Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viên

Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viên tại Công Ty CP Cao Su Đà Nẵng

1. Lý do chọn đề tài

Kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO, với xu thế đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh, Tổng Công ty Cao su Việt Nam đã được nhà nước thí điểm thành lập Tập đoàn kinh tế và chuyển đổi sang mô hình tập đoàn (Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam). Mô hình sản xuất kinh doanh mới đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động ở các công ty trực thuộc theo nguyên tắc đúng người, đúng việc đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng. Hoạt động sản xuất, kinh doanh của Tập đoàn CNCS Việt Nam nói chung và Công ty CP Cao Su Đà Nẵng hiện nay không thể thiếu các kỹ năng như: kỹ năng cá nhân, kỹ năng giữa các cá nhân, kỹ năng tạo dựng và làm việc…đặc biệt trong đó nhân tố then chốt liên quan đến thành công dài hạn của tổ chức là khả năng đo lường thành tích của nhân viên. Một trong những công cụ hữu dụng mà một tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức đó là đánh giá thành tích nhân viên đảm bảo hành vi thực hiện của nhân viên nhất quán với chiến lược công ty, củng cố giá trị và văn hóa tổ chức, tạo ấn tượng cho nhân viên về giá trị của họ đối với tổ chức để tối đa hóa sự đóng góp của từng nhân viên.

Thực tế cho thấy yếu tố con người đóng vai trò quyết định trong việc doanh nghiệp có đạt được mục tiêu kinh doanh hay không. Chính vì vậy mà các nhà quản trị luôn cần có một hệ thống đánh giá thành tích chuẩn xác làm cơ sở xác định mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên, khả năng làm việc của họ để từ đó đưa ra các quyết định nhân sự như điều động cán bộ, đào tạo nghiệp vụ, bổ nhiệm cán bộ… Một hệ thống đánh giá thành tích phù hợp sẽ giúp các nhà quản trị kịp thời động viên khen thưởng cho các cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao đồng thời răn đe những cá nhân chưa hoàn thành nhiệm vụ

Với những lợi ích của việc đánh giá thành tích nhân viên nêu trên, để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và ngày càng phát triển, Công ty CP Cao Su Đà Nẵng không thể thiếu việc đánh giá thành tích nhân viên. Tuy nhiên, thực chất việc đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại Công ty CP Cao Su Đà Nẵng nói riêng và các doanh nghiệp nhà nước trong ngành nói chung còn mang nặng tính hình thức, cảm tính và chưa chuyên sâu. Điều này ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như khen thưởng, trả lương, đào tạo, đề bạt còn nhiều vướng mắc, không đạt được mục đích phát triển nhân viên, không tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn … Qua thời gian làm việc và thực tiễn công tác đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viên tại Công Ty CP Cao Su Đà Nẵng, tác giả nhận thấy có nhiều điểm bất cập cần được thay đổi. Vì những lí do trên, tác giả đã chọn đề tài “Đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viên tại Công Ty CP Cao Su Đà Nẵng” để làm đề tài Luận Văn tốt nghiệp của mình.

Luận văn “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viên tại Công Ty CP Cao Su Đà Nẵng” tuy không mới mẻ nhưng thiết thực đối với công ty hiện nay nhằm mục đích nghiên cứu đánh giá về công tác đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viên tại Công ty trong thời gian qua, đề xuất các biện pháp nhằm khắc phục các tồn tại, từng bước hoàn thiện công tác này, đáp ứng các yêu cầu về một hệ thống đánh giá thành tích toàn diện, hợp lý vì mục đích phát triển Cán bộ công nhân viên và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

2. Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu nhằm đề xuất những giải pháp sát với thực tế, thiết thực, thật sự mang lại hiệu quả cho công tác đánh giá thành tích cán bộ công nhân viên tại Công ty CP Cao Su Đà Nẵng

3. Đối tượng và phạm vi

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu mà đề tài tập trung là những vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến việc đánh giá thành tích của Cán bộ công nhân viên tại Công ty CP Cao Su Đà Nẵng.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

– Phạm vi nghiên cứu về không gian: Đề tài nghiên cứu về công tác đánh giá thành tích CBCNV tại Công ty CP Cao Su Đà Nẵng.

– Phạm vi nghiên cứu về thời gian:

+ Các số liệu đánh giá tình hình trong thời kỳ từ năm 2015 đến năm 2017.

4. Phương pháp nghiên cứu

• Sử dụng phương pháp thống kê để thu nhập và xử lý số liệu, thông tin liên quan đến vấn đề nghiên cứu
• Sử dụng các phương pháp phân tích mô tả, so sánh để nghiên cứu cả lý luận và thức tiễn.
• Áp dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia và phiếu điều tra để thiết kế hệ thống đánh giá thành tích.

– Phương pháp quan sát thực tiễn..

