Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

1. Tính cấp thiết của đề tài

Sự cạnh tranh gay gắt trên thương trường cũng như việc Thế giới ngày càng trở nên “phẳng” đã và đang đặt ra cho doanh nghiệp nhiều thách thức, khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn đối với cùng một loại hàng hoá hay dịch vụ. Thực tế đã chứng minh rằng các doanh nghiệp có chiến lược và kế hoạch đầu tư hiệu quả nguồn lực cho việc nâng cao giá trị khách hàng thì thường là các doanh nghiệp dành được thị phần lớn trong thương trường.

Để đạt được yêu cầu này, các doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược định hướng khách hàng tối ưu xuyên suốt toàn bộ các hoạt động trong doanh nghiệp. Mọi doanh nghiệp đều ý thức được sự tồn tại và phát triển của họ phụ thuộc vào việc có giành được khách hàng không; có thoả mãn được những yêu cầu thay đổi của họ không và có duy trì được lòng trung thành của khách hàng không?

Bên cạnh đó, vấn đề cần tập trung vào đối tượng khách hàng chiến lược nào, chính sách chăm sóc họ ra sao cũng cần phải cần nhắc. Theo nguyên tắc Pareto áp dụng cho nhiều lĩnh vực, 80% lợi nhuận của doanh nghiệp chỉ do 20% số khách hàng mang lại.

Điều này cho thấy, chỉ có một nhóm nhỏ khách hàng gọi là nhóm khách hàng lợi nhuận sẽ đem lại hiệu quả lợi nhuận thực sự cho doanh nghiệp. Vì vậy, mục tiêu của các doanh nghiệp phải là giữ nhóm khách hàng lợi nhuận này càng lâu càng tốt.

Cách tốt nhất để đảm bảo khách hàng ở lại lâu dài là trở thành một doanh nghiệp định hướng vào khách hàng. Một doanh nghiệp định hướng vào khách hàng là doanh nghiệp luôn coi khách hàng là ưu tiên hàng đầu trong mọi hoạt động của mình, đồng thời khách hàng sẽ là động lực chèo lái và phát triển doanh nghiệp. Có thể nói khách hàng ngày càng có quyền lực trong sự sống còn của doanh nghiệp nói chung và của Ngân hàng nói riêng.

Ngoài ra, đặc điểm của sản phẩm Ngân hàng là dễ dàng sao chép.

Từ đó có thể thấy Ngân hàng phải không ngừng tạo ra và duy trì các mối quan hệ bền vững với các khách hàng hiện hữu cũng như các khách hàng tiềm năng, đó cũng chính là nhiệm vụ của việc xây dựng một hoạt động Quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả.

Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi quyết định lựa chọn đề tài: “Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín” làm đề tài nghiên cứu và viết luận văn Thạc sĩ của mình.

Luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế trong quá trình nghiên cứu và đề xuất nên tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến quý báu từ Thầy Cô để luận văn được hoàn thiện hơn.

1. Mục tiêu nghiên cứu:
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu của đề tài là lý luận và thực tiễn về Quản trị quan hệ khách hàng, các giá trị cũng như mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín
• Phạm vi nghiên cứu:
• Nội dung: Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín
• Không gian: Luận văn giới hạn phạm vi điều tra, thu thập dữ liệu về quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank).
• Thời gian: Số liệu từ năm 2014 – 2016

1. Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu lý thuyết thông qua các giáo trình, bài giảng, bài nghiên cứu và tài liệu lưu trữ thông tin đại chúng internet có liên quan đến CRM.

Phương pháp thống kê, mô tả dựa trên những dữ liệu thứ cấp thu thập từ Sacombank.

Nghiên cứu thực tế áp dụng CRM tại Sacombank và so sánh với cơ sở lý thuyết nghiên cứu.

1. Bố cục của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn gồm 3 chương:

• Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị quan hệ khách hàng
• Chương 2: Thực trạng hoạt động Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín
• Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

1. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

• 1. KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
     1. Khái niệm về khách hàng và phân loại khách hàng

1. Khái niệm khách hàng
2. Phân loại khách hàng
   • 1. Khái niệm, phân loại, bản chất Quản trị quan hệ khách hàng
3. Khái niệm CRM

Quản trị quan hệ khách hàng CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm chọn lọc và quản lý các mối quan hệ đáng giá nhất. CRM đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện một văn hóa, một triết lý kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm để hỗ trợ có hiệu quả cho các quá trình Marketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ. Những ứng dụng CRM có thể đảm bảo việc quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả, miễn là doanh nghiệp có sự lãnh đạo sáng suốt, có chiến lược đúng đắn và văn hóa công ty phù hợp.

1. Phân loại CRM

• CRM hoạt động
• CRM phân tích

1. Bản chất CRM

CRM chỉ ra một sự dịch chuyển hai chiều: một chiều là sự chuyển dịch từ suy nghĩ “chỉ để giao dịch” sang suy nghĩ “để quan hệ”, và chiều kia là suy nghĩ dựa trên “sản phẩm” sang trên “năng lực”. Hai chiều này được kết nối để mô tả bản chất của CRM.

