Đánh giá nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người là yếu tố quan trọng nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong muốn của tổ chức và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. Đánh giá hoat động công việc của nhân viên là một trong những nhiệm vụ trọng tâm mà một nhà quản trị doanh nghiệp cần phải thực hiện tốt trong quá trình quản trị nhân lực. Công tác đánh giá hoat động nhân viên thông qua việc đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn cụ thể và so sánh với tiêu chuẩn đã được xây dựng nhằm đảm bảo rằng mọi cá nhân trong doanh nghiệp đều cố gắng tối đa khả năng của mình…
Nền kinh tế ngày càng khó khăn, công tác điều hành nhân sự trong doanh nghiệp nói chung và ngành ngân hàng nói riêng thực sự là một vấn đề đau đầu cho các nhà lãnh đạo. Trên cơ sở đánh giá hoạt động nhân viên nhà quản trị có thể đưa ra được những quyết định phù hợp trong việc ra các quyết định nhân sự như điều động, đào tạo nghiệp vụ, bổ nhiệm cán bộ hoặc thậm chí là cắt giảm.
Việc đánh giá hoạt động của nhân viên theo định kỳ công việc thực sự cần thiết trong quản trị nhân sự và điều hành tổ chức. Và để thực hiện công việc đánh giá hoat động được phù hợp và chính xác thì cần phải có một hệ thống đánh giá chuẩn xác và hợp lý. Phân tích tính phù hợp của hệ thống đánh giá và đưa ra những chỉnh sửa hợp lý là một bước hỗ trợ đắc lực cho nhà quản lý trong quản trị điều hành doanh nghiệp.
Về thực tiễn việc nghiên cứu công tác đánh giá nhân viên không phải là một đề tài mang tính mới nhưng tính cần thiết của nó thì không thể phủ nhận. Những năm gần đây thì các ngân hàng đang dần chuyển đổi mô hình sang thương mại cổ phần và điều đầu tiên bị thay đổi bởi mô hình mới đó là nhân sự. Và để công tác quản trị nhân sự được thực hiện theo mô hình mới thì hệ thống đánh giá nhân viên phục vụ cho công tác nhân sự phải được xây dựng một cách phù hợp và hiệu quả.
Xuất phát từ mong muốn đó, tác giả đã lựa chọn đề tài “ Đánh giá nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng” với mục tiêu phân tích công tác đánh giá nhân viên tại Ngân hàng bắt đầu từ thời điểm cổ phần hóa giữa năm 2012 và sau gần hai năm thực hiện thì hệ thống đó đã mang lại những mặt được và chưa được gì để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá tại đơn vị.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
– Hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản về đánh giá hoat động nhân viên.
– Phân tích hệ thống đánh giá hoat động và quá trình thực hiện đánh giá tại BIDV Đà Nẵng từ số liệu thực tế và lợi ích mang lại qua các năm 2012-2013.
– Đưa ra nhận xét về công tác đánh giá hoat động nhân viên tại BIDV Đà Nẵng và đề xuất các giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá hoat động tại đơn vị này.
3. Câu hỏi nghiên cứu
– Hệ thống đánh giá hoạt động nhân viên tại BIDV bao gồm những nội dung gì ? Căn cứ và tiêu chí để đánh giá dựa trên cơ sở nào ?
– Thực tế kết quả đánh giá nhân viên tại BIDV Đà Nẵng qua 2 năm 2012-2013 bắt đầu cổ phần hóa như thế nào ?
– Hệ thống đánh giá hoat động nhân viên tại BIDV Đà Nẵng trong giai đoạn cổ phần hóa thực sự phù hợp công việc của nhân viên và tình hình thực tế kinh doanh của đơn vị hay chưa ?
– Lợi ích mang lại cho người lao động và người sử dụng lao động từ việc đánh giá hoat động tại BIDV Đà Nẵng ?
– Cần chỉnh sửa, hoặc đề xuất thêm những nội dung gì để hoàn thiện tốt hơn công tác đánh giá nhân viên tại BIDV ?
4. Phương pháp nghiên cứu và nguồn số liệu sử dụng
+ Phương pháp nghiên cứu tài liệu.
+ Phương pháp tiếp cận, thu thập và xử lý thông tin liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
+ Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi.
- Nguồn số liệu sử dụng:
+ Nguồn số liệu cho việc phân tích được thu thập tại BIDV Đà Nẵng qua các năm 2012, 2013.
5. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu của luận văn :
Hệ thống quy chuẩn của đánh giá hoat động nhân viên tại BIDV Đà Nẵng và các vấn đề liên quan đến công tác đánh giá hoat động nhân viên.
– Phạm vi nghiên cứu :
Kết quả số liệu thứ cấp từ công tác đánh giá hoat động tại BIDV Đà Nẵng bắt đầu gian đoạn cổ phần hóa từ năm 2012 – 2013.
Kết quả số liệu sơ cấp từ bảng câu hỏi điều tra của CBCNV BIDV Đà Nẵng tại thời điểm nghiên cứu.
Phần mở đầu : Giới thiệu về vấn đề nghiên cứu
- Chương 1. Tổng quan tài liệu về đánh giá hoạt động nhân viên.
- Chương 2. Phương pháp và thiết kế nghiên cứu.
- Chương 3. Thực trạng về đánh giá hoạt động của nhân viên tại BIDV Đà Nẵng.
