Quản trị phân phối sản phẩm điều hòa không khí Daikin tại khu vực Miền Trung
Quản trị phân phối là một trong những chiến lược quan trọng trong vai trò đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Các doanh nghiệp thành công bên cạnh phải có những chiến lược tốt về sản phẩm, chiến lược PR và marketing bài bản, nhưng còn có một yếu tố vô cùng quan trọng, đó chính là hệ thống phân phối hiệu quả. Trên thực tế, các kênh phân phối trung gian không đơn thuần chỉ đóng vai trò như các đại lý độc quyền trung thành với một thương hiệu của nhà sản xuất mà các nhà bán lẻ cũng tham gia với vai trò quan trọng trong việc khai thác các thị trường ngách giúp phân phối rất nhiều sản phẩm mang thương hiệu khác nhau để tạo ra sự đa dạng và lợi thế riêng. Sự biến động liên tục của thị trường và cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi sự liên kết chặt chẽ hơn nữa giữa nhà sản xuất và các kênh trung gian, giúp doanh nghiệp thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng thông qua hàng loạt các hoạt động được thực hiện sau sản xuất, nắm bắt các thông tin kịp thời về thị trường và khách hàng từ đó điều chỉnh các chính sách kinh doanh cho phù hợp.
Xuất phát điểm từ năm 1994, công ty Việt Kim chỉ là doanh nghiệp nhỏ phân phối các sản phẩm điều hòa không khí Daikin tại thị trường Việt Nam. Với những nỗ lực không ngừng, năm 2008 Việt Kim chính thức trở thành thành viên của tập đoàn Daikin và dần thiết lập hệ thống kênh phân phối, dịch vụ rộng khắp trên cả nước nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Đến nay, song song với việc khai thác mở rộng thị trường tiêu thụ, công ty cũng ngày càng lớn mạnh cả về thị phần và quy mô, các kênh phân phối cũng càng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của nhiều đối tác kênh mới. Theo báo cáo từ GFK thống kê về thị trường ngành điều hòa không khí thì năm 2015, 2016 Daikin là thương hiệu dẫn đầu tương ứng với 25.4% và 25.8% thị phần điều hòa cả nước tính trên tổng số lượng sản phẩm tiêu thụ, trong khi đó, thương hiệu đứng vị trí thứ 2 là Panasonic là 23.7% và 25.5% thị phần. Tuy nhiên bước sang đầu năm 2017, thương hiệu Daikin cho thấy sự sụt giảm về phong độ khi để mất thị phần dẫn đầu vào tay Panasonic. Chiến dịch đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ và các chính sách giá đặc biệt của hãng dành cho các kênh đại lý cũng như kênh siêu thị điện máy (điển hình là trường hợp của Điện Máy Xanh) trong năm qua đã thực sự có hiệu quả từ cả PR, quảng cáo rầm rộ, hỗ trợ PG quảng bá sản phẩm …đã góp phần không nhỏ vào việc đưa Panasonic trở thành thương hiệu dẫn đầu về thị phần ngành điều hòa không khí tại Việt Nam tính từ đầu năm 2017. Ngoài ra, với chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường của các hãng cạnh tranh khác như Samsung, LG, Midea, Gree… khi tiến hành liên doanh sản xuất tại chính thị trường trong nước là ưu điểm rất lớn trong việc tiết kiệm chi phí và giảm giá thành sản phẩm hơn rất nhiều so với các dòng điều hòa nhập khẩu nguyên chiếc như Toshiba, Panasonic, Daikin,… Vì vậy, so với tiềm năng thực tế của thị trường thì mức độ tăng trưởng thị phần của Daikin được đánh giá vẫn chưa bền vững. Từ những dẫn chứng trên cho thấy, sự hỗ trợ bán hàng của các kênh trung gian là một lợi thế rất lớn giúp các hãng ngày càng mở rộng thị trường, gia tăng doanh số… Và sự thành công trong việc kết nối của các nhà cung cấp (nhà sản xuất, cung ứng, nhập khẩu) và phân phối bán lẻ phụ thuộc vào tinh thần hợp tác và sự kết nối chặt chẽ dựa trên mối quan hệ các bên hợp tác cùng có lợi.
Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết đó, tác giả nghiên cứu đề tài: “Quản trị phân phối sản phẩm điều hòa không khí Daikin tại khu vực Miền Trung” nhằm cải thiện sự liên kết và gia tăng lòng trung thành của các kênh trung gian.
- Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu chung
- Mục tiêu cụ thể
- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm và thực trạng quản lý kênh phân phối của công ty, công tác nâng cao hiệu quả họat động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp nói chung và kênh phân phối tiêu thụ của công ty nói riêng.
- Phạm vi nghiên cứu:
- Hệ thống kênh phân phối của Daikin Vietnam – Chi nhánh Đà Nẵng đại diện bán hàng cho toàn công ty tại khu vực miền Trung – Tây Nguyên.
- Số liệu nghiên cứu về tình hình doanh nghiệp được thu thập trong 3 năm gần nhất 2014, 2015, 2016.
- Phạm vi nghiên cứu được mở rộng ở việc khảo sát khách hàng là các đại lý, trung gian phân phối của công ty trên toàn phạm vi địa bàn hoạt động tại khu vực miền Trung, cụ thể từ Hà Tĩnh đến Phú Yên.
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp:
- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp:
Đề tài luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối.
Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm điều hòa không khí Daikin tại Công Ty Cổ Phần Daikin Air Conditioning Vietnam.
Chương 3: Đề xuất giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối với các sản phẩm điều hòa không khí Daikin
CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI
* Phân phối: bao gồm các nhiệm vụ liên quan đến xác lập kế hoạch thực hiện, thực hiện, kiểm tra việc lưu kho và vận tải hàng hóa từ người sản xuất tới người tiêu dùng thông qua các doanh nghiệp hoặc cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp, có thể mua và sử dụng.
* Kênh phân phối
Xuất phát từ quan điểm của người nghiên cứu, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối, trong luận văn này, tác giả sử dụng quan điểm của nhà quản trị (doanh nghiệp) theo đó: kênh phân phối được định nghĩa là: “Một tổ chức hệ thống các quan hệ giữa doanh nghiệp và các cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu thị trường của doanh nghiệp”[1]. [1, trg 7]
- Vai trò của kênh phân phối
- Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.
- Kênh phân phối làm tăng khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng.
- Thông qua kênh phân phối, khối lượng hàng hóa bán ra sẽ tăng do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng một cách nhanh chóng.
- Giúp nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình marketing thích ứng với thị trường.
- Khái niệm
- Số lượng các cấp của kênh phân phối
Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của nó, trong đó nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối nên họ cũng là những bộ phận của kênh. Do đặc điểm khác nhau của sản phẩm và dịch vụ mà kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau bao gồm:
- Kênh không cấp (kênh phân phối trực tiếp)
- Kênh một cấp
- Kênh hai cấp
- Kênh phân phối nhiều cấp
- Các trung gian tham gia trong kênh phân phối
- Nhà bán buôn
- Nhà bán lẻ
- Đại lý
- Môi giới
- Kênh phân phối truyền thống
- Hệ thống kênh phân phối theo chiều ngang
- Hệ thống đa kênh
Quản trị phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. [1, tr60]
Nhà quản trị kênh cần phải có chính sách liên tục động viên khuyến khích các thành viên trong kênh để tạo được sự hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Sự động viên khuyến khích phải dựa trên những nhu cầu thực tế của các thành viên trong kênh.
Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm đến mức tốt nhất. Các điều khoản khiến họ tham gia kênh cũng là một vài kích thích nhưng cũng cần bổ sung bằng việc thường xuyên giám sát và khích lệ của nhà sản xuất. Nhà sản xuất không chỉ bán qua các trung gian mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.
- Đánh giá các thành viên và điều chỉnh kênh phân phối
Người sản xuất định kỳ đánh giá hoạt động của những trung gian theo những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp.
