Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Quảng Bình
Tính cấp thiết của đề tài
Ngành điện là ngành trọng điểm, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của các thành phần kinh tế khác. Với tầm nhìn là Tập đoàn kinh tế hàng đầu trong lĩnh vực năng lượng tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á, EVN luôn xác định con người là tài sản quan trọng, đóng góp nhiều nhất cho sự nghiệp điện khí hóa đất nước, thực hiện sứ mệnh đảm bảo an ninh năng lựợng quốc gia, bảo đảm cung cấp dịch vụ điện tốt nhất cho xã hội.
Công ty Điện lực Quảng Bình là một đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Trung – trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Những năm gần đây, nguồn nhân lực của Công ty khá ổn định, có môi trường làm việc tốt. Những năm sắp đến, nền kinh tế phát triển mạnh, nhu cầu điện lực cho sản xuất kinh doanh tăng nhanh; nên định hướng hoạt động cần phải thay đổi theo hướng phục vụ tốt hơn cho khách hàng, hướng đến sự hài lòng khách hàng. Tất cả những định hướng và thay đổi này trái ngược với cơ chế bao cấp độc quyền trước đây. Cơ chế bao cấp làm cho các nhân viên làm việc một cách bị động, kém nhiệt tình và lười học tập nâng cao trình độ; mức độ tiếp cận và áp dụng công nghệ thông tin của một số CBCNV không đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của ngành, nhất là các lao động lớn tuổi.
Vì những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Quảng Bình” làm đề tài nghiên cứu Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của mình với mong muốn giúp Công ty Điện lực Quảng Bình phát triển nguồn nhân lực của mình chất lượng hơn, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hơn.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chung: Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Quảng Bình.
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
– Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực.
– Phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Quảng Bình; từ đó tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của các điểm yếu đó.
– Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Quảng Bình.
3. Câu hỏi nghiên cứu
– Những vấn đề lý luận nào về phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức?
– Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Quảng Bình đang diễn ra như thế nào? Công tác phát triển đó có các điểm mạnh, điểm yếu gì và nguyên nhân của các điểm yếu đó là gì?
– Các giải pháp nào được đề xuất nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Quảng Bình?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Quảng Bình.
Phạm vi nghiên cứu
+ Phạm vi không gian: Công ty Điện lực Quảng Bình.
+ Phạm vi thời gian: Luận văn phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Quảng Bình giai đoạn 2017-2019 và đề xuất giải pháp đến năm 2025.
+ Phạm vi nội dung: Công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Quảng Bình.
Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu nêu trên, tác giả sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:
– Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
– Phương pháp thống kê.
– Phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu.
– Phương pháp điều tra khảo sát.
Bố cục đề tài
Bố cục luận văn như sau:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 03 chương, bao gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Quảng Bình.
Chương 3: Một số giải pháp giúp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Quảng Bình.
Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người để thực hiện nhiệm vụ của tổ chức đó, bao gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ của người làm việc tương ứng với nhiệm vụ đó.
Quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu là công tác quản lý con người trong phạm vi một tổ chức, là sự đối xử của một tổ chức doanh nghiệp với người lao động. Nói cách khác, quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp, giúp người lao động thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động và giải quyết các vấn đề phát sinh.
Trong phạm vi luận văn, phát triển nguồn nhân lực được chú trọng về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để đáp ứng được chính bản thân người lao động, người làm việc. Nói cách khác, phát triển nguồn nhân lực là tăng chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức để đủ sức thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng của mình một cách tự giác, nâng cao khả năng thích ứng với công việc trong tương lai.
Trình độ chuyên môn là mức độ hiểu biết của người lao động về công việc đang đảm nhận tại tổ chức. Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ là một trong những yếu tố hình thành nên năng lực làm việc của mỗi cá nhân, là kết quả của quá trình đào tạo, phát triển và kinh nghiệm được tích lũy theo thời gian. Trình độ chuyên môn bao gồm các kiến thức tổng hợp, kiến thức chung về ngành nghề và các kiến thức đặc thù riêng cho một công việc cụ thể. Trình độ chuyên môn có được thông qua quá trình học tập, nghiên cứu và tiếp cận thực tế.