- Chương 4. Giải pháp hoàn thiện đánh giá hoạt động nhân viên tại BIDV Đà Nẵng.
7. Tổng quan lý thuyết và các công trình nghiên cứu cùng vấn đề
TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ ĐÁNH GIÁ
“Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010, trang 7)
Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động. Để xác định nguồn nhân lực, chúng ta phải xác định các thông tin cả về định lượng và định tính dưới nhiều khía cạnh khác nhau. Cụ thể chúng ta thường phải xác định quy mô của lực lượng này và cơ cấu theo các đặc điểm khác nhau như giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề, theo các đặc điểm về kinh nghiệm, kỹ năng và ngoài ra còn có những mô tả về sự tận tâm, tiềm năng, … của người lao động trong tổ chức (Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự ,2006)
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong việc tìm kiếm và phát triển nhân lực để đóng góp hoặc trực tiếp làm nên thành công của tổ chức. Chính vì thế, trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực (Lê Thế Giới và Nguyễn Xuân Lãn ,2007)
Trong thời đại ngày nay, Quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày càng lớn do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buột phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người được mang ra quyết định. Bởi vậy, tìm đúng người, giao đúng việc là vấn đề đáng quan tâm.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp các nhà quản trị học được các cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức. (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010, trang 10)
Đánh giá nhân viên là đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
Đánh giá nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn so sánh với tiêu chuẩn đã được xây dựng nhằm đảm bảo rằng nhân viên đạt được các tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc qua thời gian. Hay nói cách khác đánh giá nhân viên là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc và những đóng góp của nhân viên đối với thành tích của doanh nghiệp (Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự ,2006)
Đánh giá nhân viên có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp đến cả người lao động và tổ chức. (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)
Đối với tổ chức và nhà quản lý: Giúp nhà quản lý có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh, khách quan về nhân viên cấp dưới của mình. Đôi khi nhà quản lý cũng có thể mắc lỗi trong quá trình đánh giá nhân viên như: không khách quan, bỏ qua những thiếu sót của nhân viên, … Do đó, hệ thống đánh giá công việc chính thức sẽ phần nào khắc phục được những khiếm khuyết này.
Trong một tổ chức, việc đưa ra ý kiến đánh giá về một người thực sự sẽ khó khăn do tâm lý ngại đánh giá người khác trong cùng tổ chức, việc đánh giá chỉ mang tính hình thức, chất lượng đánh giá không cao, thiếu tính minh bạch trong quá trình đánh giá, … Do vậy, việc xây dựng quy trình đánh giá với những tiêu chí rõ ràng, tiêu chuẩn cụ thể và mang tính bắt buộc cao sẽ giúp nhà quản lý đánh giá nhân viên một cách khách quan và công minh, tạo động lực làm việc cho toàn thể nhân viên trong tổ chức.
Ngoài ra việc xây dựng hệ thống đánh giá giúp truyền dẫn những mục tiêu kế hoạch của tổ chức đến các phòng, các nhân viên trong toàn đơn vị, gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức với mục tiêu phát triển nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên với kế hoạch của tổ chức. Cung cấp những thông tin cơ bản cho nhà quản lí khi ra các quyết định về hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
– Đối với người lao động : Thông qua việc phản hồi từ tổ chức về kết quả đánh giá, nhân viên có thể nắm bắt thông tin một cách khách quan về quá trình nâng lương, nâng ngạch, thưởng, khen thưởng, kỷ luật, hạ bậc, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ quản lí.
– Sử dụng đánh giá nhân viên như là công cụ phát triển nhân viên, củng cố và duy trì thành tích của nhân viên bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tích cực theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được. Nhân viên hoàn thành tốt sẽ được tán dương, khen thưởng và nhận được sự tăng thêm thù lao.
-Trên cơ sở thông tin về đánh giá nhân viên, người sử dụng lao động có thể cải thiện kết quả bằng cách đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai thông qua việc chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng. Ngoài ra, người sử dụng lao động có thể thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên thông qua các cuộc họp đánh giá để nhân viên có thể đạt được các mục tiêu này.
– Kết quả đánh giá nhân viên là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Một nhân viên cụ thể nếu không đạt yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức. Đánh giá nhân viên đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức.
– Làm cơ sở xác định lương thưởng và các quyết định nhân sự nội bộ khác
– Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của tổ chức. Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng hoặc thù lao vượt trội hơn các cá nhân khác, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận hình phạt của tổ chức.
– Các quyết định nhân sự nội bộ khác thường được kết nối với đánh giá nhân viên bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định khác.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Đó là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên. (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010, trang 136).
Các tiêu chuẩn đánh giá được xác định từ thông tin phân tích công việc. Dựa vào thông tin này, các cấp độ thành tích từ thấp đến cao được xây dựng nhằm so sánh với mức độ thực hiện của nhân viên. Tiêu chuẩn nên tập trung vào kết quả hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, nhằm trả lời câu hỏi: cái gì, bao nhiêu và khi nào. (Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự ,2006, trang 172)
Thông thường trong các tổ chức, đơn vị sử dụng hai phương pháp sau để xác định tiêu chí đánh giá nhân viên (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010, trang 137).