Trên cơ sở đánh giá hoạt động của các thành viên, cần kết hợp các chính sách thưởng về vật chất như tiền thưởng với các chính sách biểu dương khen thưởng về tinh thần như: hội nghị khách hàng tiên tiến, tổ chức các đợt du lịch nước ngoài cho những khách hàng có doanh số lớn…
- Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
Mâu thuẫn trong kênh phân phối hay còn gọi là xung đột kênh là một hành vi hiển nhiên xảy ra trong kênh phân phối khi có sự khác nhau về quan điểm kinh doanh, mục tiêu mong muốn, chiến lược sử dụng…
- Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh
- Nguyên nhân chủ yếu là do sự khác biệt về mục đích: chẳng hạn, trong khi người sản xuất muốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng một chính sách định giá thấp thì các đại lý lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lợi trước mắt. Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết.
- Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xác định không rõ ràng.
- Mâu thuẫn do khác biệt về nhận thức. Các đại lý có thể có cái nhìn lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn được dữ trữ nhiều hàng hơn nhưng người sản xuất lại không muốn do đánh giá tình hình kinh tế không được khả quan.
- Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất. Những đại lý độc quyền thường chịu ảnh hưởng của những may rủi do những quyết định về mẫu mã, mặt hàng và giá cả của người sản xuất.
- Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối
Mâu thuẫn chiều dọc
Mâu thuẫn chiều ngang
Mâu thuẫn đa kênh
Là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như: phân tích, lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra hoạt động bán hàng.
Các mục tiêu cơ bản của hoạt động bán hàng gồm:
- Nâng cao mức thỏa mãn nhu cầu của các khách hàng mục tiêu.
- Tăng doanh thu, thị phần, lợi nhuận của DN.
- Tăng khả năng cạnh tranh bán của DN trên thị trường
- Giảm chi phí bán hàng
- Tăng trình độ văn minh phục vụ khách hàng.
Việc quản trị hoạt động bán hàng hiệu quả sẽ giúp DN thực hiện tốt các mục tiêu hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng trên cơ sở đẩy mạnh tiêu thụ, thu hút khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế cạnh tranh và uy tín của DN, tạo điều kiện phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt đông quản trị như quản trị mua, bán và dự trữ hàng hóa.
- Quản trị hậu cần (Logistic) trong kênh phân phối
Quản lý hậu cần (logistic) liên quan đến công việc quản lý về mặt kho bãi, vận chuyển, giao nhận và phân phối hàng hóa. Các hoạt động quản trị hậu cần bao gồm:
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ĐIỀU HÒA KHÔNG KHÍ DAIKIN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DAIKIN AIR CONDITIONING – KHU VỰC MIỀN TRUNG
Công ty cổ phần Daikin Air conditioning (Vietnam) là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài – tiền thân là Công ty Việt Kim được thành lập năm 1994 tại Việt Nam với số vốn ban đầu là 300.000.000 đồng chuyên phân phối các sản phẩm điều hòa không khí Daikin tại Việt Nam.
Tháng 10-2008, Công ty CP Việt Kim trở thành thành viên chính thức của tập đoàn Daikin. Đầu năm 2015, Công ty Cổ phần Việt Kim chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Daikin Air Conditioning (Daikin Vietnam). Là thành viên chính thức của nhà sản xuất điều hòa không khí hàng đầu thế giới Daikin, Daikin Vietnam trở thành nhà cung cấp tin cậy trong việc đáp ứng chất lượng cuộc sống tiện nghi tới các khách hàng tại Việt Nam.
- Chi nhánh Đà Nẵng: Tòa nhà PVcomBank Đà Nẵng
Tầng 12, Số A2.1, đường 30/4, Phường Hòa Cường Bắc, Quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng
- Kinh doanh mua bán, cung cấp máy điều hòa không khí Daikin cho các công trình dân dụng và công nghiệp
- Khảo sát, tư vấn, thiết kế chuyên ngành cơ điện lạnh
- Cung ứng linh kiện, phụ tùng thay thế
- Sửa chữa, bảo trì sản phẩm cơ điện lạnh.
- Dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu.
Hàng hóa nhập khẩu để phân phối tại thị trường Việt Nam với các phân khúc được ưa chuộng, như:
- Dân dụng (treo tường, điều hòa multi, máy lọc không khí);
- Các công trình thương mại áp dụng cho máy Sky Air & hệ thống điều hòa trung tâm VRV (dùng cho công trình lớn như tòa nhà văn phòng, khách sạn, trung tâm thương mại…);
- Dòng sản phẩm Packaged và Applied áp dụng với các công trình công nghiệp cỡ lớn như nhà máy, phân xưởng.