Kỹ năng nghề nghiệp là sự tinh thông, thành thạo của người lao động về các thao tác nghiệp vụ để thực hiện một công việc cụ thể trong giới hạn về thời gian, sức lực và chi phí cụ thể.
Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp là tìm cách nâng cao tay nghề, mức độ thuần thục trong công việc cũng như tạo điều kiện để người lao động tích lũy các kinh nghiệm cần thiết phục vụ cho công việc.
Trình độ nhận thức của người lao động được coi là tiêu chí đánh giá trình độ phát triển nguồn nhân lực. Trình độ nhận thức của mỗi người là khác nhau dẫn đến kết quả cũng khác nhau.
Nâng cao hành vi, thái độ và phẩm chất giúp người lao động có hành vi, thái độ đúng đắn trong công việc, giúp họ hoàn thành công việc ở mức tốt nhất có thể, giúp tổ chức tận dụng tối đa khả năng của người lao động trong công việc.
Phân tích công ty là phân tích mức độ đạt được mục tiêu thông qua các chỉ tiêu như năng suất lao động, chất lượng thực hiện lao động, hiệu quả, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, vắng mặt,… Phân tích công ty giúp nhà quản trị xác định được các vấn đề cơ bản của doanh nghiệp, từ đó có những điều chỉnh chiến lược phát triển NNL của doanh nghiệp một cách kịp thời.
Khi phân tích công ty, cần chú ý đến 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng, đó là môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.
Phân tích công việc là quá trình tập hợp, phân tích, cấu trúc thông tin về các bộ phận cấu thành, đặc điểm và các yêu cầu của công việc. Đây là quá trình xác định một cách có hệ thống các kỹ năng, nhiệm vụ và các kiến thức cần thiết để thực hiện các công việc trong tổ chức [21, tr.69].
Phân tích công việc bao gồm việc xác định những nhiệm vụ, trách nhiệm, kiến thức, kỹ năng và hành vi cần thiết mà người lao động cần có để thực hiện công việc. Phân tích công việc giúp xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Phân tích con người là phân tích nhân viên, làm rõ năng lực, đặc tính cá nhân của nhân viên để xem ai phù hợp với vị trí công việc nào, ai cần được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức nào cần được sử dụng để bồi dưỡng cho nhân viên đó.
Phân tích con người là quá trình tìm hiểu người lao động thông qua hồ sơ nhân viên được lưu giữ, cập nhật hàng năm. Nhờ phân tích này, người sử dụng lao động sẽ biết được tình trạng thực tế về kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
Tuyển dụng là khâu đầu tiên trong tạo dựng nguồn nhân lực cho một tổ chức. Đây là khâu có tác động lớn đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên các góc độ thể lực, trí lực và phẩm chất.
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp, nhằm bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Nói cách khác, tuyển dụng chính là quá trình cung cấp một yếu tố đầu vào đặc biệt cho doanh nghiệp, đó là yếu tố con người.
Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện các nhiệm vụ, chức năng một cách hiệu quả hơn. Đó là quá trình học tập giúp cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, từ đó giúp nâng cao trình độ, kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn [6, tr. 153].
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là giải pháp mang tính chiến lược, tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp [5, tr. 112].
Môi trường tự học tập của doanh nghiệp là yếu tố giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi và có nhiều rủi ro. Do đó, doanh nghiệp cần khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên tự học để nâng cao kiến thức, kỹ năng để người lao động có thể phát huy hết năng lực của mình trong điều kiện tốt nhất.
Môi trường học tập thể hiện ở văn hóa học tập và học tập có tổ chức. Việc phát triển môi trường học tập, đặc biệt là môi trường tự học tập là một trong những phương pháp tổ chức công tác đào tạo hiệu quả nhất.
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động [tr. 134].
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản trị nhân sự quan trọng được tiến hành trong tổ chức để hoàn thiện người lao động, giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định về đào tạo, phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật,…
- – Thay đổi vị trí công việc
- – Đảm bảo các yếu tố vật chất.
- – Đảm bảo các yếu tố tinh thần.