– Chỉ đạo tập trung: trong phương pháp này nhà quản lý sẽ đưa ra các tiêu chí dựa trên bản mô tả công việc và phổ biến cho nhân viên để thực hiện
– Thảo luận dân chủ: trong phương pháp này thì cả nhân viên và nhà quản lý cùng nhau tham gia bàn bạc, thảo luận để đưa ra các quyết định về tiêu chí đánh giá dựa trên các mục tiêu, kế hoạch thực hiện. Mặc dù phương pháp này tuy phức tạp nhưng thu hút được nhân viên tham gia vào việc xây dựng các tiêu chí đánh giá. Phương pháp này giúp nhân viên hiểu rõ về việc xây dựng các tiêu chí đánh giá và đạt thỏa thuận một kế hoạch thực hiện nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.
Tiêu chuẩn phải cụ thể , phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức, cần cho thấy những nhiệm vụ mà người lao động cần làm và cần làm tốt đến đâu một cách rõ ràng tránh mập mờ.
Tiêu chuẩn có thể đo lường được, phải trả lời các câu hỏi như cái gì, bao nhiêu và khi nào. Khi tiêu chuẩn đánh giá thành tích được diễn đạt một cách cụ thể, có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu chuẩn với thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên.
Tiêu chuẩn có thể đạt được, phải mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên. Thiết lập tiêu chuẩn quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình có thể gây tác động ngược lại. Điều cần lưu ý ở đây là mục tiêu cần thống nhất giữa các cấp quản trị và nhân viên để tránh mục tiêu là áp đặt vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành dưới khả năng thực hiện để đạt thành tích.
Tiêu chuẩn phải hợp lý , tiêu chuẩn đó có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên, được nhân viên chấp nhận. tiêu chuẩn cũng không nên đồng nhất bởi vì có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến thành tích của họ.
Tiêu chuẩn phải có hạn định thời gian, phải trả lời được câu hỏi khi nào ngoài câu hỏi cái gì và bao nhiêu.
Tùy thuộc vào từng mục tiêu đánh giá cụ thể mà ta lựa chọn loại tiêu chí để đánh giá cho phù hợp. Nhìn chung các tiêu chí đánh giá được chọn từ những nhóm sau:
– Đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân
Đánh giá dựa trên đặc điểm của nhân viên như: tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên. Chẳng hạn như sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức, khả năng giao tiếp của nhân viên đối với khách hàng, thái độ phục vụ khách hàng tận tụy, tận tâm… Đây là những đặc điểm bên trong của mỗi nhân viên.
– Đánh giá dựa trên hành vi
Việc đánh giá này phù hợp khi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc là rất quan trọng. Theo cách đánh giá này, nhân viên được đánh giá dựa trên những cách thức hành vi để mang lại hiệu quả trong công việc.
– Đánh giá dựa trên kết quả đạt được
Theo cách đánh giá này, nhà quản lý không đánh giá dựa trên đặc điểm hay hành vi là quan trọng mà dựa trên kết quả hoàn thành công việc được giao. Nghĩa là nhà quản lý sẽ đánh giá mọi nhân viên trong tổ chức hoàn thành công việc được giao mà không cần biết cách thức nhân viên thực hiện.
– Đánh giá dựa trên năng lực
Năng lực cá nhân bao gồm tổng thể các kỹ năng, kiến thức, hành vi và tố chất có liên quan đến kỹ năng ứng xử hay định hướng xử lí công việc. Trong công tác quản trị nguồn nhân lực, năng lực cá nhân được lựa chọn để đánh giá cá nhân có mối liên quan khăng khít đến hiệu quả công việc. Bao gồm những kĩ năng xử lý công việc đạt hiệu suất cao, kĩ năng quản lý: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn mọi người xung quanh, ….
Ưu và nhược điểm của từng loại tiêu chuẩn đánh giá:
Các tiêu chí đánh giá trên luôn có những ưu điểm cũng như những hạn chế nhất định khi sử dụng để đánh giá nhân viên. Do đó tùy vào từng đặc điểm của đơn vị, nhà quản lý thường không sử dụng một loại tiêu chí cụ thể nào mà vận dụng kết hợp nhiều loại tiêu chí khác nhau để hổ trợ đánh giá ở nhiều khía cạnh khác nhau của nhân viên nhằm mang lại kết quả đáng tin cậy và hiệu quả nhất.
Theo phương pháp này, việc đánh giá được ghi lại trên một bảng thang điểm. Thang điểm này được chia ra thành 4 hay 5 khung được xác định bởi các tính từ như xuất sắc, giỏi, trung bình, yếu, kém,… tương ứng là các điểm số quy đổi. Nếu một vài tiêu thức quan trọng hơn thì dùng trọng số.
Các yếu tố lựa chọn để đánh giá gồm hai loại: các đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến công việc gồm có khối lượng và chất lượng công việc, các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm các đặc tính như sự đáng tin cậy, sáng kiến, tính thích nghi, sự phối hợp. Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ mỗi yếu tố. (Nguyễn Hữu Thân, 2008, trang 332)
Ưu điểm: Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này có kết cấu rõ ràng. Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu. Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ doanh nghiệp. Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá. Chính vì vậy đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi.
Nhược điểm: Các lỗi như tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, lỗi thiên kiến, lỗi định kiến, xu hướng trung bình chủ nghĩa, xu hướng thái quá.
Phương pháp này gồm có các cách xếp hạng, so sánh theo từng cặp, phân phối bắt buộc, và cho điểm. Nội dung mỗi phương pháp này như sau (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010, trang 145)
– Phương pháp xếp hạng: Khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau. Ưu điểm của phương pháp này là dễ giải thích, hiểu và sử dụng, đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật khác, gồm có:
Xếp hạng thẳng: Đơn giản nhất, người đánh giá xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thành tích toàn diện của nhân viên. Trước tiên nhân viên tốt nhất được xác định, rồi đến người thứ hai, và tiếp tục cho đến người kém nhất.