Sản phẩm của công ty được phân phối rộng rãi trên toàn quốc và được phân thành 3 đoạn thị trường: Bắc-Trung-Nam. Trong liên tiếp các năm 2014, 2015, 2016 doanh số tăng trưởng liên tục.
Hiện Daikin Chi nhánh Đà Nẵng là đại diện bán hàng của công ty tại khu vực miền Trung bao gồm 3 nhánh chính là Bắc Trung Bộ, Nam Trung Bộ và khu vực Đà Nẵng. Theo báo cáo khảo sát từ tổ chức nghiên cứu thị trường GFK, tỷ trọng phân phối sản phẩm của công ty ở 3 thị trường như sau:
Bảng 2.3. Tỷ trọng chia sẻ thị phần của các hãng tại khu vực miền Trung qua các năm 2015, 2016
| Thương hiệu | Bắc Trung Bộ | Nam Trung Bộ | Đà Nẵng | |||
| 2015 | 2016 | 2015 | 2016 | 2015 | 2016 | |
| Daikin | 22.5% | 18.8% | 17.8% | 17.6% | 25.4% | 27.5% |
| Panasonic | 36.3% | 37.9% | 30.3% | 27.6% | 10.7% | 19.9% |
| Toshiba | 1.8% | 2.9% | 2.6% | 5.0% | 4.4% | 6.2% |
| LG | 13.2% | 8.5% | 10.9% | 7.9% | 18.3% | 16.0% |
| Mitsubishi | 11.4% | 10.5% | 11.0% | 9.6% | 6.3% | 3.2% |
- Môi trường vi mô
- Các dạng kênh phân phối hiện tại của công ty
Công ty đang áp dụng hai loại kênh phân phối chính đó là:
- Kênh phân phối trực tiếp:
Phòng dự án là kênh bán hàng duy nhất đại diện cho công ty chào giá trực tiếp đến các đối tượng khách hàng là nhà thầu xây lắp, cơ điện lạnh cho các công trình, hoặc chủ đầu tư của khu chế xuất, khu công nghiệp, công ty…Điểm mạnh của kênh bán hàng dự án là tập trung chính vào dòng sản phẩm hệ điều khiển trung tâm VRV phù hợp với các công trình lớn, cao ốc, văn phòng… Cho đến nay công ty đã đạt được nhiều thành tựu rực rỡ nhờ có kinh nghiệm lâu năm cùng với sự năng động, chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên đã tạo uy tín cho công ty phát triển không ngừng trong lĩnh vực này.
- Kênh phân phối gián tiếp (gồm kênh 1 cấp và kênh 2 cấp):
i. Kênh 1 cấp được phân phối bởi các siêu thị, trung tâm điện máy các đại lý và hệ thống cửa hàng trưng bày của Daikin.
ii. Kênh 2 cấp được thông qua đại lý và các cửa hàng bán lẻ. Với sự phân chia địa lý về khu vực bán hàng cho từng miền Bắc – Trung – Nam thì khu vực miền Trung được phân bổ từ Bắc đến Nam Trung bộ, tương ứng với hệ thống các đại lý trải dài từ khu vực Hà Tĩnh đến Quy Nhơn.
