các giải pháp về tạo động lực làm việc được đề ra phải đảm bảo tính khoa học, xuất phát từ những cơ sở lý luận khoa học về quản trị nguồn nhân lực.

Các giải pháp phải phù hợp với những điều kiện thực tại và hoàn cảnh của đơn vị, gắn liền với cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ quản lý, các khả năng hiện có của đơn vị. Giải pháp phải thể hiện được phạm vi không gian và thời gian rõ ràng, đảm bảo áp dụng được thống nhất trong toàn đơn vị, không phân biệt đối tượng. Giải pháp phải được triển khai thực hiện trong các chương trình công tác của đơn vị, đồng thời kết hợp với công tác tổ chức giám sát, thanh tra, kiểm tra quá trình thực hiện, sơ kết, tổng kết đánh giá rút kinh nghiệm và xử lí kịp thời, khắc phục hạn chế của giải pháp.

c. Các giải pháp tạo động lực làm việc phải có tính khả thi

Trong quá trình thực hiện công tác tạo động lực làm việc thúc đẩy công chức cần phải có sự phối kết hợp giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các phòng ban trong đơn vị nhằm sửa đổi bổ sung cho phù hợp với tình hình thực tế.

Mỗi giải pháp được áp dụng phải được thống nhất trong toàn đơn vị, không phân biệt đối tượng để đảm bảo tính công bằng. Mỗi tổ chức có những điều kiện, nguồn lực, hoàn cảnh khác nhau ứng với trình độ quản lý, cơ sở vật chất kỹ thuật, khả năng tài chính riêng sẵn có của mình, các giải pháp tạo động lực cũng phải phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đó.

• 1. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC TẠI UBND QUẬN LIÊN CHIỂU

3.2.1. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển

Nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn cho công chức. Ðào tạo, bồi dưỡng công chức là một nội dung mà tất cả các tổ chức mong muốn phát triển đều phải quan tâm. Ðối với đội ngũ cán bộ, công chức đương nhiệm, tùy thuộc vào nhu cầu sử dụng, đơn vị có thể đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn kỹ năng thực thi công vụ để nâng cao khả năng đảm nhiệm công việc của cán bộ, công chức. Có nhiều hình thức để nâng cao trình độ, năng lực, kỹ năng cho công chức. Chẳng hạn như: đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức tại các cơ sở đào tạo của Nhà nước; đào tạo, bồi dưỡng thông qua công việc tại cơ quan, thông qua hội thảo khoa học, trao đổi kinh nghiệm; tạo cơ hội để công chức phát triển năng lực, tạo môi trường học tập tại đơn vị…

Mục tiêu là thực hiện tốt các giải pháp đào tạo tạo để thúc đẩy công chức tích cực làm việc, tăng năng suất và hiệu quả lao động. Qua đó, chuẩn hóa đội ngũ để đáp ứng như cầu công việc trong tình hình mới, đồng thời nâng cao trình độ kiến thức, vị thế của đội ngũ nhân viên đơn vị. Nhìn chung trong thời gian qua, đơn vị thường không tổ chức đánh giá nhu cầu đào tạo một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm theo cách tương đối sơ sài. Ban lãnh đạo đơn vị chỉ tiến hành thông qua quan sát và trao đổi mà không thông qua các bước phân tích công việc cũng như phân tích nhân viên để từ đó danh sách nhu cầu cần đào tạo được đưa ra thường không cụ thể và chi tiết. Ðiều này làm cho công tác đào tạo của đơn vị thường đi lệch hướng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của mình, và đôi khi gây lãng phí. Vậy để công tác đào tạo thực sự trở thành hoạt động thường xuyên, đúng người đúng việc thì trong thời gian tới đơn vị cần chú trọng đến các chính sách cụ thể cho các giai đoạn đào tạo sau:

Đổi mới, hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triển hàng năm cho công chức

Kế hoạch đào tạo và phát triển đối với công chức cần phải xuất phát từ yêu cầu thực tiễn và thực trạng chất lượng đội ngũ tại đơn vị. Đảm bảo mọi công chức đều có cơ hội ngang nhau trong đào tạo và phát triển.

Việc đánh giá nhu cầu đào tạo phải tuân thủ theo một quy trình gồm 2 bước: phân tích công việc và phân tích cá nhân. Ðể tránh lãng phí về thời gian, sức lực và chi phí, đơn vị cần phải tiến hành phân tích mục tiêu, kế hoạch hoạch định các đầu mối công việc cần thực thi, dự kiến biến động nhân sự của từng phòng ban để nhằm xác định nhu cầu đào tạo của từng phòng ban, số lượng cần đào tạo là bao nhiêu. Xác định xem những cán bộ đảm nhiệm công việc nào, vị trí nào còn thiếu hoặc yếu kém về trình độ chuyên môn sẽ là cần thiết để đào tạo. Sau khi phân tích tình hình cụ thể của đơn vị, các cấp lãnh đạo nên tiến hành phân tích công việc, đây là bước quan trọng trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo. Phân tích công việc cung cấp cho các cấp quản lý một bảng tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, các điều kiện làm việc… Ðây là cơ sở để các cấp lãnh đạo của đơn vị phân tích đánh giá năng lực thực hiện công việc và kết quả thực hiện công việc của công chức.