Xếp hạng luân phiên: Trước hết người đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế đến là nhân viên kém nhất. Sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo. Trong thực tế người đánh giá làm một bảng danh sách tất cả những người được đánh giá, chia danh sách làm hai cột, xem xét và ghi tên người có thành tích cao nhất và kém nhất vào đầu và cuối danh sách rồi loại họ khỏi danh sách, tiếp đến xem xét và ghi tên người có thành tích cao nhất và kém nhất trong danh sách còn lại vào vị trí thứ hai và áp chót, cứ như thế cho đến hết danh sách.
Phương pháp này gặp khó khăn khi số lượng đánh giá lớn, và không được áp dụng khi so sánh các nhóm với nhau. Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải biết rõ mọi thành viên trong đơn vị, nhiều trường hợp điều này khó thực hiện. Một vấn đề khác của xếp hạng là không giúp ích cho sự phát triển nhân viên: nhân viên biết được thứ hạng của họ với người khác nhưng thông tin phản hồi không chỉ ra làm thế nào để cải thiện thành tích.
– Phương pháp so sánh cặp : Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành. Người đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia. Thứ hạng của nhân viên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp. Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng cao nhất. Sử dụng phương pháp này đòi hỏi phải so sánh rất nhiều cặp, bằng n.(n-2)/2 cặp với n là số nhân viên. Phương pháp này phức tạp hơn xếp hạng, nhưng cho kết quả tin cậy hơn.
Phương pháp phân phối bắt buộc : Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định. Chẳng hạn:10% tốt; 10% kém; 20% khá; 20% yếu; 40% trung bình.
Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên phân phối chuẩn, vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các thứ loại ở giữa. Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc.
– Phương pháp cho điểm : Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận. Phương pháp này cho thấy khác nhau tương đối giữa các nhân viên nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất.
Người đánh giá phải ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc hiệu quả hay không hiệu quả. Khi nhân viên có việc rất tốt hoặc rất xấu thì cấp quản trị ghi vào phiếu rồi lưu trữ thông tin này. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá nhân viên.
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian và thực sự khó xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào cho đánh giá cuối cùng. Nó rất hữu ích trong việc hỗ trợ các phương pháp nêu trên, nó làm giảm thiểu lỗi bao dung và phân biệt một cách chi tiết hơn (Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự, 2006, trang 182).
Người đánh giá viết bản tường thuật ngắn mô tả sự hoàn thành công tác của nhân viên, chú trọng đến hành vi thật giỏi hay dở hơn là sự hoàn thành công việc. Đánh giá theo loại này phụ thuộc vào khả năng viết của người đánh giá. Phương pháp này có nhược điểm là thiếu khách quan và thiếu chính xác (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)
Đối chiếu so sánh mức đô hoàn thành của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra, các tiêu chuẩn này được xác định bởi nghiên cứu thời gian, nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc. Yêu cầu của phương pháp này là các tiêu chuẩn phải khách quan, và nhân viên phải hiểu rõ các tiêu chuẩn đó đã được thiết lập như thế nào.
Tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép vụ việc điển hình. Các mức độ đánh giá khác nhau được biểu diễn theo mức thang điểm và được mô tả dựa theo hành vi công tác của nhân viên đó. Nhược điểm của phương pháp này là các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn kết quả. (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)
Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp hướng kết quả vì theo phương pháp này kết quả công việc của nhân viên được xác định dựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó so với mục tiêu công việc đã được xác định từ trước. Thông thường, các mục tiêu này được cấp quản lý và chính nhân viên cùng xây dựng. Quá trình xây dựng mục tiêu là quá trình mà nhân viên tự xác định những kỹ năng cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Họ không cần người khác phải phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của mình để giao nhiệm vụ và phân bổ các nguồn lực (bao gồm cả quyền hạn và trách nhiệm) để có thể hoàn thành công việc. Chính bản thân nhân viên đòi hỏi phải tự giám sát quá trình phát triển của bản thân.
Hiệu lực là phạm vi trong đó hệ thống đánh giá phải đánh giá được tất cả mọi thứ liên quan và chỉ những thứ liên quan đến các khía cạnh của hiệu quả công việc. Điều này thường liên quan đến “phù hợp nội dung”. Để một biện pháp thực hiện trở nên có hiệu lực, nó phải không thiếu hụt hoặc bị hỏng. Một biện pháp hiệu quả sẽ không hoàn thiện nếu nó không đo lường hết tất cả các khía cạnh của hiệu quả công việc.
Độ tin cậy liên quan đến tính kiên định của một phương pháp đánh giá. Một phép đánh giá kết quả được coi là đạt độ tin cậy mỗi khi có 2 thành viên đánh giá cùng đưa ra sự đánh giá giống nhau (hoặc là gần giống) về hiệu quả công việc của một nhân viên. Những bằng chứng dường như chỉ ra rằng hầu hết các phương pháp giám sát chủ quan công việc biểu lộ độ tin cậy thấp. Với một vài biện pháp, phạm vi mà tất cả các hệ thống đánh giá là rất quan trọng trong nội bộ. Ngoài ra, phép đánh giá phải đảm bảo tính tin cậy qua thời gian (thử nghiệm kiểm tra lại độ tin cậy).