• • 1. Cơ sở, mục tiêu và nguyên tắc xây dựng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng

1. Cơ sở để xây dựng và phát triển quản trị quan hệ khách hàng

Cạnh tranh gia tăng trên thị trường đã tạo ra áp lực lên khả năng của doanh nghiệp trong việc duy trì khả năng sinh lợi của mình. Hơn nữa, bản chất của cạnh tranh cũng thay đổi cùng với những thay đổi trong cấu trúc và tính bão hòa của ngành, lĩnh vực hoạt động. Những thay đổi này liên quan chặt chẽ với những thay đổi của môi trường hoạt động doanh nghiệp và xu hướng tiêu dùng của khách hàng.

Những thay đổi của môi trường hoạt động doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như pháp luật, kinh tế vĩ mô và sự phát triển của công nghệ.

Sự hiểu biết của khách hàng ngày càng tăng, theo đó xu hướng tiêu dùng của khách hàng cũng trở nên khó khăn hơn trước, kỳ vọng về dịch vụ ngày càng cao và sẵn sàng “nhảy cóc” sang doanh nghiệp khác.

Sự cộng hưởng các yếu tố thay đổi trên đã làm giảm rào cản gia nhập ngành dịch vụ tài chính và tăng nhu cầu duy trì khách hàng hiện tại cũng như cải thiện, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

1. Mục tiêu của Quản trị quan hệ khách hàng

Mục tiêu quan trọng nhất của CRM là tạo ra giá trị của mối quan hệ tương tác hai chiều giữa doanh nghiệp và khách hàng.

1. Các nguyên tắc xây dựng hệ thống CRM

• Hệ thống CRM phải đảm bảo tập trung vào những khách hàng có khả năng sinh lời nhất và xem khách hàng là tài sản kinh doanh của doanh nghiệp.
• Hệ thống CRM phải được tiếp cận trong tất cả các bộ phận của ngân hàng.
• Xây dựng hệ thống CRM cần phải triển khai hệ thống công nghệ thông tin: mục đích của nguyên tắc này nhằm tối đa hóa giá trị của thông tin.
• Xây dựng hệ thống CRM đảm bảo cân bằng giá trị giữa giá trị cung ứng và giá trị nhận được từ khách hàng.
  1. TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

• • 1. Xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng

1. Cơ sở dữ liệu khách hàng

Cơ sở dữ liệu khách hàng là một công cụ quản lý kỹ thuật nhằm giải quyết nhanh chóng việc tìm kiếm thông tin bằng cách tập hợp các phần nhỏ dữ liệu của khách hàng xuyên suốt trong tổ chức bằng sự sàng lọc thông tin của các phòng ban chức năng: phòng marketing, phòng nhân sự, phòng kế toán, phòng chăm sóc khách hàng, phòng giao dịch, …

1. Xây dựng cơ sở dữ liệu trong quản trị quan hệ khách hàng

Lưu trữ thông tin khách hàng một cách có hệ thống có thể cung cấp nhanh, chính xác các thông tin cần thiết theo yêu cầu của khách hàng; các kết xuất cơ sở dữ liệu khách hàng có thể hỗ trợ công tác dự báo nhu cầu khách hàng hoạch định chiến lược kinh doanh, xây dựng các hoạt động tương tác, phát triển các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp… Cơ sở dữ liệu phải có sự thống nhất trong cấu trúc của những dữ liệu cơ bản nhất về khách hàng để có sự quản lý thống nhất, có thể chia sẻ và khai thác thông tin giữa các đơn vị trực thuộc trong cùng doanh nghiệp, có phân cấp trong điều kiện cung cấp đa dịch vụ.

1. Hợp nhất cơ sở dữ liệu

Cần phải hợp nhất cơ sở dữ liệu vào một kho dữ liệu chung. Kho dữ liệu này bao gồm các dữ liệu từ các nguồn trên và nguồn khác nếu có.

• • 1. Phân tích cơ sở dữ liệu và phân loại khách hàng

1. Phân tích cơ sở dữ liệu

Khai thác dữ liệu là một kỹ thuật ứng dụng cho những cơ sở dữ liệu lớn hoặc để phân tích dữ liệu và xác định những kiểu hành vi chủ yếu. Khai thác dữ liệu có thể tiến hành định kỳ hoặc bất thường và phải thường xuyên cập nhập.

1. Nhận diện khách hàng

Sau khi phân tích cơ sở dữ liệu, doanh nghiệp phải nhận diện được đâu là khách hàng mới, lần đầu giao dịch nhưng cũng có thể trở thành những khách hàng tiềm năng, đâu là khách hàng đã quá quen thuộc với mình, … Do đó việc nhận diện khách hàng rất quan trọng vì mỗi khách hàng, doanh nghiệp có thể đưa ta những chính sách, chương trình tương tác riêng nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất.