- Hoạt động bán hàng và tình hình tiêu thụ qua các kênh
Theo báo cáo từ GFK về thị trường toàn ngành, tỷ trọng bán hàng qua các kênh của công ty và các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường trong năm 2015, 2016 được thống kê dựa trên tổng số lượng sản phẩm phân phối:
Bảng 2.6. Tỷ trọng sản lượng bán qua các kênh trong 2
năm 2015, 2016
| Tỷ trọng kênh tiêu thụ | Tỷ trọng chung trong ngành | Kênh đại lý, cửa hàng | Kênh siêu thị điện máy & nhà thầu | |||
| Đối thủ | Năm 2015 | Năm 2016 | Năm 2015 | Năm 2016 | Năm 2015 | Năm 2016 |
| Daikin | 25.4% | 25.8% | 23.6% | 25.9% | 28.6% | 25.7% |
| Panasonic | 23.7% | 25.5% | 29.2% | 29.7% | 14.2% | 19.8% |
| Toshiba | 5.9% | 9.2% | 3.9% | 5.9% | 9.5% | 13.6% |
| LG | 11.0% | 8.4% | 9.0% | 7.2% | 14.5% | 9.9% |
| Mitsubishi | 6.3% | 5.1% | 7.9% | 6.8% | 3.6% | 2.7% |
Xét riêng về tỷ trọng tiêu thụ trên từng kênh:
- Sức mua thông qua các siêu thị điện máy, kênh nhà thầu vẫn duy trì được tỷ trọng cao. Trước sức ép khá lớn từ các đối thủ cạnh tranh, năm 2016 thị phần Daikin bị sụt giảm và thay thế vào đó là sự gia tăng thị phần từ các đối thủ khác như Panasonic, Toshiba…(Nguồn GFK)
- Về kênh đại lý và phân phối tại các cửa hàng thì công ty đã bị đối thủ vượt qua khi Panasonic chiếm 29.7% trong khi Daikin chỉ ở mức 23.6% thị phần. Công ty cần xem xét lại các chính sách đang áp dụng cho các đại lý.
- Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
- Chính sách khuyến khích các thành viên của kênh phân phối
Những chính sách khuyến khích hiện nay công ty đang áp dụng là:
Là thành viên của Daikin, các đại lý sẽ có quyền lợi được hưởng thù lao đại lý với mức là 12.7%/giá bán sản phẩm.
- Chính sách đại lý và mức chiết khấu
- Chính sách hỗ trợ quảng cáo
- Đại lý mới: công ty hỗ trợ làm bảng hiệu và quầy kệ trưng bày cho đại lý khi đại lý có yêu cầu.
- Đại lý cũ: khi có nhu cầu thay thế các bảng hiệu và quầy kệ trước đây thì thời gian giữa hai lần hỗ trợ tối thiểu là 2 năm.
- Chính sách hỗ trợ đào tạo
- Chính sách chương trình khuyến mãi
- Chính sách giá bán cho người tiêu dùng
- Chính sách bù lỗ giá
- Chính sách giao hàng
- Chính sách hỗ trợ kích hoạt bảo hành trực tuyến
- Chính sách thiết kế kênh phân phối sản phẩm của công ty
- Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
Các mâu thuẫn phát sinh trong kênh bao gồm:
Mâu thuẫn theo chiều ngang
Mâu thuẫn theo chiều dọc
Giải quyết các mâu thuẫn trong kênh:
- Đối với các xung đột về giá thì công ty nên có chính sách buộc các đại lý bán đúng giá của công ty quy định đối với từng mặt hàng. Thường xuyên có những đợt kiểm tra thị trường để giám sát các đại lý giúp họ thực hiện đúng giá đã cam kết với công ty. Và để tránh những xung đột giữa công ty với các trung gian, công ty cần có những chính sách về giá cả, những ưu đãi và khen thưởng xứng đáng cho các thành viên.
- Nếu có những bất đồng về quyền lợi thì nên có sự đàm phán, thỏa hiệp giữa các bên để tìm ra phương án giải quyết phù hợp với lợi ích cá nhân và lợi ích chung của cả hệ thống.
- Thường xuyên tổ chức họp mặt đại lý để thu thập những ý kiến của họ và tạo mối quan hệ của họ ngày càng tốt hơn.
- Bên cạnh đó việc phân chia lãnh thổ hoạt động ngay từ những cam kết ban đầu đối với các trung gian cũng là vấn đề then chốt để hạn chế những xung đột xảy ra.
Công tác tổ chức giao nhận và vận chuyển hàng hóa bao gồm các hoạt động:
- Xử lý đơn hàng
- Hoạt động kho bãi, lưu trữ, lưu chuyển nội bộ
Chi nhánh Đà Nẵng hiện vẫn là đơn vị trực thuộc tổng công ty và chưa thực hiện hoạt động nhập khẩu trực tiếp. Chính vì vậy, thời gian giao hàng thực tế tại khu vực miền Trung thường bị chậm hơn so với các miền khác.