5. Tình hình nghiên cứu

6. Kết cấu của đề tài

Nội dung nghiên cứu sẽ được trình bày thành ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích của nhân viên trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viên tại Công ty CP Cao Su Đà Nẵng.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viên tại Công ty CP Cao Su Đà Nẵng trong thời gian đến.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1. Khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn so sánh với tiêu chuẩn đã được xây dựng nhằm đảm bảo rằng nhân viên đạt được các tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc qua thời gian. Hay nói cách khác đánh giá thành tích nhân viên là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc và những đóng góp của nhân viên đối với thành tích của doanh nghiệp [9].

1.1.2. Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên là một hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Việc đánh giá này không những có ý nghĩa thẩm định kết quả thực hiện công việc của người lao động mà còn mang ý nghĩa công nhận thành tích của họ trong một thời gian xác định. Đánh giá nhân viên luôn tác động đến người lao động và doanh nghiệp.

a. Đối với doanh nghiệp

b. Đối với người lao động

1.2. NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.2.1. Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên

Mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên đó là: Đánh giá thành tích nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau mà có thể được nhóm gộp thành hai loại:

a. Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên

Theo xu hướng quản trị hiện đại, đánh giá thành tích có thể sử dụng theo vài cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên.

– Củng cố và duy trì thành tích của nhân viên

– Cải thiện thành tích

– Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp

– Xác định nhu cầu đào tạo

b. Đánh giá thành tích để ra các quyết định hành chính

Bao gồm các mục đích cụ thể:

• Làm cơ sở xác định lương thưởng với thành tích và các quyết định nhân sự nội bộ khác.
• Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực
• Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đó làm việc.
• Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định.
• So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chí, làm cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng.
• Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quả công việc thực tế.
• Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ máy quản lý hay không.
• Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi.
• Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch nhân lực cho DN.
• Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau.

1.2.2. Xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên

a. Khái niệm tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên

Tiêu chí thể hiện nhiệm vụ của người lao động và cũng thể hiện sự kỳ vọng của nhà quản lý với người lao động. Do vậy khi xây dựng tiêu chí thành tích người ta thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của nhân viên qua phân tích và mô tả công việc, các mục tiêu của doanh nghiệp để đảm bảo thành tích của nhân viên góp phần đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, thành tích hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên, những điểm mạnh

b. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá

Tiêu chí đánh giá thành tích chính là mục tiêu công việc. Cũng như với bất cứ mục tiêu nào khác, mục tiêu công việc phải đáp ứng tiêu chí sau, đó là:

• Cụ thể: Phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức, cần cho thấy những nhiệm vụ mà người lao động cần làm và cần làm tốt đến đâu một cách rõ ràng, tránh mập mờ.
• Có thể đo lường được: Tiêu chí nên trả lời các câu hỏi như cái gì, bao nhiêu và khi nào. Khi tiêu chí đánh giá thành tích được diễn đạt một cách cụ thể, có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu chí với thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên.
• Có thể đạt được: Tiêu chí mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên. Thiết lập tiêu chí quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình hoặc có thể gây tác động ngược lại. Điều cần lưu ý ở đây là mục tiêu cần thống nhất giữa cấp quản trị và nhân viên để tránh mục tiêu là áp đặt vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành dưới khả năng thực hiện để dễ đạt thành tích.

c. Các loại tiêu chí đánh giá

* Các tố chất, đặc điểm của nhân viên

* Các hành vi của nhân viên

* Kết quả thực hiện công việc

* Năng lực

1.2.3. Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

a. Phương pháp thang điểm đánh giá

Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất. Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Thang điểm đánh giá được chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới trung bình, kém…

b. Phương pháp xếp hạng (Ranking method)

Là kỹ thuật đơn giản nhất. Theo đó, người đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Người ta áp dụng phương pháp này thành hai phương pháp:

* Phương pháp -xếp hạng luân phiên: Xếp hạng từng cá nhân trong danh sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của từng cá nhân đó với các thái cực (tệ nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn đánh giá. Sắp xếp nhân viên từ người giỏi nhất cho đến người kém nhất, theo một số điểm chính như : thái độ làm việc, kết quả công việc, mức độ thông minh, kiến thức chuyên môn,…

c. Phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình (Critical-Incident Technique)

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được thu nhập ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên.

d. Phương pháp thang quan sát hành vi (Behaviorally observation scale-BOS)

Là phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình. Các chuyên gia nhóm các sự kiện điển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích. Yêu cầu đặt ra là các tiêu thức phải đảm bảo phân biệt được nhân viên thành công và nhân viên kém. Thang điểm 5 giúp người đánh giá mức độ thường xuyên mà nhân viên thể hiện.

e. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (Management by projectives-MBO)

Quản trị bằng mục tiêu MBO là một triết lý quản trị do Peter Drucker đề xuất từ 1954. Phương pháp này ngày nay khá phổ biến đối với đánh giá thành tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên. Qua một vài nghiên cưú cho thấy, hơn nửa các tổ chức sử dụng kỹ thuật này để đánh giá thành tích của nhà quản trị.

f. Phương pháp phân tích định lượng [2].

– Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc : Trước hết lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe…Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc. Do đó số lượng các yêu cầu không nên nhiều quá cũng không nên ít quá.

1.2.4. Thời điểm đánh giá thành tích

Khi tiến hành đánh giá thành tích một yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên. Khi nào thì đánh giá hoàn tất ? Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chỉ đánh giá năng lực và thành tích vào dịp cuối năm, để làm cơ sở xét thưởng và tăng lương. Theo các chuyên gia, doanh nghiệp có thể tổ chức đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ và phi chính chức trong trường hợp cần thiết.

1.2.5. Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên

Trong hầu hết các Công ty, bộ phận tổ chức nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chương trình đánh giá thành tích nhân viên. Tuy nhiên, cấp quản trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào chương trình này. Nhưng trách nhiệm đánh giá chính thuộc về ai là tùy vào Công ty.

Tự đánh giá:

Cấp trên trực tiếp đánh giá:

Cấp dưới đánh giá:

Đồng nghiệp đánh giá:

Khách hàng đánh giá:

Đánh giá 360 độ:

1.2.6. Hoàn tất tiến trình (quy trình) đánh giá thành tích

1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.3.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài

1.3.2. Các yếu tố môi trường bên trong

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP CAO SU

ĐÀ NẴNG

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP CAO SU ĐÀ NẴNG

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam

2.1.2. Tổ chức bộ máy Quản lý của Công ty CP Cao Su Đà Nẵng

2.1.3. Các nguồn lực sản xuất kinh doanh của công ty

2.1.4. Đặc điểm đội ngũ lao động tại Công ty

2.1.4.1. Lao động tại các phòng ban Công ty

Bảng 2.1. Lao động trong từng phòng ban của Công ty năm 2015-2017

ĐVT: Lao động

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động tiền lương – Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng)

2.1.4.2. Cơ cấu lao động theo đối tượng

2.1.4.3. Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2015-2017

Nhìn vào bảng số liệu trên ta nhận thấy, kết cấu lao động theo giới tính của Công ty như sau: tỷ lệ lao động nam cao hơn nữ. Thực tế vì bản thân công ty là doanh nghiệp sản xuất, ngày càng mở rộng phạm vi sản xuất, nhiều dòng sản phẩm mới lần lượt ra đời để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng và để nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm, mặt khác các công việc mang tính nặng nhọc, đòi hỏi nhiều sức khỏe và kỹ thuật nên phù hợp với lao động nam. Đó là lý do vì sao mà lao động nam cao hơn rất nhiều so với lao động nữ và cũng là điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc cử người đi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình tránh “con đau mẹ nghỉ”, thời gian nghỉ sinh gây khó khăn, trở ngại trong công việc.

2.1.4.4. Cơ cấu lao động theo trình độ

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2015-2017

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động tiền lương – Công ty cổ phần

Cao su Đà Nẵng)

Nhận xét:

Theo các nhà kinh tế học thì xu hướng chung của thế giới hiện nay, tỷ lệ Đại học: Trung cấp: Bậc thợ là 1: 2: 12 có nghĩa là 1 đại học có 2 trung cấp quản lý và 12 bậc thợ. Nhưng nhìn vào phụ lục 4 cơ cấu lao động phân theo trình độ trên thì ta có thể thấy được sự mất cân đối trầm trọng. Số lao động khác bao gồm Trung cấp, bậc thợ chiếm tỷ trọng lớn 82.3% và giảm dần qua các năm. Điều này cho thấy Công ty rất quan tâm đến trình độ tay nghề của công nhân và bên cạnh đó, số lượng lao động trên Đại học và Đại học tăng mạnh qua các năm chiếm 15.8% năm 2017. Nhìn chung, cơ cấu lao động của Công ty là hợp lý, ít biến động nhiều qua các năm và phù hợp với hoạt động sản xuất của Công ty.

2.1.4.5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.4. Số lượng và cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2015-2017

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động tiền lương – Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng)

Nhận xét:

Theo kết cấu lao động theo nhóm tuổi thì cho ta thấy lao động của công ty rất dồi dào, trẻ, lao động dưới 36 tuổi chiếm trên 57.58%, trong đó nhóm tuổi 26-35 chiếm tỷ lệ cao. Sự phân chia lao động như vậy là phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty. Chính điều này là cơ hội cho quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty.