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH
Công ty Điện lực Quảng Bình (QBPC) là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Trung (EVNCPC). Ngày 14/4/2010 được đổi tên từ Điện lực Quảng Bình thành Công ty Điện lực Quảng Bình theo quyết định số 230/QĐ-EVN của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Đến 31/12/2019, cơ cấu tổ chức của QBPC gồm Giám đốc, 03 Phó Giám đốc, 13 phòng/ban chức năng, và 8 đơn vị trực thuộc (gồm 07 Điện lực khu vực huyện và 01 Đội quản lý vận hành lưới điện cao thế).
Sản lượng điện thương phẩm, số lượng khách và doanh thu tiền điện của Công ty Điện Lực Quảng Bình liên tục tăng từ năm 2017 – 2019. Sản lượng điện thương phẩm tăng từ 896,01 triệu Kwh năm 2017 lên 997,067 triệu Kwh năm 2018 và 1.009,88 triệu Kwh năm 2019. Số lượng khách hàng tăng từ 250.110 hộ năm 2017 lên 259.399 hộ năm 2018 và 270.805 hộ năm 2019. Doanh thu tiền điện cũng tăng đáng kể, từ 1.453,81 tỷ đồng năm 2017 lên 1.692,09 tỷ đồng năm 2018 và 1.857,84 tỷ đồng năm 2019. Điều này chứng tỏ sự phát triển của Công ty.
QBPC là doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc EVNCPC. Do đó, nguồn nhân lực của QBPC có những đặc trưng sau:
– Lực lượng quản lý có kiến thức chuyên môn cao
– Lực lượng lao động đã qua đào tạo
– Lực lượng lao động đòi hỏi tính chính trực, đạo đức nghề nghiệp, phải tuân thủ tuyệt đối các quy trình, quy phạm an toàn điện trong quản lý, vận hành, sửa chữa lưới điện. Hơn nữa, lực lượng lao động của QBPC phải luôn đảm bảo chế độ bảo hộ lao động, an toàn.
– Điện năng là một sản phẩm đặc thù không thể tích trữ được và thiết yếu nên phải được cung cấp liên tục, tin cậy, đảm bảo sản lượng tốt. Do đó, nguồn nhân lực của ngành diện phải có sức khỏe tốt, tinh nhuệ, có trình độ, kỹ năng chuyên môn cao đáp ứng yêu cầu công việc theo xu hướng đổi mới cung cấp điện, xóa bỏ độc quyền, tham gia thị trường điện cạnh tranh, đảm bảo tăng năng suất lao động hàng năm trên 10%.
Tính đến cuối năm 2019, tổng cán bộ nhân viên lao động (CBNV-LĐ) của Công ty Điện Lực Quảng Bình là 631 người.
Xét theo giới tính
Nhìn bảng và hình trên ta thấy, năm 2018, do chia tách Xí nghiệp điện cơ để thành lập Công ty dịch vụ Điện lực miền Trung nhưng lại tiếp nhận nguyên trạng Chi nhánh điện cao thế Quảng Bình (thuộc Công ty lưới điện Cao thế miền Trung) nên số lượng CBNV-LĐ tăng, không phải do tuyển dụng
Xét theo độ tuổi và thâm niên làm việc
Đa số lao động từ 31 đến 55 tuổi và có thâm niên làm việc lâu năm.
Cơ cấu lao động theo bộ phận
Thực tế trên cho thấy trong những năm qua, số nhân viên quản lý (Trưởng phòng, phó phòng và chuyên viên) tại Công ty tăng lên đáng kể. Và số công nhân trực tiếp sản xuất chiếm phần lớn trong tổng số lao động. Như năm 2019, số lượng công nhân trực tiếp chiếm 46,91% trong tổng số lao động.
Nâng cao kiến thức chuyên môn
Đa số CBNV-LĐ đều qua đào tạo nhưng chủ yếu vẫn là có trình độ trung cấp, cao đẳng, theo đúng chuyên ngành.