Chấp nhận liên quan đến việc liệu những người sử dụng hệ thống đánh giá có chấp nhận nó. Nhiều biện pháp thực hiện phức tạp cực kì hợp lý và đáng tin cậy, nhưng chúng làm mất rất nhiều thời gian của nhà quản lý nên họ từ chối sử dụng. Ngoài ra, nhiều người được đánh giá bởi một phương pháp không thể chấp nhận nó.
Việc chấp nhận bị ảnh hưởng bởi mức độ mà các nhân viên tin vào hệ thống đánh giá là công bằng. Có ba loại công bằng: công bằng hệ thống, công bằng giữa các cá nhân và kết quả công bằng. Các nhà nghiên cứu cho rằng hệ thống đánh giá kết quả mà bị hiểu là không công bằng thì gần như là thách thức về phương diện pháp lý và làm giảm động lực của nhân viên.
Tính cụ thể là phạm vi mà một biện pháp thực hiện cho nhân viên biết những gì được mọng đợi từ họ và làm thế nào để họ có thể đáp ứng được những kỳ vọng này. Tính cụ thể có liên quan đến cả chiến lược và mục tiêu phát triển của đánh giá nhân viên. Nếu một biện pháp không chỉ ra những gì một nhân viên phải làm để giúp được mục tiêu chiến lược, nó sẽ không đạt được mục đích chiến lược của mình. (Noe và Hollenbeck, 2010)
Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên
Trong một số trường hợp nhất là khi giám sát viên không thể quan sát nhân viên hoặc trong các chương trình quản trị theo mục tiêu, nhân viên được yêu cầu tự đánh giá kết quả công việc của mình. Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ có thể tự mình đánh giá kết quả thực hiện. Khi đối tượng là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào chương trình đánh giá. Phương pháp này hữu ích đối với chương trình quản trị mục tiêu (MBO)
Đây là phương pháp phổ biến nhất và được sử dụng nhiều tại Việt Nam. Lý do thứ nhất là cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới. Lý do thứ hai là cấp quản trị có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình để phục vụ công tác đào tạo, phát triển nhân viên của cấp quản trị.
Quản trị cấp cao cho rằng nhân viên cấp dưới sẽ là người đánh giá xác đáng thành tích của cấp trên về hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền, giao tiếp…
Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên, cấp trên cần tránh khuynh hướng xuề xòa và dễ dãi với cấp dưới.
Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá sát nhất hiệu quả công việc của nhân viên do có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của công việc, tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích. Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi người giám sát không có cơ hội quan sát nhân viên .
Đánh giá này biến đổi các tổ chức cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia của khách hàng cao và khi nhân viên dịch vụ ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát. Thông tin cụ thể thu thập bằng phỏng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp. Thông tin chính xác hay không phụ thuộc vào nhận thức và tâm lý khách hàng.
Ngày nay nhiều tổ chức thực hiện đánh giá 360 độ, nghĩa là thông tin đánh giá được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên. Phương pháp 360 độ cho nguồn thông tin đầy đủ về hành vi công việc, nhân viên được xem xét ở mọi gốc độ và khía cạnh. Đánh giá này thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi. Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng mở hoặc kết hợp cả hai. Phương pháp này đòi hỏi công sức và thời gian và bầu không khí gợi mở, hợp tác và hệ thống phát triển nghề nghiệp.
Thời điểm đánh giá nhân viên
Khi tiến hành đánh giá nhân viên một yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên và khi nào thì đánh giá hoàn tất?
Theo các chuyên gia, tổ chức có thể đánh giá nhân viên chính thức theo định kỳ và phi chính thức trong trường hợp cần thiết. Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng tùy theo mục đích đánh giá. Nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng cũng không còn đầy đủ giá trị. Đó là chưa kể, để lâu chúng ta dễ bị “quên” thành tích nhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
Tóm lại :
Với lợi ích mà hệ thống đánh giá nhân viên đem lại thì bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng không thể bỏ qua việc xem xét và triển khai nó. Đây thực sự là công tác mà các tổ chức cần thực hiện để phát huy hiệu quả nguồn nhân lực trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt, trong bối cảnh nền kinh tế đang trong thời kỳ hội nhập với nền kinh tế thế giới. Điều này, đòi hỏi các nhà quản trị phải nhận thức sâu sắc vai trò của công tác đánh giá nhân viên, nắm bắt được những nguyên tắc cơ bản, những mấu chốt để có được một hệ thống đánh giá phù hợp và hiệu quả.
PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.1. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU SỬ DỤNG
2.1.1. Phương pháp nghiên cứu tài liệu
Phương pháp nghiên cứu tài liệu là nguyên tắc căn bản để giúp người bắt đầu làm công tác nghiên cứu có thể lựa chọn một hướng đi rõ ràng, đặc biệt là vấn đề tìm người hướng dẫn khoa học và lựa chọn đề tài. Đồng thời phương pháp này hỗ trợ cách lập một kế hoạch nghiên cứu vạch ra từng bước đi và công việc cụ thể, để có định hướng tốt hơn trong quá trình nghiên cứu. (Nguyễn Văn Tuấn, 2011)
Việc tìm kiếm tài liệu tham khảo khoa học giúp người nghiên cứu chuẩn bị tốt hơn cho công tác nghiên cứu. Bên cạnh đó việc phân tích đặc điểm và ưu nhược điểm của mỗi loại tài nguyên, tài liệu khoa học sẽ phục vụ cho công tác lập chiến lược tìm kiếm, sử dụng tốt các công cụ để tìm được tài liệu phục vụ cho nghiên cứu, qua đó đánh giá và chọn lọc những tài liệu có giá trị tham khảo khoa học cho đề tài. Nghiên cứu tài liệu đúng phương pháp sẽ khai thác thông tin từ tài liệu khoa học một cách hiệu quả. (Nguyễn Văn Tuấn, 2011)
Công tác tìm kiếm, nghiên cứu tài liệu tham khảo thật sự cần thiết trong công tác nghiên cứu khoa học tuy nhiên việc trích dẫn và cách thức trình bày danh mục tài liệu phải theo đúng quy định.
2.1.2. Phương pháp tiếp cận và thu thập thông tin
Chất lượng và hiệu quả của việc thu thập thông tin phụ thuộc rất lớn vào phương pháp thu thập nó, hay trình tự thực hiện các bước trong quá trình thu thập thông tin.
2.1.2.1. Phân loại dữ liệu, thông tin
– Dữ liệu thứ cấp trong nghiên cứu : là dữ liệu do người khác thu thập, sử dụng cho các mục đích có thể là khác với mục đích nghiên cứu. Dữ liệu thứ cấp có thể là dữ liệu chưa xử lý (còn gọi là dữ liệu thô) hoặc dữ liệu đã xử lý. Như vậy, dữ liệu thứ cấp không phải do người nghiên cứu trực tiếp thu thập. Nguồn dữ liệu thứ cấp có sẵn thường được đánh giá thấp, do vậy cần xem xét sự hợp lý của nguồn dữ liệu thứ cấp đối với vấn đề nghiên cứu trước khi tiến hành thu thập dữ liệu. (Trần Tiến Khai và cộng sự, 2009)
Một số nguồn dữ liệu thứ cấp có thể là quan trọng:
+ Các báo cáo nghiên cứu của cơ quan, viện, trường đại học.
+ Các báo cáo của chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ quan thống kê về tình hình kinh tế xã hội, ngân sách quốc gia, xuất nhập khẩu, đầu tư nước ngoài, dữ liệu của các công ty về báo cáo kết quả tình hình hoạt động kinh doanh, nghiên cứu thị trường…
+ Tài liệu giáo trình hoặc các xuất bản khoa học liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
+ Các bài viết đăng trên báo hoặc các tạp chí khoa học chuyên ngành và tạp chí mang tính hàn lâm có liên quan.
+ Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng là các bài báo cáo hay luận văn của các sinh viên khác (khóa trước) trong trường hoặc ở các trường khác.
Dữ liệu thứ cấp có ưu điểm là giúp tiết kiệm tiền bạc, thời gian. Nhưng cần chú ý đến nhược điểm của dữ liệu thứ cấp thường là đã qua xử lý nên khó đánh giá được mức độ chính xác, mức độ tin cậy của nguồn dữ liệu.
– Dữ liệu sơ cấp trong nghiên cứu kinh tế : Khi dữ liệu thứ cấp không có sẵn hoặc không thể giúp trả lời các câu hỏi nghiên cứu, người nghiên cứu phải tự thu thập dữ liệu cho phù hợp với vấn đề nghiên cứu đặt ra. Các dữ liệu tự thu thập này được gọi là dữ liệu sơ cấp. Hay nói cách khác, dữ liệu sơ cấp là dữ liệu do chính người nghiên cứu thu thập. (Trần Tiến Khai và cộng sự, 2009)
- Phương pháp thu thập thông tin
Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin nhưng không phải sử dụng phương pháp thu thập thông tin nào cũng có hiệu quả. Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin cho phù hợp với từng hoàn cảnh quản trị thực tế là một vấn đề khoa học. Thông thường để lựa chọn được các phương pháp thu thập thông tin có hiệu quả người ta thường căn cứ vào những yêu cầu cần phải đạt được, mục tiêu của việc thu thập thông tin, nội dung của những thông tin cần thu thập, hoàn cảnh thực tiễn và khả năng của doanh nghiệp cùng nhiều yếu tố khác nữa. Những phương pháp thu thập thông tin được lựa chọn phải là những phương pháp ít tốn kém, đảm bảo chất lượng thu thập thông tin, kịp thời và có hiệu quả. (Nguyễn Thị Cành, 2004)
- Phương pháp quan sát
Quan sát không chỉ được xem xét như một trong các phưong pháp thu thập và ghi nhận thông tin cá biệt, mà còn được coi là một quy trình xử lí thông tin từ khâu thiết kế chương trình, nội dung cho đến khâu thực hiện thu thập thông tin. Tóm lại quan sát là một trong những phương pháp cụ thể cho việc thu thập thông tin cá biệt về đối tượng nghiên cứu.