Hiện tại đơn vị vẫn chưa xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể làm căn cứ để lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo đối với hình thức đào tạo nâng cao trình độ cho công chức mà hoàn toàn do người lãnh đạo quyết định, đôi khi cử luân phiên nhằm giải quyết quyền lợi, hoặc ưu tiên những người lãnh đạo đối với các khóa đào tạo ở nước ngoài. Do đó nhiều khi dẫn đến đào tạo không chính xác, gây lãng phí, người lao động cảm thấy không được đối xử công bằng. Do vậy, đơn vị cần tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo dựa trên các cơ sở sau:

– Mục tiêu và nội dung khóa đào tạo. Người được lựa chọn cử đi đào tạo là người đang có nhu cầu cần đào tạo về các kiến thức kỹ năng mà khóa học cung cấp để phục vụ cho công việc.

– Ưu tiên đào tạo những người có kết quả thực hiện công việc tốt, có khả năng phát triển trong tương lai.

– Bắt buộc người có kết quả làm việc thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc do thiếu hụt các kiến thức, kỹ năng mà có thể bù đắp thông qua khóa đào tạo nhằm cải thiện kết quả làm việc của họ.

– Khi lựa chọn đối tượng cử đi học phải xem xét đến khả năng học tập của họ. Xét duyệt cho những người có nhu cầu nguyện vọng học tập mà việc đào tạo họ có tác dụng lớn đối với tổ chức.

Ðối với chính sách trong quá trình đào tạo

Ðào tạo cần theo sát tiêu chuẩn và chức danh, ngạch, bậc công chức, song cung cần có trọng tâm, trọng điểm tuỳ theo yêu cầu và đặc điểm của công việc để xây dựng nội dung chương trình, hình thức đào tạo thích hợp. Tránh đào tạo tràn lan không theo nhu cầu sử dụng.

Về hình thức đào tạo cần kết hợp các hình thức: chính quy, tại chức, dài hạn, ngắn hạn, tại chỗ và đào tạo từ xa, đào tạo trong nước và đào tạo ở nước ngoài. Hướng vào một số trọng điểm như đào tạo, đào tạo lại có mục tiêu, có chất lượng khuyến khích các hình thức tự học, tự đào tạo để thường xuyên nâng cao trình độ. Hiện nay tại đơn vị một số cán bộ được cử đi đào tạo nhưng chưa có chế độ thanh toán học phí cho các trường hợp nâng cao trình độ, kể cả bậc sau đại học mà chỉ tạo điều kiện về thời gian tham gia khóa học. Ðơn vị nên có chính sách hỗ trợ về học phí, thời gian cho những đối tượng có năng lực, nhu cầu và ưu tiên cho những đối tượng quy hoạch cán bộ nguồn trong tương lai đi học để nâng cao trình độ. Trong thời gian tham gia đào tạo, người lao động không phải đảm nhận toàn bộ khối lượng công việc được giao.

Ðối với chính sách sau đào tạo

Sau đào tạo cần bố trí công việc cho cán bộ phù hợp với khả năng trình độ để họ có thể sử dụng kiến thức được đào tạo vào thực tế thực hiện công việc. Tăng lương, bố trí hợp lý cho người đã được đào tạo, bổ nhiệm, đề bạt đối với những người đã hoàn thành các khóa đào tạo phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ. Tổ chức các cuộc thi nghiệp vụ, kỹ năng mềm giúp người được đào tạo phát huy những kiến thức đã được học. Hoàn thiện việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo. Trên giác độ nhà quản lý, kết quả thu được từ công tác đào tạo phải là: những sự thay đổi của nhân viên trong công việc của họ; những hạn chế về công việc trước khi đào tạo được giải quyết; chi phí đào tạo bỏ ra có xứng đáng với kết quả đào tạo; hiệu quả cuối cùng của đào tạo… Ðể công tác này đạt hiệu quả cần phải nâng cao trình độ đội ngũ quản lý đào tạo theo chuyên ngành.

Ðánh giá hiệu quả và đề bạt sau đào tạo

Bộ phận quản lý công tác đào tạo nên tiến hành trao đổi với cấp trên trực tiếp của người lao động được đào tạo để nắm được: những kiến thức mới có được công chức áp dụng không; Kết quả đánh giá công việc có nhiều chuyển biến không; Ðiểm mạnh gì của nhân viên bộc lộ sau đào tạo…Muốn vậy, những người quản lý trực tiếp cần theo dõi kết quả làm việc của những người được đào tạo và tạo điều kiện cho họ áp dụng những bài học của họ vào thực tế. Khen thưởng và tuyên dương cho những nhân viên có thành tích xuất sắc sau đào tạo, ưu tiên cân nhắc lên các vị trí cao hơn hoặc tiếp tục đưa đi đào tạo khi cần bổ sung nhân viên vào các vị trí chủ chốt.

3.2.2. Hoàn thiện công tác thăng tiến

Công chức sẽ làm việc tích cực hơn khi nghề nghiệp của họ được xã hội tôn vinh, coi trọng, khi mà chính họ có được niềm tự hào mình là cán bộ, công chức Nhà nước. Muốn vậy, ít nhất việc tuyển dụng, công chức vào các cơ quan hành chính Nhà nước phải nghiêm túc để công chức và người dân không còn có cảm giác “vào cơ quan hành chính Nhà nước chủ yếu nhờ ô dù, quen biết, chạy tiền”. Bên cạnh đó, mức lương của công chức phải bảo đảm ở mức sống trung bình của xã hội. Cần giáo dục định hướng giá trị nghề nghiệp cho công chức giúp họ hướng đến các giá trị như: trách nhiệm, liêm chính, khách quan, công bằng, sáng tạo, uy tín, tuân thủ luật pháp, xây dựng tầm nhìn nền công vụ hướng đến mục tiêu phục vụ chuyên nghiệp, hiệu quả.