Trong những năm qua, Công ty Điện lực Quảng Bình đã tăng cường khuyến khích CBNV-LĐ chủ động học tập, nâng cao trình độ chuyên môn. Do đó, số lượng CBNV-LĐ có trình độ đại học, thạc sĩ ngày càng tăng; số lượng CBNV-LĐ có trình độ cao đẳng, trung cấp, công nhân ngày càng giảm.
Một số hình thức đào tạo Công ty Điện lực Quảng Bình đang áp dụng đó là:
– Đào tạo bắt buộc đối với một số đối tượng như đào tạo, bồi dưỡng nghề, thi nâng bậc, Quy trình an toàn điện, quy trình kinh doanh cho công nhân;
– Đào tạo cần thiết: Cử CBNV-LĐ đi đào tạo bồi dưỡng nâng cao chuyên môn cho chuyên viên, kỹ sư, kỹ năng cho cán bộ quản lý.
– Đào tạo thường xuyên: huấn luyện về công tác an toàn – bảo hộ lao động, công tác dân quân tự vệ, PCCC, học tập pháp luật,…
– Học tập, trao đổi kinh nghiệm các đơn vị trong ngành.
Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp
* Kỹ năng tin học – Ngoại ngữ
Tại Công ty Điện lực Quảng Bình, số lượng CBNV-LĐ có trình độ Ngoại ngữ từ trình độ A trở lên và có chứng chỉ tin học chiếm tỷ lệ chưa cao, mặc dù tỷ lệ này đang có xu hướng tăng trong những năm gần.
* Kỹ năng khác
Đối với đội ngũ lãnh đạo, họ cần tự trang bị các kỹ năng như Kỹ năng lãnh đạo, quản trị; Kỹ năng ra quyết định; Kỹ năng lập kế hoạch, báo cáo; kỹ năng giao tiếp, đàm phán; Kỹ năng xử lý tình huống; Kỹ năng đánh giá tổng thể,…
Đối với nhân viên, lao động, họ tự trang bị các kỹ năng cơ bản như Kỹ năng phân tích, xử lý tốt thông tin dữ liệu; Kỹ năng tự quản lý thời gian tốt; Kỹ năng thanh tra kiểm tra; Kỹ năng đàm phán, cố vấn, thuyết phục, hoà giải,…
Nâng cao hành vi, thái độ và phẩm chất
Giáo dục hành vi, thái độ, phẩm chất cho NLĐ là tiêu chí quan trọng, đánh giá trình độ phát triển NNL. Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực xây lắp, quản lý, kinh doanh điện nên an toàn là một trong những yêu cầu bắt buộc. Trong những năm qua, Công ty luôn chú trọng đến việc giáo dục, nâng cao thái độ cho NLĐ về công tác an toàn lao động. Để đảm bảo an toàn, Công ty phân công, xác định các trang thiết bị, các khu vực làm việc, các loại hình làm việc,… với mức độ khác nhau, đều yêu cầu thực hiện các biện pháp an toàn bắt buộc hoặc cần thiết.
2.3. CÁC CHÍNH SÁCH VÀ BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI QBPC TRONG THỜI GIAN QUA
Hiện tại, QBPC đang tổ chức các loại hình đào tạo như sau:
Đào tạo mới bao gồm các nội dung đào tạo như lý luận chính trị, quản lý kinh tế.
Đào tạo, bồi huấn nghiệp vụ chuyên đề.
Bồi dưỡng nghề, thi nâng bậc.
Đi học tập, trao đổi kinh nghiệm.
Lực lượng cán bộ lãnh đạo và quản lý được đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng, kiến thức quản lý cơ bản, do đó đã tổ chức điều hành và quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh từ cơ sở đến Điện lực hoàn thành nhiệm vụ của cấp trên giao.
- QBPC luôn xác định yếu tố nhân lực giữ vai trò cốt lõi trong hoạt động sản xuất kinh doanh bởi chỉ có đủ số lượng lao động, các hoạt động sản xuất kinh doanh mới được vận hành thông suốt. Hàng năm, trước ngày 25 của tháng cuối năm, căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và nhu cầu về lao động cho các vị trí cần bổ sung, các đơn vị, phòng ban sẽ rà soát nguồn nhân lực thừa, xác định nhu cầu tuyển dụng và lập kế hoạch tuyển dụng, chuyển về phòng Tổ chức và Nhân sự để tổng hợp và trình lãnh đạo công ty xét duyệt kế hoạch tuyển dụng cho năm tiếp theo. Thực tế chú trọng vào nguồn tuyển dụng, hồ sơ, quy trình tuyển dụng,… là điều kiện tất yếu để phát triển nguồn nhân lực tại bất cứ đơn vị kinh doanh nào.