Điểm mạnh nhất của phương pháp quan sát là đạt được ấn tượng trực tiếp và sự thể hiện của cá nhân được quan sát, trên cơ sở ấn tượng mà điều tra viên ghi chép lại thông tin. Hạn chế là : Chỉ sử dụng cho các nghiên cứu với đối tượng chỉ xảy ra trong hiện tại (quá khứ và tương lai không quan sát được). Tính bao trùm của quan sát bị hạn chế, bởi vì người quan sát không thể quan sát mẫu lớn được. Đôi khi bị ảnh hưởng tính chủ quan của người quan sát. Do ưu và nhược điểm của phương pháp quan sát mà phương pháp này thường sử dụng cho nghiên cứu đại diện, nghiên cứu thử, hay nghiên cứu để làm chính xác các mô hình lý thuyết, kiểm tra, đánh giá kết quả nghiên cứu. (Nguyễn Thị Cành, 2004)
– Phương pháp phỏng vấn
Phương pháp phỏng vấn là phương pháp nghiên cứu khoa học thu nhận thông tin qua hỏi – trả lời giữa nhà nghiên cứu với các cá nhân khác nhau về vấn đề quan tâm.
Phương pháp này thuộc nhóm phương pháp nghiên cứu trong xã hội học, giáo dục học và tâm lý học. Khi có số lượng người được hỏi lớn, phương pháp phỏng vấn cho phép rút ra những kết luận hay, có giá trị về phương diện khoa học. Tính kế hoạch của phỏng vấn thể hiện qua việc các câu hỏi phỏng vấn được soạn thảo thành một hệ thống chặt chẽ, sắp xếp có trình tự hợp lý. Về không gian và thời gian phỏng vấn, phải được xác định sớm. Đối với các phương án trả lời cho người được hỏi, có thể dự kiến từ trước.
Phỏng vấn có nhiều phương pháp: phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn gián tiếp…
Các thông tin được ghi chép lại vào những mẫu biểu đã soạn thảo, được xử lý sau khi hỏi (có thể bằng cả các phương pháp toán học) và rút ra kết luận hay nhận xét có độ tin cậy cao. Thông tin được trao đổi một cách trực tiếp nên dễ xử lý, người phỏng vấn có thể thăm dò đối tượng khi thấy thông tin chưa đủ tin cậy.Thông tin thu được ở nhiều mặt, có thể khám phá thế giới nội tâm của nhân vật và tạo ra sự độc quyền về thông tin. (Vũ Cao Đàm, 2003)
– Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi
Bảng hỏi là hệ thống các câu hỏi được xếp đặt trên cơ sở các nguyên tắc: tâm lý, logic và theo nội dung nhất định nhằm tạo điều kiện cho người được hỏi thể hiện được quan điểm của mình với những vấn đề thuộc về đối tượng nghiên cứu và người nghiên cứu thu nhận được các thông tin cá biệt đầu tiên đáp ứng các yêu cầu của đề tài và mục tiêu nghiên cứu.
Thông thường, lập một bảng hỏi phải tính đến 2 yêu cầu sau: Phải đáp ứng được mục tiêu của cuộc điều tra và phải phù hợp với trình độ và tâm lý người được hỏi.
Ưu điểm: Bảng hỏi là công cụ quan trọng trong nhận thức thực nghiệm. Nó là sự thể hiện bên ngoài của chương trình nghiên cứu. Bảng hỏi được coi là phương tiện để lưu giữ thông tin: Thông tin cá biệt được ghi nhận trên bảng hỏi, vì vậy bảng hỏi là cơ sở vật chất cho sự tồn tại của thông tin. Thông tin được lưu giữ có thể được sử dụng cho những lần khác trong các nghiên cứu sau này. Thu thập được nhiều thông tin theo chủ ý của người thiết kế bảng hỏi . Thông tin tập chung, có tính định lượng. Dễ nhập liệu và xử lý
Nhược điểm: Nội dung thông tin bị giới hạn do được thiết kế trước, thông tin không đa chiều. Tùy thuộc vào mức độ hiểu câu hỏi của đối tượng được hỏi, có thể không mang lại đúng thông tin cần trả lời theo đúng chủ ý người thiết kế bảng.
2.1.2.3. Phương pháp xử lý thông tin
Thông tin thu thập được tuy là rất quý, nhưng không phải mọi vấn đề cần biết hay cần làm sáng tỏ đều có sẵn từ những thông tin đã thu thập được. Thực tế chỉ ra rằng, thông tin thu thập được cần được sàng lọc xử lý thì lúc đó giá trị của thông tin sẽ tăng lên rất nhiều. Việc thu thập và xử lý thông tin ngày nay được trợ giúp bởi rất nhiều phương tiện hiện đại . Tuy nhiên áp dụng những phương pháp khoa học nào để xử lý thông tin cũng không phải là một việc dễ dàng. (Vũ Cao Đàm, 2003)
Xét theo bản chất thì phương pháp xử lý là trình tự các bước tác động vào thông tin nhằm rút ra những thông tin mới cần thiết cho quá trình quản trị. Vai trò quan trọng của phương pháp xử lý thể hiện ở việc nhờ nó mà các nhà quản trị hiểu sâu sắc và đầy đủ hơn so với những thông tin hiện có khi chưa xử lý. Ngày nay người ta thường sử dụng các phương pháp xử lý thông tin sau: phương pháp thủ công, phương pháp bằng máy tính điện tử, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, phương pháp toán xác suất thống kê, phương pháp giám định v.v…. Mỗi phương pháp xử lý thông tin đều có những ưu nhược điểm riêng của chúng. Tuy nhiên việc lựa chọn phương pháp xử lý thông tin cần thỏa mãn những yêu cầu sau: khoa học, kinh tế, hiệu quả, phù hợp với điều kiện thực tế ở mỗi đơn vị . Kết quả thu thập thông tin từ nghiên cứu tài liệu, số liệu thống kế, quan sát hoặc thực nghiệm tồn tại dưới hai dạng: thông tin định tính và thông tin định lượng.