1. Phân loại khách hàng

Phân loại khách hàng là việc chia nhỏ một lượng lớn khách hàng của doanh nghiệp thành các nhóm khách hàng nhỏ và thuần nhất nhằm thỏa mãn tốt nhất các khách hàng có những thuộc tính tiêu dùng và nhu cầu khác nhau. Do đó, có rất nhiều tiêu chí để phân đoạn khách hàng như:

• Nhóm có thể quan sát được: gồm các tiêu chí về văn hóa, địa lý, nhân khẩu, kinh tế – xã hội
• Tiêu chí địa lý: vùng, khu vực, mật độ dân số, khí hậu, …
• Tiêu chí nhân khẩu học: tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, chu kỳ sống của gia đình, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo, …
• Tiêu chí kinh tế – xã hội: tầng lớp xã hội, thu nhập, …
• Nhóm không thể quan sát được: cá tính, sở thích, phong cách sống, …
  • 1. Lựa chọn công cụ tác động vào khách hàng, xây dựng chương trình tương tác khách hàng

1. Lựa chọn công cụ tác động vào khách hàng

Sau khi đã phân tích dữ liệu khách hàng, lựa chọn khách hàng thì công việc tiếp theo của doanh nghiệp là xác định những công cụ thích hợp sử dụng cho khách hàng mục tiêu. Phần lớn truyền thông marketing được thực hiện qua truyền hình, radio, quảng cáo ấn phẩm, điều này là rất hữu ích đối với việc tạo sự nhận biết rộng rãi hoặc đạt những mục tiêu truyền thông khác. Nhưng cách truyền thông đó lại không có hiệu quả khi ứng dụng trong CRM bởi chúng hạn chế về tính cá biệt hóa. Cách tiếp cận marketing khác được quan tâm chủ yếu trong các chiến lược và chương trình CRM là marketing trực tiếp (marketing One to One)

1. Hoạt động tương tác với khách hàng

Hoạt động tương tác với khách hàng là làm thế nào để thu hút khách hàng mới, làm thế nào để duy trì và phát triển hệ khách hàng có giá trị đang có. Quản lý mối quan hệ khách hàng đòi hỏi tất cả các khách hàng có khả năng mang lại lợi nhuận đều phải được xác định. Dựa trên các nhóm khách hàng đã phân loại, hoạt động tương tác với khách hàng phải được cụ thể theo từng chương trình riêng biệt, phù hợp với những yêu cầu riêng của từng nhóm khách hàng.

Thông qua các điểm tiếp xúc, chăm sóc khách hàng, ngân hàng phải xác định thời điểm, cách thức khách hàng muốn giao dịch với ngân hàng. Tất cả các giao dịch trong suốt vòng đời khách hàng phải được biết thông qua thông tin tại cơ sở dữ liệu của từng khách hàng. Các giao dịch với khách hàng phải được kết hợp và quản lý tốt qua tất cả các chức năng và các cấp quản lý trong doanh nghiệp.

Các hoạt động tương tác với khách hàng đảm bảo nguyên tắc “Tiết kiệm chi phí”, có nghĩa là những giao dịch với giá trị thấp cho khách hàng phải được thực hiện ở những kênh có chi phí thấp.

• • 1. Cá biệt hóa khách hàng

Đây là khả năng tùy biến phương thức phục vụ khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng khách hàng riêng biệt, đòi hỏi nhân viên nhận diện khách hàng, nắm bắt rõ thông tin về lịch sử giao dịch, sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng, từ đó có cách thức phục vụ phù hợp. Mục đích của phương châm cá biệt hóa dịch vụ là mang lại cho khách hàng cảm giác đặc biệt, được trân trọng. Không chỉ vậy, doanh nghiệp cũng sẽ được hưởng lợi bởi cảm giác được làm khách hàng duy nhất” sẽ dễ thúc đẩy khách hàng quay trở lại mua hàng, tiêu dùng nhiều hơn và giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp tới bạn bè, người thân.

Để mang lại những lợi ích cá biệt cho khách hàng thì cần phải thực hiện bốn bước: nhận diện khách hàng, ghi nhớ đặc điểm của khách hàng, cá biệt hóa dịch vụ và phát triển thông tin khách hàng.

• • 1. Đánh giá và hoàn thiện quá trình Quản trị quan hệ khách hàng
• Đánh giá bên trong: giá trị đạt được từ khách hàng, tỷ lệ hoàn thành mục tiêu đề ra, khoảng thời gian từ thu nhận – xử lý thông tin đến khi ra quyết định thực hiện, tỷ lệ trao đổi, sử dụng thông tin về khách hàng đối với các bộ phận liên quan, tỷ lệ thu nhập khách hàng, tỷ lệ bán hàng cho cùng một khách hàng
• Đánh giá bên ngoài: tỷ lệ khách hàng chuyển từ quan tâm sang sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, mức độ tin cậy của khách hàng đối với doanh nghiệp, tỷ lệ thay đổi các thành phần của sản phẩm theo yêu cầu khách hàng, tỷ lệ không hài lòng của khách hàng đã sử dụng sản phẩm
  1. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
     1. Các nhân tố bên ngoài

1. Về nhân tố môi trường

• Môi trường pháp luật, chính sách nhà nước
• Môi trường kinh tế luôn gây ra những tác động đến các ngành và các doanh nghiệp.
• Môi trường văn hóa, xã hội

1. Nhân tố khách hàng
2. Nhân tố đối thủ cạnh tranh
   • 1. Các nhân tố bên trong
3. Chiến lược, chính sách kinh doanh của ngân hàng
4. Con người
5. Công nghệ
6. Văn hóa doanh nghiệp
7. Ngân sách

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1 của luận văn, tác giả nêu khái quát những vấn đề cơ bản về quản trị quan hệ khách hàng cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị quan hệ khách hàng.