Việc bổ nhiệm cán bộ phải được thực hiện một cách chặt chẽ, khoa học, dân chủ và nhất thiết phải dựa trên các tiêu chuẩn về năng lực, trình độ, đạo đức và uy tín. Cần đổi mới khâu thăm dò uy tín đạo đức và thực hiện phương pháp thi tuyển khách quan. Sử dụng kết hợp phương pháp đánh giá định tính và định lượng, đồng thời công khai kết quả đánh giá cán bộ, công chức. Nhu cầu cao nhất của con người là nhu cầu tự hoàn thiện. Con người luôn muốn phát triển bản thân, khẳng định được vị trí của mình trong cộng đồng. Với đội ngũ lao động trẻ, nếu đơn vị đáp ứng tốt nhu cầu này sẽ có tác dụng tạo động lực to lớn. Ðơn vị cần phải thực hiện tốt công tác quy hoạch cán bộ, công chức, chú trọng đào tạo những lao động trẻ, có năng lực. Có chính sách khuyến khích nhằm khai thác tiềm năng của nhân viên. Ðơn vị nên giao những công việc mới cho những nhân viên thực sự có năng lực và thúc đẩy nhân viên cao cấp của mình hướng đến những thử thách mới và phát triển công việc trên những phạm vi khác nhau. Tiếp tục lựa chọn, xem xét để bổ nhiệm những nhân viên trong diện quy hoạch vào các vị trí còn khuyết trong bộ máy quản lý.

Cần có những chính sách để động viên, giúp đỡ các cá nhân thăng tiến. Giúp nhân viên khắc phục những khuyết điểm sai sót bằng góp ý thay đổi phương pháp làm việc. Mạnh dạn giao việc, đào tạo, động viên, hỗ trợ để các cá nhân có thể hoàn thành tốt công việc và có cơ hội thể hiện mình. Thường xuyên có cơ chế giám sát, theo dõi, đánh giá hiệu quả làm việc của các vị trí quản lý, nếu người quản lý nào yếu kém, không đủ khả năng để thực hiện tốt vai trò của mình, đơn vị phải có hướng xử lý để bố trí vị trí này cho những cá nhân có năng lực.

Ðể có thể thực hiện giải pháp này, lãnh đạo đơn vị cần nên xây dựng kế hoạch, quy hoạch cán bộ lãnh đạo nguồn cụ thể. Nếu xét thấy một cá nhân nào trong đơn vị có khả năng đảm nhiệm một vị trí, phòng quản lý nhân sự nên đề xuất với lãnh đạo đơn vị về việc bổ nhiệm vị trí trong tương lai, đồng thời thông báo đến cá nhân trên về kế hoạch bổ nhiệm để cá nhân đó biết và có hướng phấn đấu, họ sẽ phải có tầm quan sát công việc rộng hơn, nỗ lực nhiều hơn so với công việc đang làm và phải nắm rõ hơn công tác ở vị trí mới. Cá nhân này có một khoảng thời gian để tìm hiểu công việc, cũng chính trong khoảng thời gian này, lãnh đạo đơn vị sẽ có thể đánh giá thực chất hơn năng lực công chức. Ðến thời hạn cần bổ nhiệm, nếu xét thấy cá nhân trên thực sự có khả năng đứng vào đội ngũ lãnh đạo, đơn vị sẽ chính thức tạo cơ hội thăng tiến cho họ.

Vấn đề liên quan khác đến thăng tiến mà đơn vị cần áp dụng trong thời gian này là việc xây dựng nấc thang nghề nghiệp. Một nấc thang nghề nghiệp là một chuỗi logic các giai đoạn thăng tiến của nhân viên tài năng và tận tụy lên từng vị trí thử thách hơn và trách nhiệm hơn. Ðiều này giúp cho những nhân viên có ý chí phấn đấu thấy được cần phải làm những gì, làm như thế nào để đạt được bước tiến cao hơn trong công việc, bên cạnh đó cung cấp cho người lao động cái nhìn bao quát hơn về hoạt động của đơn vị cũng như cái đích cần vươn tới. Có như vậy, công chức mới nỗ lực cống hiến và gắn bó lâu dài với đơn vị.

Giải pháp thăng tiến hợp lý cũng là một trong những giải pháp quan trọng để cho người lao động nhận thấy rằng những đóng góp, nỗ lực của họ đều được lãnh đạo đơn vị ghi nhận và đánh giá cao. Và cũng chính nhờ vậy, công chức sẽ có thêm nguồn động lực để làm việc hiệu quả hơn. Ðây cũng là giải pháp để giữ chân nhân viên ở lại và trung thành với tổ chức. Cần xây dựng quy chế phân cấp quản lý nguồn nhân lực đi đôi với tăng cường năng lực cho chính quyền địa phương, đơn vị cơ sở; trao quyền nhiều hơn cho các cơ quan, cán bộ trực tiếp quản lý, sử dụng công chức để đánh giá, bồi dưỡng, phát triển cán bộ được sát thực.