Số lượng hồ sơ đăng ký tuyển dụng giai đoạn 2017-2019 là rất ít. Nguồn nội bộ chiếm 43,75% năm 2017; 77,78% năm 2018 và 33,33% năm 2019. Nguyên nhân là do đơn vị có nguồn nhân lực tương đối ổn định, ít có nhu cầu tuyển lực lượng lao động mới.
- Công ty đã thực hiện điều động một số vị trí cán bộ, chuyên viên tại các phòng Công ty và đặc biệt tại các Điện lực một số cán bộ có năng lực làm việc, hiệu quả công tác thấp, còn lúng túng bị động trong nhiệm vụ được phân công. Xác định các Điện lực hoàn thành tốt nhiệm vụ thì Công ty mới hoàn thành tốt nhiệm vụ, trong năm tới cần đầu tư để có sự chuyển biến mạnh mẽ về cán bộ các Điện lực, đặc biệt có chế độ khuyến khích ưu tiên cán bộ cho các Điện lực vùng sâu vùng xa.
- Công tác lấy ý kiến nhận xét, đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ đối với cán bộ được bổ nhiệm theo đúng quy trình. Đa số cán bộ được điều động, bổ nhiệm và luân chuyển đã phát huy được năng lực nơi công tác.
Các CBNV-LĐ được tuyển vào Công ty đều đảm bảo có trình độ, bằng cấp phù hợp với bản mô tả tuyển dụng. Theo đó, các CBNV-LĐ trúng tuyển đều cơ bản đáp ứng các yêu cầu về công việc theo bằng cấp, trình độ và được sắp xếp vào đúng vị trí đăng ký tuyển dụng.
- Quá trình đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên tại QBPC được thực hiện qua 3 giai đoạn, đó là:
- – Giai đoạn 1: Trưởng phòng ở các phòng ban Công ty/Giám đốc Điện lực huyện sẽ họp với nhân viên cấp dưới để bàn bạc về cách thức xây dựng tiêu chí.
- – Giai đoạn 2: Mỗi nhân viên viết bản dự thảo tiêu chí công việc của mình và nộp bản dự thảo.
- – Giai đoạn 3: Trưởng phòng/Giám đốc Điện lực huyện sẽ họp với nhân viên về các tiêu chí dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chí cuối cùng.
- – Tiền lương người lao động nhận được chia làm 2 phần: lương cơ bản theo quy định của thang lương và bảng lương và lương hoàn thành nhiệm vụ (mô hình 2P: Position và Performance – Vị trí chức danh và hiệu quả công việc). Công ty đảm bảo mức thu nhập của người lao động năm sau cao hơn năm trước.
- Việc trả lương tại QBPC đang áp dụng theo quy định của EVN ban hành kèm theo Quyết định số 96/QĐ – EVN ngày 26/03/2018 của Hội đồng thành viên EVN. Hệ thống thang, bảng lương áp dụng theo Quyết định số 214/QĐ – EVN ngày 9/12/2014 và điều chỉnh, bổ sung theo Quyết định số 234/QĐ – EVN ngày 24/8/2018 của Hội đồng thành viên EVN.
Công ty đã xây dựng quy chế về công tác cán bộ. Trước khi được đề bạt, bổ nhiệm, những người có thành tích công tác nổi bật và thỏa mãn các điều kiện như có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi, phấn đấu tốt, có năng lực lãnh đạo, có đạo đức lối sống lành mạnh …sẽ được Công ty đưa vào diện quy hoạch cán bộ. Đến thời điểm thích hợp, cán bộ trong diện quy hoạch sẽ được đề bạt, bổ nhiệm.