Luận văn tập trung vào phương pháp quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng theo mô hình tiến trình IDIC, bao gồm:

• Xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng
• Phân tích cơ sở dữ liệu và phân loại khách hàng
• Lựa chọn công cụ tác động vào khách hàng, xây dựng chương trình tương tác khách hàng
• Cá biệt hóa khách hàng
• Đánh giá và hoàn thiện quá trình CRM

Đây là cơ sở đề tác giả tiếp tục phân tích và đánh giá quá trình thực hiện quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín trong các chương tiếp theo.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN

2. 1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN
      1. Giới thiệu chung
      2. Lịch sử hình thành và phát triển
      3. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín
      4. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín
      5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín
      6. Định hướng phát triển và chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín
   2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN
      1. Các nhân tố bên ngoài
3. Đặc điểm của ngành dịch vụ ngân hàng

Lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng. Đây là lĩnh vực “đặc biệt” vì trước hết nó liên quan trực tiếp đến tất cả các ngành, liên quan đến mọi mặt của đời sống kinh tế – xã hội.

1. Môi trường pháp luật, chính sách nhà nước

Hoạt động của ngân hàng được điều chỉnh chính bởi các quy định tại luật các TCTD Số: 47/2010/QH12 ngày 16/06/2010, thông tư 39/2016/TT-NHNN ngày 30/12/2016 quy định về hoạt động cho vay của TCTD, chi nhánh Ngân hàng nước ngoài đối với khách hàng và các hệ thống các quy định cụ thể trong từng thời kỳ về lãi suất, dự trữ, hạn mức của Chính phủ.

1. Nhân tố khách hàng

Trình độ dân trí cải thiện, sự hiểu biết của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng nhiều.

Khách hàng có xu hướng thay đổi thói quen giao dịch từ trực tiếp sang trực tuyến đối với các dịch vụ ít rủi ro như chuyển tiền, gửi tiết kiệm, thanh toán các hóa đơn tiêu dùng, … thông qua việc ứng dụng công nghệ hiện đại.

Khách hàng ngày càng trở nên khó tính, sẵn sàng chuyển sang giao dịch với ngân hàng khác với kỳ vọng cao hơn về chính sách chăm sóc, phục vụ.

1. Nhân tố đối thủ cạnh tranh

Dưới áp lực cạnh tranh ngày càng cao, bắt buộc Sacombank phải có những thay đổi về quản trị điều hành cũng như chất lượng phục vụ nhằm giữ vững và phát triển thị phần.

• • 1. Các nhân tố bên trong

1. Chiến lược, chính sách kinh doanh của ngân hàng

Định hướng kinh doanh của Sacombank từ những ngày đầu thành lập là tập trung chính vào chất lượng dịch vụ, tránh cạnh tranh về giá. Theo đó, Sacombank luôn hướng đến thỏa mãn khách hàng và lấy khách hàng làm trung tâm trong hoạt động kinh doanh. Ngày nay, quan điểm này càng được khẳng định thông qua chính sách chất lượng: “Khách hàng hài lòng – Sacombank thành công”.

1. Con người

Đội ngũ CBNV thực hiện tiếp xúc, chăm sóc khách hàng thường xuyên đa phần đều có trình độ cao, có thể đáp ứng tốt kiến thức, nghiệp vụ ngân hàng để tư vấn tài chính cho khách hàng.

Đội ngũ chuyên viên này sẽ được đào tạo khóa kỹ năng giao tiếp nhằm chuẩn hóa hình ảnh Sacombank và nâng cao chất lượng phục vụ, mang đến sự hài lòng cho khách hàng.

Không chỉ triển khai các khoá học định kỳ và thường xuyên cho từng đối tượng cán bộ nhân viên từ tân tuyển đến lãnh đạo, Sacombank đã triển khai đến toàn thể cán bộ nhân viên bộ tiêu chuẩn xác lập các chuẩn mực cán bộ nhân viên để hướng tới sự hài lòng của khách hàng, gọi là “Bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ”.

1. Công nghệ

Với áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng giữa các tổ chức tín dụng, các quỹ tài chính, công ty bảo hiểm trong và ngoài nước, cùng với định hướng kinh doanh lấy “khách hàng là trung tâm” của Sacombank thì CRM được xem là giải pháp tốt để nâng cao hiệu quả bán hàng, hỗ trợ các cấp quản lý trong ngân hàng cũng như tối đa lợi ích cho khách hàng.

1. Văn hóa doanh nghiệp

Với sứ mệnh “Tối ưu giải pháp tài chính trọn gói, hiện đại và đa tiện ích cho khách hàng”, Sacombank đã xây dựng chiến lượt kinh doanh hướng đến thỏa mãn khách hàng và lấy khách hàng làm trung tâm trong hoạt động kinh doanh.