Thực hiện công tác nhận xét, đánh giá công chức phải khách quan đúng năng lực, thành tích, phẩm chất, những cống hiến của nhân viên để đề bạt, thăng tiến vào những vị trí thích hợp để nhân viên phấn khởi, hăng hái tiếp tục cống hiến.

3.2.3. Hoàn thiện chính sách tiền lương

Trong điều kiện kinh tế nước ta hiện nay với thu nhập và mức sống của đại bộ phận công chức còn thấp, tiền lương là nguồn thu nhập chính để nuôi sống bản thân và gia đình họ, nếu không được đảm bảo tốt thì sẽ làm cho công chức bất mãn, chán nãn, không yên tâm công tác, thậm chí có thể dẫn tới bỏ việc. Trong thời gian tới, để duy trì và nâng cao động lực làm việc cho công chức thì chính sách tiền lương cần được quan tâm một số điều sau đây:

Đổi mới chế độ trả lương cho công chức lấy kết quả thực hiện công việc làm căn cứ để xác định mức tiền lương thực tế của công chức. Việc xác định mức tiền lương thực tế của công chức phải căn cứ vào hệ số tiền lương theo ngạch bậc lương trong thang bảng lương do Chính phủ quy định, vừa căn cứ vào khối lượng công việc và chất lượng công việc hoàn thành thực tế của công chức. Cơ quan quản lý định kỳ hàng tháng, quý và cuối năm tiến hành đánh giá thành tích, kết quả công tác, mức độ hoàn thành nhiệm vụ của công chức để xác định mức tiền lương cụ thể cho từng người một cách phù hợp.

Tiền lương thực tế = Mức tiền lương theo hệ số do Chính phủ quy định x Mức độ hoàn thành nhiệm vụ của công chức (%)

Với phương pháp xác định tiền lương này, những công chức làm việc tích cực, hoàn thành công việc được giao tốt hơn sẽ được hưởng mức tiền lương cao hơn và ngược lại. Điều này sẽ góp phần tạo động lực thúc đẩy cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Việc quản lý tài chính công cần phải tính toán hợp lý sao cho tiết kiệm chi tiêu hơn, lấy nguồn thu nhập đó để tăng thêm thu nhập cho công chức. Thực tế là khi muốn tăng thêm thu nhập bổ sung cho công chức thì gặp phải mâu thuẫn về khả năng chi trả của nguồn lực tài chính. Do vậy, cần tiết kiệm những khoản chi như tiếp khách, chi hội nghị, chi tuyên truyền, tiết kiệm điện nước và các khoản chi khác cũng là một giải pháp để góp phần nâng cao thu nhập tăng thêm cho công chức đơn vị, tăng tính tích cực lao động, động lực làm việc của công chức.

Ðồng thời, tách bạch rõ chế độ tiền lương giữa khu vực ngân sách chi trả với khu vực tự trang trải. Thực hiện giao toàn quyền quyết định tiền lương khu vực tự trang trải cho tổ chức đại diện tập thể người lao động và thủ trưởng đơn vị. Đơn vị chỉ tập trung giải quyết tiền lương khu vực do ngân sách nhà nước chi trả. Việc trả lương do thủ trưởng đơn vị sử dụng lao động cùng tổ chức công đoàn trao đổi, thống nhất xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ về chế độ tiền lương trong đơn vị. Khi xây dựng quy chế tiền lương và các chế độ đãi ngộ nhân tài, đơn vị cần phải chú ý một số nguyên tắc sau đây:

Phải công bằng không áp dụng chi trả lương lương bình quân. Tiền lương, thưởng phải công khai, minh bạch và phải tuân thủ theo đúng các quy định đề ra.

Chú trọng công tác luân chuyển công việc, sắp xếp lại lương cho phù hợp, hoàn thiện chính sách tiền lương, đánh giá năng lực và sự cống hiến cho công việc, chú trọng hơn nữa trong việc đánh giá thành tích để làm cơ sở trả lương, khen thưởng, kỷ luật. Tránh phân bổ cào bằng hoặc chỉ thiên về thâm niên công tác. Hoàn thiện chính sách tiền lương phải đảm bảo mục tiêu công bằng, tương xứng với trình độ chuyên môn, năng lực quản lý, giá trị sức lao động và kết quả công tác. Công tác tiền lương phải minh bạch, công khai giữa nhân viên.

Cần xây dựng nguồn kinh phí dự phòng để hỗ trợ tăng thêm thu nhập bổ sung cho những công chức đảm nhiệm công việc chuyên môn với khối lượng công việc nhiều và cán bộ thường xuyên đi công tác ở cơ sở. Bên cạnh đó trích nguồn kinh phí dự phòng để hỗ trợ cho những công chức có ý thức trong việc tự học tập nâng cao trình độ chuyên môn nhưng vẫn đảm bảo công việc của đơn vị.

Từng bước nâng dần thu nhập cho công chức. Đại đa số công chức hiện nay thì tiền lương là thu nhập chủ yếu để nuôi sống bản thân và gia đình họ. Tuy vậy, mức thu nhập lương của công chức còn khá thấp. Với mức tiền lương nhận được hàng tháng như hiện nay thì công chức khó có thể đáp ứng được những nhu cầu cơ bản, thiết yếu, chứ chưa nói đến các nhu cầu tinh thần trong điều kiện kinh tế thiếu ổn định giá cả leo thang. Bởi vậy, trong thời gian tới nhà nước cần quan tâm tăng thêm tiền lương cho công chức đảm bảo đáp ứng tốt các nhu cầu cơ bản, sau đó quan tâm thỏa mãncác nhu cầu bậc cao nhằm tạo động lực làm việc tích cực hăng say cho công chức. Đi đôi với việc nâng cao tiền lương và phụ cấp hàng tháng cho công chức, đồng thời tăng cường các biện pháp kiểm tra giám sát quá trình thực hiện công việc của công chức sẽ góp phần giảm dần tệ nạn quan liêu, tham nhũng đang có chiều hướng ngày càng gia tăng như hiện nay.