Nhân viên Công ty có tài năng và đóng góp sẽ được ghi nhận, đề bạt vào các vị trí cao hơn trong Công ty. Có các chính sách đưa công nhân viên theo học các khóa huấn luyện, tác nghiệp, nghiệp vụ. Thường xuyên tổ chức các cuộc thi nâng cao trình độ để đánh giá khả năng của từng cá nhân, từ đó có căn cứ để đề bạt cũng như hạ cấp một cách công bằng, minh bạch.
– Cung cấp đầy đủ các trang thiết bị, dụng cụ cần thiết cho CB CNV: Năm 2019, QBPC trang bị 289 máy tính (117 laptop), 233 máy in, 193 máy tính bảng và 37 máy định vị GPS cho CBCNV. Đa số các tổ, đội làm việc tại văn phòng hoặc trực tiếp xuống hiện trường đều được QBPC cung cấp đầy đủ trang thiết bị.
Các phòng tại nơi làm việc đều được trang bị hệ thống máy lạnh, quạt điện và các dụng cụ cần thiết khác,… đảm bảo tinh thần thoải mái khi làm việc để mang lại hiệu quả tốt nhất. Tuy nhiên, do diện tích công ty còn hạn chế, trụ sở làm việc cũ nên chưa đáp ứng tốt về không gian làm việc cho các phòng ban. Hầu hết các phòng được bố trí trong không gian vừa đủ, không được rộng rãi, thoải mái nên gây khó khăn khi tuyển thêm nhan viên..
- – Chính sách BHXH, BHYT: được áp dụng theo Luật BHXH đối với tất cả cán bộ công nhân viên của Công ty. Mọi nhân viên đều được thăm hỏi khi ốm đau, có người thân mất hay gia đình có hoàn cảnh khó khăn.
– Công ty rất quan tâm chăm lo sức khỏe người lao động: có bộ phận y tế trực thuộc Phòng Tổ chức & Nhân sự, hàng năm Công ty đều hợp đồng với các Phòng khám đa khoa tiến hành theo dõi, khám sức khỏe định kỳ cho toàn thể CB CNV, tất cả phụ nữ đều được khám phụ khoa 2 lần/năm.
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH
– Ban lãnh đạo của PC Quảng Bình đã quan tâm tới công tác phát triển nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
– PC Quảng Bình có đủ số lượng cán bộ, nhân viên phục vụ công việc. Chất lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên ngày càng cao.
– Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và các kỹ năng, nhận thức của NNL tại Công ty càng ngày càng được nâng cao.
– Những cán bộ có năng lực đều được luân chuyển đến đảm nhiệm các vị trí công tác cao hơn nhằm khai thác hiệu quả năng lực của các cán bộ và xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn cho Công ty.
– Công ty đã thực hiện đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên theo các giai đoạn và tiêu chí cụ thể.
– Công ty chưa có chế độ, chính sách hỗ trợ, khuyến khích CBNV-LĐ học tập nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng.
– Công ty chưa tiến hành phân tích nhu cầu của NLĐ nên các khóa đào tạo, bồi dưỡng chưa sát và đáp ứng mong muốn, nhu cầu đào tạo của NLĐ.
– Công ty chưa chú trọng nhiều đến tạo dựng môi trường tự học cho người lao động.
– Việc đào tạo và sử dụng kiến thức được đào tạo chưa kiểm chứng để đánh giá hiệu quả, còn chú trọng nhiều đến số lượng đào tạo, hơn là chất lượng.
– Hiện tại, Công ty chưa thực hiện luân chuyển công việc, vị trí chức danh cho toàn thể CBNV-LĐ của Công ty để đảm bảo các CBNV-LĐ được làm quen với công việc mới, linh động trong công việc, tránh tình trạng nhàm chán trong công việc.
– Các công cụ tạo động lực thúc đẩy người lao động chỉ dừng lại ở mức theo đúng quy định của Nhà nước mà chưa tạo động lực, kích thích người lao động hăng say làm việc.