• 1. TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN
     1. Thực trạng xây dựng cơ sở dữ liệu

Cơ sở dữ liệu khách hàng của Sacombank hiện được lưu trữ theo 2 hình thức chính thống là hồ sơ giấy (lưu tại các đơn vị kinh doanh) và hồ sơ điện tử (lưu trữ thông qua hệ thống corebanking T24). Toàn bộ cơ sở dữ liệu của khách hàng đều được lưu trữ và quản lý theo một mã số nhất định (gọi là mã khách hàng). Ngoài ra, thông tin còn được các nhân viên kinh doanh (đặc biệt là chuyên viên khách hàng) lưu trữ thông qua các file dữ liệu excel cập nhập thủ công, các thông tin này thường là thông tin về khách hàng tiềm năng, các ghi chú, lưu ý trong quá trình tương tác khách hàng và có tính cá nhân cao, dễ thất lạc khi thay đổi nhân sự.

• • 1. Phân tích cơ sở dữ liệu và lựa chọn khách hàng mục tiêu

Dựa trên cơ sở dữ liệu hiện tại, Sacombank có thể phân loại khách hàng theo địa lý vùng miền, độ tuổi, đối tượng khách hàng cá nhân/doanh nghiệp, ngành nghề/lĩnh vực kinh doanh để đưa ra các sản phẩm, chính sách, chương trình chăm sóc phù hợp.

Hiện Sacombank xem xét, phân loại khách hàng để áp dụng những chương trình chăm sóc, phục vụ, ưu đãi theo một “chính sách khách hàng” cụ thể. Qua đó hướng đến mục đích tăng cường sự gắn bó, trung thành của khách hàng, khuyến khích khách hàng giao dịch, sử dụng nhiều hơn các sản phẩm dịch vụ và tạo cơ chế thu hút khách hàng mới. Chi tiết chính sách khách hàng sẽ được nêu cụ thể tại mục d. Cá biệt hóa khách hàng bên dưới.

Ngoài ra, do đặc thù hành vi mua hàng trong lĩnh vực tài chính ngân hàng là: người tiêu dùng khi có nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng thì Ngân hàng phải xem xét lại các điều kiện, tư cách của khách hàng trước khi quyết định bán hàng, đặc biệt là các sản phẩm tín dụng. Theo đó, Ngân hàng xây dựng hệ thống chấm điểm tín dụng, xếp hạng tín dụng nội bộ tự động (https://crs.sacombank.com/) nhằm hỗ trợ việc ra quyết định cho vay, rút ngắn thời gian cấp tín dụng, giúp cho công tác quản lý và kiểm soát tín dụng, cũng như phát triển chiến lược Marketing nhằm chọn lọc hệ khách hàng có ít rủi ro hơn.

• • 1. Các hoạt động tương tác với khách hàng

Hoạt động tương tác khách hàng của Sacombank được chú trọng triển khai mạnh mẻ và dần được chuẩn hóa theo các tiêu chí, quy định nội bộ và triển khai chi tiết đến từng cán bộ nhân viên, cụ thể là bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ với tiêu chuẩn người Sacombank và tiêu chuẩn đơn vị Sacombank ban hành năm 2015 nhằm hướng đến mục tiêu “Khách hàng hài lòng – Sacombank thành công”. Đặc biệt các phản hồi, khiếu nại của khách hàng đều được ban lãnh đạo Ngân hàng tiếp nhận, tìm hướng xử lý; đồng thời có các chính sách khen thưởng/chế tài đối với các cán bộ nhân viên trong công tác chăm sóc, tương tác khách hàng, ví dụ: CBNV sẽ được Ban Tổng Giám đốc ký quyết định khen thưởng ban hành trên toàn hệ thống khi được khách hàng khen ngợi hoặc hành động như nhặt được của rơi – trả lại cho khách hàng,…

Tóm lại, hoạt động tương tác khách hàng của Sacombank được thị trường tài chính đánh giá cao, là một trong những Ngân hàng hiện đại hàng đầu Việt Nam.

• • 1. Cá biệt hóa khách hàng

Nhằm mục đích cá biệt hóa khách hàng để tăng cường sự gắn bó, trung thành của khách hàng, khuyến khích khách hàng giao dịch, sử dụng nhiều hơn các sản phẩm dịch vụ và tạo cơ chế thu hút khách hàng mới, Sacombank đã xây dựng và áp dụng thống nhất trên toàn hệ thống “Chính sách khách hàng”.

Ngoài ra, Sacombank còn thực hiện một số các chương trình, chính sách nhằm cá biệt hóa khách hàng như:

• Chương trình đưa đón khách VIP, sảnh giao dịch dành cho khách VIP
• Chi nhánh đặc thù 8 tháng 3 nhằm tôn vinh vai trò người phụ nữ hiện đại.
• Chi nhánh Hoa Việt phục vụ cho cộng đồng người Hoa tại Việt Nam, các cán bộ nhân viên đều biết tiếng Hoa.