Hoàn thiện căn cứ trả lương:

– Thực hiện xác định mức trả lương: dựa vào phân tích công việc, tính điểm công việc thực hiện được, xây dựng quỹ lương, mức chi trả tiền lương.

– Thực hiện phân tích công việc: Tiến hành phân tích công việc để xác định nhu cầu phát sinh do những vấn đề liên quan đến kết quả công việc.

– Việc xác định mức trả lương cần thực hiện dựa trên những thông tin: mục tiêu nhiệm vụ của từng phòng, ban chuyên môn, bảng phân công công việc của từng đơn vị trực thuộc trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng phòng, ban và kế hoạch chi trả tiền lương, dự toán chi quỹ lương.

– Nhằm thực hiện công tác đánh giá công việc có hiệu quả, lãnh đạo đơn vị cần lựa chọn phương pháp đánh giá để xác định khoảng cách trong kết quả công việc. So sánh kết quả thực hiện công việc trên thực tế với yêu cầu đặt ra của công chức. Việc so sánh phải có các tiêu chuẩn để đánh giá kết quả thực hiện công việc như số lượng công việc được giao và chất lượng công việc hoàn thành, tinh thần, thái độ, tác phong làm việc được thực hiện, đánh giá trên thang điểm 100 dựa vào các tiêu chí đánh giá xây dựng ban đầu. Bảng mô tả công việc mẫu được trình bày ở bảng sau:

Bảng 3.1. Bảng mô tả công việc

Như vậy, sau khi phân tích công việc. Các bảng mô tả công việc được xây dựng sẽ cho biết công chức tại phòng, ban chuyên môn cần phải làm gì, làm như thế nào và cần được xây dựng một cách chi tiết, đầy đủ, hiệu quả. Bước tiếp theo sẽ thực hiện giao công việc cho nhân viên để làm cơ sở thực hiện đánh giá thành tích và là căn cứ để chi lương. Thể hiện ở bảng quy đổi điểm công việc sang hệ số lương dưới đây:

Bảng 3.2. Bảng quy đổi điểm công việc sang hệ số lương

Tùy theo quỹ lương và những cân nhắc về chính sách lương của đơn vị mà ban lãnh đạo có thể quyết định mức lương cho mỗi hệ số lương theo công việc.

– Xây dựng quỹ lương hợp lý:

Việc xây dựng quỹ tiền lương hợp lý có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện tạo động lực cho người lao động. Phương pháp xây dựng quỹ tiền lương là theo kết quả hoạt động qua các năm và dự toán thu – chi cho năm sau. Quỹ tiền lương của đơn vị được xác định căn cứ vào mức chi trả tiền lương hàng năm và nguồn thu các loại thuế, lệ phí trên địa bàn.

– Về cơ cấu tiền thưởng cần đa dạng hóa cách thức, phương pháp khen thưởng, tiền thưởng là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm động viên nhân viên trong công việc. Do đó, sau tiền lương, tiền thưởng là một trong những kích thích vật chất quan trọng có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc.

– Tiền thưởng ngoài việc tạo ra một phần thu nhập của người lao động nó còn tạo ra động lực làm việc cho họ. Do vậy, khi xây dựng các chính sách về khen thưởng để phát huy tác dụng kích thích đươc công chức, đơn vị cần lưu ý các điểm sau: Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với những thành tích của công chức, thưởng đúng người, đúng việc. Chỉ những ai đạt được thành tích mang lại hiệu quả thiết thực cho đơn vị mới được khen thưởng, tránh hiện tượng thưởng tràn lan gây ra sự không công bằng trong tổ chức.

+ Tiền thưởng của người lao động phải gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể như có thành tích xuất sắc khi đảm nhiệm công việc đột xuất, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ hàng năm và phải phân loại, phân hạng rõ ràng, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt được mức thưởng khác nhau, từ đó làm động cơ cho người lao động thi đua nhau làm việc.

+ Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối với người lao động thì mới tạo ra sự kích thích. Giá trị của tiền thưởng đôi khi còn phụ thuộc vào giá trị của những yếu tố trong thị trường hàng hóa của từng thời kỳ. Ngoài ra, mức tiền thưởng còn có giá trị tinh thần, nuôi dưỡng hi vọng vào việc sử dụng chúng. Nếu mức tiền thưởng quá thấp, người lao động hầu như không xuất hiện ý đồ sử dụng nó vào việc gì, như vậy sẽ không cố gắng hoàn thành nhiệm vụ trong những công việc tiếp theo. Tùy thuộc vào nhiệm vụ chi hàng năm mà có thể tăng mức thưởng theo từng nội dung.