Thời gian lưu chuyển hàng hóa được tính theo công thức:
Tổng thời gian nhập hàng = Thời gian đi đường + Thời gian phân bổ + Thời gian lưu chuyển nội bộ
Việc thường xuyên cập nhật thông tin và đánh giá các thành viên theo định kỳ sẽ giúp công ty có phương án và biện pháp khắc phục những trung gian hoạt động kém hiệu quả. Các tiêu chí đánh giá gồm:
* Tiêu chuẩn kinh tế
* Tiêu chuẩn kiểm soát
* Tiêu chuẩn thích nghi
Bên cạnh những thành tích đạt được, hoạt động quản trị phân phối của Công ty vẫn còn những mặt tồn tại cần phải khắc phục như sau:
- Việc tập trung nguồn lực cho các thành viên bán buôn làm cho đôi lúc công ty bị các thành viên bán buôn lớn gây khó khăn, đưa ra nhiều yêu cầu bất lợi như tăng chiết khấu, đòi hỏi thêm những hỗ trợ trong bán hàng, hỗ trợ vận tải, quảng cáo, hội chợ…
- Vẫn chưa giải quyết được mâu thuẫn giữa những trung gian bán hàng trên cùng một địa bàn, một thị trường nhất là ở khu vực thành phố Đà Nẵng.
- Các trung gian phân phối chủ yếu hiện diện ở các khu vực trung tâm đô thị sẽ gây ra khó khăn trong việc phân phối sản phẩm đến khách hàng ở khu vực xa đô thị làm ảnh hưởng đến sức tiêu thụ sản phẩm của công ty.
- Với số lượng từ một đến hai đại lý, cửa hàng phân phối ở các tỉnh thành là quá ít so với các đối thủ cạnh tranh cộng với các hình thức quảng cáo còn hạn chế đã làm cho số người biết đến sản phẩm Daikin còn hạn chế đặt biệt là ở khu vực nông thôn và các tỉnh xa.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ĐIỀU HÒA KHÔNG KHÍ CỦA CÔNG TY DAIKIN – KHU VỰC MIỀN TRUNG
3.1. CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
- Đảm bảo doanh số tăng trưởng hàng năm trung bình từ 10%-15%.
- Nâng tỷ trọng doanh số của sản phẩm máy dân dụng hai mảnh lên 30% trong tổng doanh số của công ty mỗi năm.
- Đối với thị trường miền Trung: công ty đặt mục tiêu 100.000 bộ máy RA trong năm 2017.
Trên cơ sở phân loại nêu trên, việc quản lý các trung gian cũng cần thiết phải kết hợp chặt chẽ với lực lượng bán hàng của công ty nhằm nắm bắt kịp thời về thông tin thị trường. Mối quan hệ giữa công ty và các thành viên được thể hiện như sau:
Việc điều chỉnh và phát triển kênh nên được thực hiện riêng biệt cho từng thị trường khác nhau:
- Thị trường Đà Nẵng đã có nhiều đại lý, cửa hàng phân phối thì cấu trúc kênh nên được giữ vững.
- Mô hình kênh phân phối tại thị trường tỉnh được phát triển lại như sau:
CÔNG TY
CHI NHÁNH ĐẠI DIỆN
Pro-shop
Đại lý
Người bán lẻ
NGƯỜI DÙNG CUỐI
Sơ đồ 3.2. Kênh phân phối mới áp dụng cho thị trường tỉnh
Để khích lệ hoạt động phân phối của các thành viên hoàn thành yêu cầu đặt ra, những chính sách khuyến khích hiện nay công ty đang áp dụng cho thành viên kênh như:
- Giảm giá khi thanh toán tiền ngay
- Chính sách khuyến mãi
- Chính sách hỗ trợ
- Chính sách đánh giá và thưởng phạt thành viên kênh
Hiện nay, các đại lý chỉ mới tập trung phân phối các dòng sản phẩm điều hòa dân dụng hai mảnh. Do vậy, công ty cần tăng cường các chính sách đào tạo kiến thức chuyên sâu nhằm định hướng cho các nhà thầu đẩy mạnh hơn nữa trong việc phân phối các dòng sản phẩm đa dạng hơn.