Tóm lại, hoạt động cá biệt hóa khách hàng tại Sacombank đã định hình được khá chi tiết thông qua các chương trình, chính sách cụ thể. Từ đó, hỗ trợ ban lãnh đạo ngân hàng đề ra các chiến lược kinh doanh, chăm sóc khách hàng phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng.

• • 1. Hoạt động kiểm tra, đánh giá

Sự hài lòng của khách hàng là kết quả cuối cùng mà quản trị quan hệ khách hàng hướng đến. Việc khách hàng hài lòng với chất lượng phục vụ của Sacombank là một điều rất quan trọng. Do đó, hoạt động kiểm tra, đánh giá được Sacombank quan tâm thực hiện.

• Đánh giá bên trong:
• Sacombank đã cụ thể hóa giá trị thu được từ từng khách hàng qua đó có thể đưa ra các chương trình, chính sách phù hợp cho từng hệ khách hàng
• Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu đề ra
• Khoảng thời gian từ thu nhận – xử lý thông tin đến khi ra quyết định thực hiện được Sacombank lượng hóa cụ thể theo từng nghiệp vụ để làm cơ sở đánh giá thi đua cho từng CBNV.
• Tỷ lệ trao đổi, sử dụng thông tin về khách hàng đối với các bộ phận liên quan.
• Tỷ lệ thu nhận khách hàng.
• Tỷ lệ bán hàng cho cùng một khách hàng:.
• Đánh giá bên ngoài:
• Tỷ lệ thay đổi các thành phần của sản phẩm theo yêu cầu khách hàng.
• Tỷ lệ không hài lòng của khách hàng đã sử dụng sản phẩm dịch vụ.
  • 1. Đánh giá một số tồn tại của Sacombank ảnh hưởng đến việc xây dựng hoạt động Quản trị quan hệ khách hàng hiện nay
• Xây dựng cơ sở dữ liệu:
• Cơ sở dữ liệu lưu trữ các thông tin cơ bản, chung nhất về khách hàng, ít có khả năng khai thác để chăm sóc khách hàng như tên, tuổi, chứng minh nhân dân, thông tin liên lạc, chữ ký,… Không cung cấp được các thông tin hỗ trợ tương tác khách hàng như sở thích, tính cách, các đầu mối xử lý vấn đề khi có sự vụ xảy ra, thói quen giao dịch, …
• Cơ sở dữ liệu chưa lưu trữ thông tin các khách hàng tiềm năng, khách hàng đã được ngân hàng tiếp cận (chưa giao dịch với Sacombank).
• Việc hợp nhất thông tin khách hàng chưa được thực hiện nên việc truy xuất thông tin, dữ liệu khách hàng gặp khó khăn, tốn nhiều thời gian.
• Công tác phân tích, nhận diện khách hàng còn mang tính thủ công và duy ý chí của CBNV.
• Chính sách khách hàng được áp dụng chung trên toàn hàng nên mức độ phù hợp với từng địa phương, từng đơn vị còn chưa cao.
• Tương tác khách hàng:
• Sau sáp nhập, số lượng điểm giao dịch của Sacombank tăng lên đáng kể và phát sinh hiện tượng trùng lắp địa bàn hoạt động dẫn đến giảm hiệu quả khai thác. Ngoài ra, còn gia tăng sự cạnh tranh nội bộ giữa các điểm giao dịch gây hình ảnh xấu trong việc tương tác với khách hàng.
• Sự chênh lệch về trình độ, kỹ năng trong công việc của CBNV giữa các đơn vị sáp nhập cũng như nhân sự tân tuyển làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và khả năng chăm sóc khách hàng của ngân hàng
• Hoạt động kiểm tra, đánh giá:
• Sacombank hiện chỉ mới thực hiện đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua cách thức phục vụ khách hàng của đội ngũ bán hàng như kiểm tra kiến thức nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp khách hàng, … chưa có bộ phận cụ thể làm công tác đánh giá hiệu quả Quản trị quan hệ khách hàng.
• Việc thăm dò ý kiến khách hàng chưa được thực hiện thường xuyên và còn mang tính hình thức, chưa hiệu quả.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trong chương 2, luận văn đi vào đánh giá quá trình hình thành, phát triển Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín và kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong giai đoạn từ 2014 – 2016.

Bên cạnh đó, luận văn đã phân tích thực trạng các tiền đề ứng dụng quản trị quan hệ khách hàng và công tác quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng từ đó nhận định các mặt tồn tại cần khắc phục, cải thiện trong thời gian tới. Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ có những đề xuất để hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín.

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN

THƯƠNG TÍN

3. 1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
4. 1. 1. Các dự báo về thay đổi nhân tố bên ngoài
5. Dự báo về thay đổi môi trường pháp lý

Môi trường pháp lý ngân hàng trên thế giới và Việt Nam đang thay đổi theo hướng chặt chẽ, thận trọng hơn đối với những rủi ro hệ thống tài chính nói chung và ngân hàng nói riêng, đặc biệt là các định chế tài chính có ảnh hưởng toàn cầu.