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH
a. Tiến hành xác định mục tiêu đào tạo
Do đó, đối với mỗi chương trình đào tạo, ngoài việc xác định số lượng, cơ cấu học viên, thời gian đào tạo, QBPC cần tập trung xác định cụ thể về kỹ năng cần đào tạo cho cán bộ nhân viên, trình độ kỹ năng có được sau đào tạo và hiệu quả công việc sau đào tạo. Đặc biệt, bộ phận nhân sự cần lượng hóa, chỉ rõ được các kỹ năng mà học viên cần có sau mỗi khóa đào tạo.
Việc xây dựng chương trình, nội dung, hình thức đào tạo phải đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của cả người được đi đào tạo và QBPC.
b. Phân tích nhu cầu đào tạo của người lao động
+ Thu thập nguồn thông tin dữ liệu phân tích về nguồn nhân lực của QBPC nhằm kiểm tra khả năng thực hiện công việc của NLĐ.
+ Phân tích hoạt động của QBPC để đưa ra tất cả các kỹ năng, hành vi cần phải có cho công việc và tiêu chuẩn để thực hiện công việc một cách hiệu quả.
+ Dự đoán những thay đổi trong tương lai liên quan đến sự phát triển kỹ năng và trình độ của NLĐ.
c. Xác định đối tượng đào tạo
QBPC cần quan tâm đến 3 nhóm đối tượng để đưa vào đào tạo trong thời gian tới cho phù hợp, tùy theo múc độ cấp thiết đó là:
+ Cấp độ 1 là cán bộ đang giữ chức vụ nhưng chưa hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh về trình độ lý luận chính trị theo quy định.
+ Cấp độ 2 là cán bộ quy hoạch kế cận (đã có dự kiến bổ nhiệm trong thời ngắn sắp tới).
+ Cấp độ 3 là cán bộ quy hoạch dự nguồn (thường là các cán bộ trẻ, xem xét bổ nhiệm trong tầm dài hạn).
d. Xác định chương trình đào tạo
QBPC nên tăng cường các chương trình đào tạo cho các cán bộ những vị trí công việc mới dựa trên cơ sở định hướng phát triển của QBPC, kết hợp với nguyện vọng của NLĐ.
e. Sử dụng đa dạng các hình thức và phương pháp đào tạo
QBPC cũng nên áp dụng hình thức tại chức, bán tập trung đối với khóa học dài hạn nên học viên có điều kiện được học tập, nâng cao trình độ, vừa đảm bảo công việc tại QBPC.
QBPC nên coi trọng hơn nữa các phương pháp đào tạo ứng dụng trong công việc, tăng cường đào tạo theo nhóm, học thông qua case-study và tăng cường biệt phái ngắn hạn (khoảng 3 tháng).
f. Xây dựng đội ngũ cán bộ đào tạo nội bộ
Nếu QBPC không thể thuê ngoài cán bộ đào tạo, nên tận dụng cán bộ của chính QBPC. Giảng viên nội bộ cần phải đáp ứng những điều kiện, tiêu chuẩn như có phẩm chất đạo đức tốt, có bằng đại học trở lên phù hợp với lĩnh vực nghiệp vụ giảng dạy; có kinh nghiệm thực tế.
g. Dự tính chi phí đào tạo
Công ty cần có kế hoạch, biện pháp sử dụng một cách tiết kiệm, hiệu quả nhất nguồn kinh phí này, tránh sử dụng sai mục đích, đặc biệt là những buổi đi khảo sát, học tập tại các địa bàn, cơ quan khác.
Công ty cũng nên tận dụng và thu hút thêm nguồn tài trợ từ các đối tác và các tổ chức trong và ngoài nước đóng góp cho quỹ.
h. Tổ chức đánh giá sau khi đào tạo
Công ty có thể đánh giá đào tạo qua một số nội dung sau:
+ Phản ứng thái độ của người đào tạo: người đào tạo có thích nội dung đào tạo hay không, họ có cho rằng chương trình là có giá trị bổ ích thiết thực đối với họ hay không
+ Sự thu thập kiến thức kỹ năng: họ có nắm vững những gì mà chương trình đào tạo đem lại hay không
+ Kết quả: họ có làm việc tốt hơn so với trước và so với người chưa được đào tạo hay không
– Nâng cao nhận thức cho ban lãnh đạo, bản thân ban lãnh đạo phải là các tấm gương sáng và ban lãnh đạo phải dành nhiều thời gian để hình thành và phát triển nét văn hóa này.