+ Hoàn thành nhiệm vụ đột xuất và tham gia hoạt động phong trào thường xuyên: Thưởng từ 1-2 triệu đồng đối với cá nhân và thưởng 3-5 triệu đồng đối với tập thể;

+ Hoàn thành nhiệm vụ đươc giao hàng năm: Thưởng 2-3 triệu đồng đối với cá nhân và thưởng 5-10 triệu đồng đối với tập thể;

+ Những người đạt giải trong các cuộc thi nghiệp vụ giỏi sẽ được những phần thưởng xứng đáng bằng tiền mặt hoặc hiện vật, được tuyên dương công khai. Mức thưởng từ 3-5 triệu đồng.

+ Những ngày lễ, tết: Thưởng từ 3-5 triệu đồng/người;

Hoàn thiện việc chi trả tiền phụ cấp:

– Thanh toán tiền làm thêm giờ hợp lý và đúng quy định cho những cán bộ làm thêm ngoài giờ quy định.

– Thanh toán chế độ công tác phí đúng quy định và đúng theo thời lượng công tác của công chức.

– Tìm cách tạo tiền lương tăng thêm cho công chức như trích nguồn thu khác hoặc nguồn tiết kiệm chi hàng năm để hỗ trợ tăng thu nhập cho những cán bộ có hệ số lương thấp, đảm nhận khối lượng công việc nhiều.

3.2.4. Nâng cao đời sống tinh thần

Nâng cao đời sống tinh thần cho công chức tại đơn vị được xem là một mục tiêu đề ra của tổ chức. Thực tế chỉ cho thấy, khi cuộc sống của công chức ổn định thì họ mới toàn tâm, toàn ý làmviệc tận tuỵ, nâng cao tinh thần trách nhiệm và có hiệu quả. Thu nhập của công chức là vấn đề nhạy cảm có tác động đến tâm tư, tình cảm, tư tưởng của họ. Do đó, cần phải chính sách về thu nhập cho công chức sao cho nguồn lực tài chính có thể đáp ứng được đời sống và mức lương của công chức phải đạt ở mức trung bình khá của xã hội thì mới có thể yêu cầu cao về tính tích cực lao động của họ được. Mục tiêu của giải pháp là tạo ra không khí đoàn kết, gắn bó với tập thể, tạo ra đời sống tinh thần vui tươi, thoải mái, giúp người lao động yên tâm công tác, tương trợ, giúp đỡ, động viên, chia sẻ niềm vui, thành tích đạt được, cùng nhau tìm cách tháo gỡ những khó khăn, khúc mắc, tạo ra niềm phấn khích, từ đó người lao động ra sức phấn đấu, cống hiến, gắn bó lâu dài với tổ chức.

– Việc bố trí, sắp xếp lao động phù hợp với công việc không chỉ tạo ra động lực tốt cho công chức làm việc đạt hiệu quả cao mà còn giúp cho đơn vị sử dụng một cách có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có. Cần khuyến khích cho công chức thấy được vị trí, vai trò làm chủ, tăng quyền tự quyết cho họ trong công việc. Có như vậy, họ mới coi công việc của đơn vị như chính công việc của mình.

– Lãnh đạo tại đơn vị luôn dành những lời động viên kịp thời dành cho những thành quả mà nhân viên của đơn vị đạt được, hãy trân trọng các nhân viên của mình theo khía cạnh là những con người bình thường chứ không phải chỉ là cấp dưới của mình. Giải quyết từng vấn đề của nhân viên một cách riêng rẽ, kịp thời và cụ thể, thậm chí một vấn đề tinh thần cũng cần quan tâm đối với những người có liên quan.

– Tạo ra một không khí đoàn kết, gắn bó với tập thể, tạo ra đời sống tinh thần vui tươi, thoải mái, giúp cán bộ nhân viên yên tâm công tác.

– Tương trợ, giúp đỡ, động viên, chia sẻ niềm vui, thành tích đạt được, cùng nhau tìm cách tháo gỡ những khó khăn, khúc mắc tạo ra những niềm phấn khích, từ đó ra sức phấn đấu, cống hiến, gắn bó lâu dài với đơn vị.

– Ðề cao hình ảnh và tiếng nói của nhân viên, kịp thời tuyên dương những gương điển hình tốt trong công việc.

– Ðánh giá công chức một cách thực chất, tập trung vào hiệu quả thực thi công vụ, dựa trên những tiêu chí khách quan, đo lường được, gắn với việc hoàn thành các mục tiêu chung của cơ quan, đơn vị. Ðề cao nguyên tắc trọng dụng nhân tài; tuyển dụng, giao việc, bổ nhiệm công chức theo năng lực, sở trường; kiên quyết loại trừ tệ “mua quan, bán chức”, thăng tiến, hưởng lợi do phe cánh, xu nịnh. Những hình thức bè phái, lợi ích cá nhân kiểu này suy cho cùng chỉ làm mất lòng tin của nhân dân, làm suy giảm nhiệt huyết cống hiến của công chức.