1. Dự báo về thay đổi công nghệ thông tin trong tương lai

Công nghệ thông tin đang làm thay đổi cuộc sống nhanh chóng. Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 được mở đầu bằng những đột phá khoa học vào thế giới vi mô, hình thành những công nghệ mới như công nghệ nano, in 3D, công nghệ sinh học phân tử, di truyền, trí tuệ nhân tạo, IoT… đã và đang làm biến đổi toàn bộ hệ thống sản xuất, quản lý, quản trị của mỗi quốc gia cũng như của các doanh nghiệp.

1. Sự thay đổi dân số học

Thói quen giao dịch của khách hàng dần thay đổi từ giao dịch trực tiếp sang trực tuyến nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí.

Khách hàng ngày càng trở nên phức tạp và được giáo dục tốt hơn về dịch vụ ngân hàng đã cho phép họ tự tin thay đổi giao dịch với các ngân hàng.

• • 1. Các thay đổi nhân tố bên trong

1. Con người

Sự chênh lệch về trình độ, kỹ năng trong công việc của CBNV giữa các đơn vị sáp nhập cũng như nhân sự tân tuyển làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và khả năng chăm sóc khách hàng của ngân hàng. Do đó, để nâng cao và phát triển nguồn nhân lực, Sacombank định hướng đẩy mạnh công tác đào tạo, đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao làm nền tảng để các nhóm chiến lược đạt được mục tiêu đề ra. Công tác tuyển dụng và đào tạo đặt trọng tâm cho hoạt động kinh doanh và hướng đến khách hàng.

1. Công nghệ

Với mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại hàng đầu Việt Nam và dự án nâng cấp công nghệ thông tin dự kiến triển khai trong thời gian tới thì mức độ ứng dụng công nghệ trong sản phẩm dịch vụ cũng như tương tác, chăm sóc khách hàng sẽ ngày càng tăng.

1. Ngân sách
   1. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN
   2. 1. Giải pháp hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng

Định kỳ hàng quý, Ngân hàng tiến hành rà soát lại hệ thống dữ liệu khách hàng để phát hiện những thông tin về khách hàng còn thiếu để bổ sung kịp thời. Ngoài cơ sở dữ liệu khách hàng tiền vay đã có sẵn, cần bổ sung thêm dữ liệu thông tin về khách hàng tiền gửi và khách hàng sử dụng thường xuyên các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng để ngày càng chăm sóc tốt hơn cho các khách hàng hiện có và thu hút thêm những khách hàng tiềm năng.

Xác định rõ nghĩa vụ và trách nhiệm của các bộ phận liên quan trong việc hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng cá nhân:

Bổ sung thêm các thông tin đối với khách hàng cá nhân trên phiếu thu thập thông tin:

• Chức vụ, nghề nghiệp.
• Thông tin hoạt động:
• Thói quen sử dụng.
• Thu thập thông tin về lối sống và phong cách sống của cá nhân qua những lần tiếp xúc nhằm đưa ra những kế hoạch chăm sóc khách hàng phù hợp với từng đối tượng cụ thể.
• Các khiếu nại: phải tìm hiểu nguyên nhân vì sao khách hàng khiếu nại và đã được giải quyết như thế nào để những lần giao dịch sau không phải lặp lại.

Ngoài ra, Ngân hàng cần lưu trữ thêm thông tin khách hàng tiềm năng đã tiếp thị làm cơ sở cho việc phát triển khách hàng mới trong tương lai. Đối với khách hàng cũ (không còn giao dịch với Sacombank): ngân hàng phải tìm hiểu nguyên nhân khách hàng không giao dịch nữa để từ đó đưa ra các chương trình, chính sách phù hợp nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ cũng như cải thiện công tác chăm sóc khách hàng.

• • 1. Giải pháp hoàn thiện chương trình tương tác với khách hàng
• Tái bố trí, sắp xếp lại hệ thống các điểm giao dịch sau khi sáp nhập.
• Tăng cường công tác đào tạo cho đội ngũ nhân sự nhằm nâng cao hơn nữa kiến thức nghiệp vụ, tinh thần và thái độ phục vụ đối với khách hàng. Khuyến khích CBNV tăng cường tiếp xúc trực tiếp, trương tác, trao đổi thông tin với khách hàng.
• Tích hợp thông tin xếp hạng khách hàng và các ưu đãi khách hàng được hưởng vào chương trình Internetbanking, Mobibanking.
• Tăng cường hơn nữa việc phát triển các ứng dụng trực tuyến nhằm gia tăng tiện ích cho khách hàng.
  • 1. Hoàn thiện công tác kiểm tra, đánh giá

1. Giải pháp theo dõi và định lượng sự thỏa mãn của khách hàng

• Hoàn thiện hệ thống khiếu nại góp ý: cung cấp những mẫu in sẵn để khách hàng ghi vào đó những điều mà họ thích hay không thích khi giao dịch với Sacombank, cung cấp đa dạng các kênh phản hồi cho khách hàng như điện thoại đường dây nóng, email, nhắn tin,….
• Điều tra sự thỏa mãn của khách hàng.
• Phân tích nguyên nhân mất khách hàng. 
• Khuyến khích khách hàng nói ra các vấn đề không hài lòng.