Có hai phương hướng xử lý thông tin:
– Xử lý logic đối với thông tin định tính là việc đưa ra những phán đoán về bản chất các sự kiện đồng thời thể hiện những logic của các sự kiện, các phân hệ trong hệ thống các sự kiện được xem xét.
– Xử lý toán học đối với các thông tin định lượng. Đây là việc sử dụng phương pháp thống kê toán để xác định xu hướng, diễn biến của tập hợp số liệu thu thập được. Các số liệu có thể được trình bày dưới nhiều dạng, từ thấp đến cao: Những con số rời rạc; Bảng số liệu; Biểu đồ; Đồ thị; Phân tích chỉ số trung bình.
2.1.2.3. Phương pháp phổ biến thông tin
Các hoạt động quản trị việc thu thập và xử lý thông tin là rất quan trọng, thế nhưng việc phổ biến thông tin cũng là một việc làm quan trọng không kém. Những người thừa hành có nhận được những chỉ thị, mệnh lệnh, các quyết định v.v. của người lãnh đạo chính xác và kịp thời hay không? Những nhà quản trị có nhận được những thông tin cần thiết, kịp thời và đúng đắn hay không? Tất cả những vấn đề này phụ thuộc rất nhiều vào công tác phổ biến thông tin trong quản trị. Xét về mặt bản chất thì việc phổ biến thông tin là cách thức mà người ta đưa thông tin đến tay người sử dụng. Vấn đề quan trọng ở đây là phải nghiên cứu và tìm ra được những phương pháp phổ biến thông tin sao cho những người sử dụng nó đạt được hiệu quả cao nhất trong các công việc của mình.
Trên thực tế ngày nay người ta thường sử dụng các phương pháp phổ biến thông tin sau: bằng công văn, bằng báo cáo, bằng đề án, bằng truyền miệng, bằng cách thông báo, bằng các cuộc hội họp v.v…Vấn đề quan trọng ở đây là chọn những phương pháp phổ biến thông tin nào để quá trình phổ biến thông tin là nhanh và có hiệu quả nhất. Để làm được việc này người ta thường phải đánh giá ưu nhược điểm của từng phương pháp, rồi trên cơ sở đó lựa chọn những phương pháp có nhiều ưu điểm và thích hợp nhất với đơn vị mình.
Quá trình nghiên cứu diễn ra tại BIDV Đà Nẵng.
Việc nghiên cứu sử dụng nguồn số liệu của hai năm 2012 và 2013. Đây là giai đoạn Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chuyển đổi mô hình từ Ngân hàng nhà nước thành Ngân hàng TMCP.
2.3.1. Quan sát sự vật, hiện tượng
.
CHƯƠNG 3
THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG
CỦA NHÂN VIÊN TẠI BIDV ĐÀ NẴNG
3.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG (BIDV ĐÀ NẴNG)
3.1.1. Giới thiệu về Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – BIDV
3.1.2. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng (BIDV Đà Nẵng)
3.1.2.1. Chức năng nhiệm vụ của BIDV Đà Nẵng
3.1.2.2. Cơ cấu tổ chức chung của BIDV Đà Nẵng
3.1.2.3. Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng ban tại BIDV Đà Nẵng
3.2. SƠ LƯỢC VỀ TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA BIDV ĐÀ NẴNG QUA CÁC NĂM 2012-2013
3.3. SƠ LƯỢC VỀ TÌNH HÌNH NHÂN SỰ VÀ CHÍNH SÁCH TIỀN LƯƠNG CỦA BIDV ĐÀ NẴNG QUA CÁC NĂM 2012-2013.
3.3.1. Cơ cấu lao động
3.3.2. Chính sách tiền lương
3.4. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI BIDV ĐÀ NẴNG
3.4.1. Mục tiêu của công tác đánh giá nhân viên tại BIDV Đà Nẵng
3.4.2. Đối tượng áp dụng
3.4.2.1. Đối với tập thể
3.4.2.2. Đối với cá nhân
3.4.3. Kỳ đánh giá, mức xếp loại và thẩm quyền phê duyệt xếp loại
3.4.4. Quy trình đánh giá nhân viên tại BIDV Đà Nẵng
3.4.4.1. Quy trình đánh giá nhằm mục đích chi trả lương
3.4.4.2. Quy trình đánh giá nhằm mục đích khen thưởng
3.4.5. Kết quả công tác đánh giá tại BIDV Đà Nẵng qua hai năm 2012, 2013
3.4.5.1. Kết quả đánh giá nhằm mục đích chi trả lương
3.4.5.2. Kết quả đánh giá nhằm mục đích khen thưởng
CHƯƠNG 4
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
TẠI BIDV ĐÀ NẴNG
4.1. PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI BIDV ĐÀ NẴNG.
4.1.1. Mục tiêu đánh giá
4.1.2. Đối tượng và tiêu chí đánh giá
4.1.2.1. Đánh giá tập thể
4.1.2.1. Đánh giá cá nhân
4.1.3. Thời điểm đánh giá
4.1.4. Phương pháp đánh giá
4.2. THĂM DÒ Ý KIẾN CỦA CBCNV TẠI BIDV ĐÀ NẴNG VỀ CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN MỚI ĐỀ XUẤT
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC QUOC GIA HA NOI – KINH TE\NGUYEN DON AI THU