– Tăng cường sự hỗ trợ của đoàn thể (chủ yếu là Công đoàn đơn vị): Tăng cường khả năng giám sát, hỗ trợ của Công đoàn cơ sở trong việc thực thi các nhiệm vụ chuyên môn, giải quyết những thắc mắc, nguyện vọng… của người lao động về mặt vật chất cũng như tinh thần kịp thời. Công đoàn đơn vị cần kịp thời biểu dương, khen thưởng những tập thể, cá nhân tiêu biểu, xuất sắc, có thành tích cao hàng năm. Tổ chức thăm hỏi, tặng quà nhân viên nghèo, hoàn cảnh thực sự khó khăn, những người ốm đau, bị tai nạn lao động; Phối hợp với lãnh đạo đơn vị tổ chức các phong trào giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể dục – thể thao giữa các đơn vị trực thuộc hoặc giao lưu với các đơn vị quận bạn. Bên cạnh đó, còn chăm lo đến đời sống tinh thần cho người lao động bằng chương trình “Tết cho người nghèo” tặng cho công chức có hoàn cảnh khó khăn những suất quà gồm bánh kẹo, gạo nếp, mứt, rượu… đảm bảo một cái Tết sum vầy. Công đoàn cơ sở cần duy trì việc thăm hỏi công đoàn viên chức lúc ốm dau, sinh nở…Chia sẻ với công đoàn viên chức những vui buồn của gia đình. Với lao động nữ, đảm bảo chế độ nghỉ thai sản, duy trì nghỉ giữa ca cho chị em có con nhỏ dưới 12 tháng. Ðảm bảo chế độ tham quan nghỉ dưỡng cho công chức hàng năm.

Ðơn vị cần chú trọng để đời sống người lao động được cải thiện, đảm bảo mức thu nhập bình quân người lao động được nâng cao. Ngoài tiền lương, đơn vị còn có các chế độ tiền thưởng khác như thưởng làm việc chuyên cần, đạt kết quả xuất sắc khi đảm nhiệm những nhiệm vụ đột xuất được giao để khuyến khích người lao động; hỗ trợ tiền tàu xe cho công chức xa nhà về nghỉ Tết; thưởng tiền cho các cháu học sinh học giỏi, tặng quà 1/6, Trung thu cho các con em cán bộ, nhân viên đơn vị…

3.2.5. Cải thiện điều kiện làm việc

Ðơn vị cần tạo ra một môi trường làm việc tốt, thoải mái, một bầu không khí đoàn kết phấn đấu cho nhân viên toàn đơn vị vì mục tiêu chung. Công chức tại đơn vị sẽ cảm thấy thoải mái hơn nếu họ có thể có được các mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp của mình và họ được tôn trọng, lãnh đạo và người quản lý của đơn vị có thể tạo ra được một môi trường làm việc thoải mái thông qua các hoạt động như:

– Ðưa ra các quy chế, quy trình làm việc rõ ràng trong cơ quan.

– Xây dựng giá trị và văn hoá tốt cho cơ quan và truyền đạt cho nhân viên trong toàn cơ quan.

– Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích mà nhân viên đó đóng góp cho cơ quan bằng các hình thức khác nhau.

– Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hoàn thành công việc một cách hiệu quả.

– Bố trí các phòng, ban cho phù hợp với chiến lược phát triển chung của đơn vị. Hiện nay do tính chất công việc và chiến lược phát triển của địa phương trong thời gian tới cần bổ sung nguồn nhân lực cho cơ quan nên việc bố trí nguồn nhân lực ở các phòng, ban trực thuộc trong đơn vị cho phù hợp là vấn đề cần được quan tâm. Ðồng thời phải phân công nhiệm vụ rõ ràng cho từng công chức tránh xảy ra tình trạng phân công chồng chéo.

Ðối với lao động trẻ nên bố trí những công việc mang tính sáng tạo, thách thức để họ có thể phát huy thế mạnh của mình. Ðối với cán bộ trẻ khi mới vào công tác nên tạo điều kiện để họ đi thực tế địa bàn kèm theo những chế độ ưu đãi tốt, cơ hội thăng tiến sẽ là một trong những nguồn động lực lớn cho nhân viên.

Ðối với lao động lâu năm hay có thâm niên công tác dài nên bố trí vào những công việc mang tính chất ổn định và thường xuyên làm mới công việc cho họ nhằm tạo hứng thú trong công việc và tạo hiệu quả công việc cao. Tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong đơn vị, tinh thần đoàn kết trong tập thể, đây là một điều tự hào của đơn vị. Chính vì vậy, việc tiếp tục duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp này là cơ sở tạo động lực hữu hiệu đối với đội ngũ công chức của đơn vị.

Hàng năm, tại đơn vị đã tổ chức Hội nghị cán bộ công nhân viên chức, nhưng đơn vị cần mở rộng hơn các buổi giao lưu giữa lãnh đạo đơn vị với tập thể công chức hơn nữa để mọi người có cơ hội cùng nhau trao đổi tất cả những kinh nghiệm, kỹ năng, những mong muốn của bản thân đối với công việc. Từ đó, lãnh đạo đơn vị có thể hiểu rõ hơn những tâm tư, nguyện vọng chính đáng của người lao động, giúp thỏa mãn được phần nào những mong muốn của họ.

Lãnh đạo đơn vị cũng cần tăng cường đối thoại và đa dạng hóa các phương pháp đối thoại với nhân viên như: trong các buổi họp đầu tuần, trong các buổi khen thưởng, di du lịch toàn cơ quan. Ðồng thời, cung cần tăng cường nội dung đối thoại: thường xuyên thông báo về tình hình của đơn vị, những thành tựu hay khó khăn, nhân viên trong đơn vị cần làm gì để thực hiện được mục tiêu chung của đơn vị. Biết và hiểu được tình hình chung của đơn vị thì mỗi thành viên trong cơ quan sẽ có ý thức, trách nhiệm hơn trong công việc của mình, cố gắng để đạt được mục tiêu chung. Thường xuyên tổ chức và duy trì tổ chức các phong trào thi đua, thi đua giữa các phòng, ban chuyên môn về tấm gương người tốt việc tốt để tạo không khí sôi nổi, kích thích sự ganh đua tích cực giữa những cá nhân người lao động, giữa các nhóm và tập thể. Bên cạnh đó, đơn vị cũng nên chú trọng hơn nữa trong việc thường xuyên tổ chức các hoạt động chăm lo tới đời sống văn hóa tinh thần cho người lao động: tổ chức thăm quan du lịch, đẩy mạnh các hoạt động văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao.