1. Hoàn thiện công tác kiểm tra

Sự hài lòng của khách hàng là kết quả cuối cùng mà quản trị quan hệ khách hàng hướng đến. Việc khách hàng hài lòng với chất lượng phục vụ của Sacombank là một điều rất quan trọng. Và để thực hiện có hiệu quả những gì đã vạch ra cần phải có sự kiểm soát chặt chẽ cũng như phối hợp của các bộ phận.

1. Xây dựng Bộ phận Quản trị quan hệ khách hàng

Thành lập bộ phận chuyên trách thực hiện theo dõi, kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện công tác quản trị quan hệ khách hàng theo các tiêu chí đã nêu tại chương 1. Qua đó có cái nhìn chính xác về hiệu quả đạt được.

• 1. ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ

Tăng cường truyền tải hơn nữa quyết tâm triển khai CRM của nhà lãnh đạo cho toàn thể nhân viên. Thông điệp phải xuyên suốt từ các nhà lãnh đạo ngân hàng đến các quản lý cấp trung gian và đến nhân viên.

Tăng cường công tác nhập liệu, lưu trữ dữ liệu. Định kỳ hàng quý, Ngân hàng tiến hành rà soát lại hệ thống dữ liệu khách hàng để phát hiện những thông tin về khách hàng còn thiếu để bổ sung kịp thời. Đồng thời tạo cơ chế khen thưởng, chế tài nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm của nhân viên.

Đẩy mạnh tiến độ triển khai các dự án công nghệ thông tin, nhanh chóng đưa phần mềm CRM vào thực tiễn hoạt động ngân hàng nhằm nâng cao ứng dụng công nghệ thông tin vào công việc, sản phẩm, dịch vụ.

Hoàn thiện hơn chính sách khách hàng như đã nêu tại giải pháp hoàn thiện công tác phân loại khách hàng. Bên cạnh đó, bám sát các giải pháp hoàn thiện chương trình tương tác với khách hàng để gia tăng hiệu quả quy mô mạng lưới cũng như việc ứng dụng công nghệ trong hoạt động ngân hàng.

Cuối cùng là việc thành lập bộ phận chuyên trách thực hiện kiểm tra, đánh giá công tác quản trị quan hệ khách hàng để có cái nhìn chính xác về hiệu quả đạt được.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Trong chương 3, tác giả đã đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín dựa trên cơ sở các đánh giá thực trạng tại chương 2 và dự báo về sự thay đổi của các nhân tố tác động đến quản trị quan hệ khách hàng trong tương lai.

Tác giả chú trọng đến các giải pháp cải thiện các mặt còn tồn tại trong quá trình quản trị quan hệ khách hàng hiện tại, đặc biệt là hoàn thiện xây dựng cơ sở dữ liệu và hợp nhất cơ sở dữ liệu thông qua công nghệ thông tin.

Và cuối cùng là các kiến nghị của tác giả đối với Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín nhằm hoàn thiện hơn công tác quản trị quan hệ khách hàng.

KẾT LUẬN

Bối cảnh hội nhập kinh tế đang đặt ra cho hệ thống ngân hàng Việt Nam những thử thách lớn. Việc hội nhập cộng đồng tài chính quốc tế là một tiền đề quan trọng tạo thuận lợi cho quá trình đổi mới ngân hàng. Tuy nhiên, việc hội nhập này cũng mang đến nguy cơ bị cạnh tranh mạnh bởi các ngân hàng nước ngoài với sản phẩm đa dạng, chất lượng sản phẩm vượt trội do lợi thế về vốn, về trình độ công nghệ và cả về công nghệ triển khai các dịch vụ ngân hàng. Để cạnh tranh được với các ngân hàng lớn, ngoài việc tăng vốn, mở rộng quy mô hoạt động, các ngân hàng Việt Nam cần chú trọng đầu tư về công nghệ, nhân lực và trình độ quản trị ngân hàng.

Sacombank là ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô thuộc Top 5 tại Việt Nam với đội ngũ nhân sự trẻ, năng động và cơ sở vật chất hiện đại. Tuy nhiên với xu thế hội nhập ngày càng sâu rộng, những biến động của môi trường trong và ngoài ngân hàng, đặc biệt là cuộc cách mạng công nghệ lần thứ 4, bắt buộc Sacombank phải nhanh chóng khắc phục các mặt còn tồn tại và hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị quan hệ khách hàng.

Dựa trên những lý luận đã được trình bày ở chương 1 về khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng, chúng ta có một cái nhìn tổng quát và nhận thức đúng về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. Trên cơ sở đó thực hiện tốt công tác quản trị quan hệ khách hàng và tạo thêm nhiều giá trị cho ngân hàng.

Chương 2 tập trung phân tích thực trạng và nhận định các mặt tồn tại cần cải thiện trong công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Sacombank. Từ đó, tác giả đưa ra các đề xuất, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Sacombank trong chương 3 phù hợp với các thay đổi trong tương lai.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\QUAN TRI KINH DOANH\HUYNH PHI PHUNG