– Xây dựng cơ chế khuyến khích nhân viên phát huy tính sáng tạo trong công việc bằng các hình thức khen thưởng vật chất, tinh thần kịp thời.
– Xây dựng, tăng cường các hoạt động làm việc nhóm để tạo cơ hội cho CBCNV có cơ hội trao đổi, chia sẻ, gắn bó, hỗ trợ lẫn nhau, phát huy tính năng động, sáng tạo.
3.2.3.
- – Rà soát lại công tác, sắp xếp, bố trí sử dụng CBNV-LĐ để tạo điều kiện nâng cao kỹ năng cho NLĐ; phân loại trình độ chuyên môn để xây dựng kế hoạch cử CBNV-LĐ học tập, tiếp cận kiến thức mới.
– Lập kế hoạch cử các CBNV-LĐ đi học tập, đào tạo các kỹ năng về chuyên môn nghiệp vụ tại các đơn vị khác.
– Xây dựng văn bản quy định về nâng cao trình độ ngoại ngữ mà chủ yếu là tiếng Anh và tạo môi trường nâng cao các kỹ năng giao tiếp, dịch, đọc các tài liệu nước ngoài.
– Cụ thể hóa nhận thức về vai trò của công tác phát triển NNL trong chỉ đạo điều hành của Ban giám đốc về chiến lược phát triển, phương hướng, kế hoạch đào tạo.
– Bồi dưỡng thêm cho CBCNV về kiến thức tổng quát như kiến thức về công việc, kiến thức kinh tế, văn hóa, chính trị, xã hội,…
– Cán bộ phải là người đi đầu, tấm gương về hành vi, thái độ, tác phong đúng mực, chuyên nghiệp.
3.2.5 Hoàn thiện công tác bố trí sử dụng lao động
– Việc bố trí việc làm và sử dụng NNL cần căn cứ vào bản mô tả công việc; bản tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm của từng nội dung; năng lực thực tế của NLĐ.
– Việc bố trí và sử dụng lao động cần đảm bảo nguyên tắc: Mỗi công việc đều có người thực hiện; việc thực hiện không bị chồng chéo; mỗi công việc ít nhất 2 người làm.
- Cân đối lao động của từng bộ phận, đơn vị. Thực hiện điều chuyển nội bộ, đào tạo mới, đào tạo lại để bố trí những lao động dôi dư vào những vị trí công tác phù hợp hơn.
3.3.1. Phát triển nhân lực song song với phát triển tổ chức
3.3.2. Phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực
Công tác phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa hết sức quan trọng, quyết định sự phát triển và thành công của công ty. Sự thành công hay thất bại của công ty là ở chỗ công ty có sử dụng tốt NNL để phát huy hết khả năng của người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh hay không. Chính vì vậy, phát triển NNL cho nhân viên là một đòi hỏi cấp thiết đối với nhà quản trị. Trong xu thế hội nhập quốc tế của nước ta hiện nay, thị trường lao động đang không đủ để đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp. Riêng đối với công ty Điện Lực Quảng Bình, đây lại là giai đoạn đẩy mạnh mở rộng hoạt động kinh doanh, do đó vấn đề NNL, đặc biệt là NNL có chất lượng cao càng trở nên bức xúc hơn. Việc xây dựng được một quy chế tuyển dụng, phát triển chuẩn mực cho công ty không chỉ giúp công ty có được một đội ngũ cán bộ trình độ chuyên môn cao, mà còn giúp giảm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nguồn nhân lực chính là tài sản quý báu nhất, là nhân tố quyết định cho sự thành công và phát triển bền vững.
Luận văn “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện Lực Quảng Bình” đã hoàn thành nghiên cứu một số vấn đề sau:
– Hệ thống hóa lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
– Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện Lực Quảng Bình.
– Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện Lực Quảng Bình.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\QUAN TRI KINH DOANH\DANG THI MINH THU