– Luôn luôn cải thiện môi trường làm việc, trang bị lại, trang bị mới trang thiết bị làm việc hiện đại, tiên tiến phục vụ tốt hơn nữa cho công việc, tạo cho nhân viên những điều kiện thuận lợi nhất để phát huy hết năng lực, sở trường của mình gia tăng hiệu quả công tác.

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

Ngày nay, tạo động lực cho người lao động là một vấn đề có vai trò quan trọng trong chính sách quản trị nhân lực của mỗi tổ chức. Công tác tạo động lực cho người lao động được thực hiện tốt sẽ thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, cố gắng phấn đấu học tập nâng cao trình độ để gia tăng hiệu quả công việc. Mặt khác, khi chính sách tạo động lực của đơn vị hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu của người lao động thì sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, gắn bó hơn với đơn vị. Luận văn đã tiến hành nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại UBND quận Liên Chiểu thành phố Đà Nẵng, kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng động lực làm việc của công chức tại UBND quận hiện nay là không cao, thể hiện rằng ở chỗ công chức sử dụng chưa tốt thời gian làm việc theo quy định, thiếu sự năng nỗ, hăng say trong công việc… Nguyên nhân dẫn đến việc công chức thiếu động lực làm việc là do các chính sách tạo động lực mà đơn vị đang sử dụng chưa được thiết kế phù hợp và thực thi có hiệu quả.

Qua nghiên cứu tác giả nhận thấy đơn vị đã quan tâm đến việc sử dụng các công cụ để tạo động lực thúc đẩy người lao động, với những bài học kinh nghiệm rút ra từ thực tiễn hoạt động tại UBND quận Liên Chiểu, tác giả hy vọng có thể giúp ích được phần nào trong việc phát huy hơn nữa các công cụ nhằm tạo động lực thúc đẩy công chức. Mục đích không gì khác hơn là giúp đơn vị có thể thu hút, giữ chân người tài, khuyến khích họ làm việc với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao nhất. Việc nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi tại UBND quận Liên Chiểu, nên đôi khi những kết quả khảo sát được chưa hẳn đã phản ánh đúng thực trạng của các quận, huyện khác trên bình diện toàn hệ thống cũng như đúng tâm tư, tình cảm, nhận thức và nhu cầu của công chức.

Vấn đề động lực và chính sách tạo động lực cho công chức là một vấn đề lớn và phức tạp. Do trình độ, năng lực, kinh nghiệm nghiên cứu tác giả còn có hạn, việc thu thập thông tin cũng gặp nhiều khó khăn, hạn chế. Tác giả chưa có điều kiện đi sâu nghiên cứu và phân biệt những khía cạnh khác, bởi vậy kết quả nghiên cứu còn có nhiều thiếu sót, hạn chế nhất định. Tác giả kính mong được các thầy cô, các nhà quản lý, cũng như các đồng nghiệp chia sẻ, đóng góp để luận văn được hoàn thiện.

2. Kiến nghị

Ðể thực hiện các giải pháp nêu ra trong bài viết, cần có sự ủng hộ và hỗ trợ đồng loạt của lãnh đạo UBND quận, Thủ trưởng các phòng, ban qua công việc cụ thể chương trình thực hiện cho các giải pháp. Tùy thuộc vào tình hình để lựa chọn những giải pháp thích hợp, khi có điều kiện về gia tăng nguồn tài chính, thực hiện tăng lương. Khi gặp khó khăn, sử dụng tốt hơn yếu tố tinh thần để động viên công chức. Tích cực tạo mọi điều kiện cho công chức trẻ được đào tạo, sử dụng tốt yếu tố thăng tiến và tạo ra điều kiện làm việc tốt hơn khi có điều kiện thuận lợi. Ðể các giải pháp phát huy tác dụng, cần có những chỉ đạo làm thay đổi thật sự những hạn chế hiện này, như đổi mới công tác cán bộ; công tác phát triển nguồn nhân lực; công tác thi đua, khen thưởng; tiếp tục cải cách tiền lương và các chế độ vật chất cho cán bộ, nhân viên. Thực hiện việc trao quyền quản lý và đề bạt, bổ nhiệm công chức ở những chức vụ từ phó trưởng các phòng, ban chuyên môn trực thuộc cho Thường trực UBND quận. Ðể từ đó khắc phục được tồn tại của việc áp dụng chính sách thăng tiến, đem lại hiệu quả cao hơn cho các nhà quản lý nhân sự tại đơn vị khi đề xuất các chức danh chuyên môn được bổ nhiệm ở vị trí cao hơn. Cần xây dựng quy chế chi tiêu riêng biệt theo đặc thù của địa phương để áp dụng như chi trả thu nhập tăng thêm hàng tháng cho công chức công tác tốt nhưng có mức thu nhập thấp đế đảm bảo mức sống cho họ với điều kiện kinh tế thị trường hiện nay.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\QUAN TRI KINH DOANH\LUU HOANG VINH + PHUONG\Phuong\SAU BAO VE