Công ty nên duy trì chính sách giá theo số lượng. Ngoài việc tổ chức lại kênh phân phối theo hướng coi trọng các đại lý là các trung gian giữa công ty và người tiêu dùng cuối cùng thì công ty cần có chính sách thưởng theo doanh số cho các đại lý. Ngoài khoản chiết khấu chung áp dụng cho tất cả các đại lý, sẽ có thêm phần chiết khấu khuyến khích với mức đề xuất thêm là 0.5% đối với các đại lý tiềm năng có doanh số bán lớn.
- Chính sách chia sẻ rủi ro cho các đại lý
- Doanh nghiệp cần có chính sách hỗ trợ các đại lý lưu kho trong trường hợp không bán được hàng, tạo nguồn dự phòng.
- Thiết lập trung tâm thông tin liên kết giữa doanh nghiệp và các đại lý, cung cấp chính xác, đầy đủ, kịp thời những thông tin cơ bản về thị trường, về sản phẩm mới.
- Hoàn thiện các dòng vận chuyển trong hệ thống phân phối: bao gồm dòng thông tin, dòng vận chuyển hàng hóa, dòng vận chuyển cổ động.
- Thiết lập các trạm bảo hành tại những nơi tập trung nhiều đại lý của công ty nhằm thuận lợi trong việc hỗ trợ kỹ thuật cho các đại lý, nhà thầu cũng như khách hàng của công ty.
Các chính sách cần được tập trung nhiều hơn đó là:
- Tích cực hỗ trợ các kênh bán hàng thông qua các hoạt động quảng cáo thương hiệu trên Tivi, taxi…Tạo hiệu ứng mạnh và giúp khách hàng nhớ lâu.
- Quảng cáo bằng bang rôn tại các đại lý đặc biệt là vào những mùa cao điểm.
- Quầy kệ trưng bày sản phẩm nên được đặt ở những vị trí thuận lợi, thiết kế bắt mắt.
- Xây dựng một bộ phận nghiên cứu thị trường thực tế, tiếp thu ý kiến khách hàng và đề ra các chính sách hỗ trợ kịp thời nhằm gia tăng mức độ hài lòng của thành viên.
- Xúc tiến hoạt động tuyển dụng đào tạo hệ thống nhân viên bán hàng phụ trách cho các nhà thầu ở các tỉnh. Các nhân viên này thường xuyên liên lạc, tiếp xúc và làm việc trực tiếp với các đại lý, nhà thầu tỉnh và phải được đào tạo các kiến thức và hiểu biết sâu rộng về hệ thống các dòng máy công suất lớn nhằm giới thiệu cho khách hàng công nghiệp hoặc các nhà thầu công trình.
- Tích cực tổ chức các buổi hội thảo huấn luyện bán hàng cho nhân viên của các đại lý.
Phân phối hàng hóa là một công đoạn quan trọng trong quá trình sản xuất, kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao nhưng nếu không thiết lập được hệ thống phân phối phù hợp thì rất khó đưa được sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Đặc biệt, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trên thị trường Do vậy, việc xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối hiệu quả luôn là vấn đề sống còn của mọi tổ chức.
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và tiếp cận với tình hình phân phối thực tế tại Công Ty Daikin – Chi nhánh Đà Nẵng, Luận văn đã đạt được các kết quả sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị phân phối nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
- Phân tích đánh giá tương đối toàn diện về tình hình phân phối của công ty qua đó phát triển ra những hạn chế trong việc áp dụng chính sách kênh phân phối vào hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty.
- Từ đó có đề xuất các giải pháp và kiến nghị phù hợp với thực tiễn nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị phân phối tại công ty Daikin trong thời gian tới.
Với những nội dung được nghiên cứu trong đề tài, cùng với những giải pháp đưa ra tôi hy vọng sẽ góp phần giúp công ty quản lý tốt kênh phân phối của mình và có vị trí vững chắc trên thị trường.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\QUAN TRI KINH DOANH\BUI THI THANH LAN