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

2.2.1. Nhận thức về vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên

Hiện Công ty CP Cao Su Đà Nẵng đã thực hiện công tác đánh giá thành tích cán bộ công nhân viên theo quy định chung. Như nhiều doanh nghiệp nhà nước khác hệ thống đánh giá thành tích còn nhiều bất cập do công tác này chưa được quan tâm đúng mức. Điều này thể hiện qua việc ngày từ đầu năm CBCNV đăng ký thi đua từ LĐTT cho đến chiến sỹ thi đua… đến cuối năm dựa vào bản đăng ký, bảng đánh giá xếp loại CBCNV hàng năm và kết quả cuộc họp bình xét để đánh giá, xếp loại CBCNV. Với kiểu đánh giá thành tích chạy theo thi đua như vậy, nên theo điều tra thực tế đối với cán bộ từ phó phòng trở lên thì có tới 90% (13 người) nhận thức về vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên chỉ là thủ tục hành chính bắt buộc; còn với toàn thể CBCNV công ty thì kết quả khảo sát về vai trò của công tác đánh giá thành tích thì có đến 71% (71 người) xem đánh giá thành tích là thủ tục hành chính và 16% (16 người) xem đánh giá thành tích không có vai trò gì cả (số liệu năm 2017).

2.2.2. Mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty

a. Đánh giá thành tích làm cơ sở để trả lương cho nhân viên

Tiền lương có vai trò động lực thúc đẩy người lao động, động viên CBCNV tăng năng suất lao động, hiệu quả công tác và chất lượng phục vụ, cũng như chấp hành kỷ luật lao động, các quy định của ngành. Công ty thực hiện việc đánh giá thành tích nhân viên để trả lương kinh doanh, cụ thể như sau:

b. Đánh giá thành tích làm cơ sở để khen thưởng nhân viên

Hàng năm, công ty CP Cao Su Đà Nẵng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên cuối năm thông qua việc các đồng nghiệp trong phòng, bộ phận bình bầu để làm cơ sở khen thưởng đối với từng nhân viên. Kết quả đánh giá được sử dụng cho mục đích khen thưởng dưới hình thức trao tặng danh hiệu “Lao động tiên tiến” và các mức thành tích cao hơn như : Chiến sĩ thi đua cấp cơ sở, bằng khen các cấp… kèm theo tiền thưởng vài trăm ngàn đồng.

c. Đánh giá thành tích CBCNV trước khi bổ nhiệm, bổ nhiệm lại Theo quy định tại Quyết định số 286-QĐ/TW ngày 08/02/2010 của Bộ

Chính trị thì cán bộ trước khi bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, quy hoạch, điều động, luân chuyển phải được đánh giá để làm rõ ưu điểm, khuyết điểm, mặt mạnh, mặt yếu về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, năng lực, hiệu quả công tác và triển vọng phát triển của Cán bộ và quy định của Tập đoàn . Thực hiện theo quy định, công tác đánh giá thành tích công chức trước khi bổ nhiệm, các Cán bộ được bổ nhiệm, giới thiệu, đề bạt… đều là những Cán bộ thuộc diện quy hoạch cán bộ từ trước nên khi có vị trí thiếu Cán bộ lãnh đạo thì được đề bạt lên và khâu không thể thiếu trong quy trình đó là khâu đánh giá cán bộ để gửi lên cấp trên phê chí việc đề bạt.

2.2.3. Thực trạng về tiêu chí đánh giá thành tích CBCNV tại Công ty

Xếp loại Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ:

Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chuyên môn được giao, đạt 95 điểm trở lên, trong đó điểm thực hiện nhiệm vụ chuyên môn phải đạt điểm tối đa (70 điểm), không vi phạm nội quy, kỷ luật lao động của cơ quan, điểm chấp hành nội quy, kỷ luật lao động đạt tối thiểu là 25 điểm.

Xếp loại Hoàn thành Tốt nhiệm vụ:

Hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên môn được giao, đạt từ 85 đến dưới 95 điểm, trong đó điểm thực hiện nhiệm vụ chuyên môn phải đạt từ 60 điểm trở lên và không vi phạm nội quy, kỷ luật lao động của cơ quan.

Xếp loại Hoàn thành nhiệm vụ:

Hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn được giao, đạt từ 75 đến dưới 85 điểm, trong đó điểm thực hiện nhiệm vụ chuyên môn phải đạt từ 50 điểm trở lên.

. Xếp loại Không hoàn thành nhiệm vụ:

Là những cá nhân không đủ tiêu chuẩn xếp loại trên.

2.2.4. Thực trạng về phương pháp đánh giá thành tích CBCNV

• Phương pháp báo cáo: Đối với mục tiêu đánh giá thành tích để bổ nhiệm đề bạt, hoặc xếp loại khen thưởng cuối năm, các CBCNV đều có bảng tự đánh giá thông qua bảng kiểm điểm; trong đó, phải nên lên các ưu, nhược điểm trong quá trình công tác đối với từng tiêu chí đánh giá để từ đó tự đánh giá xếp loại. CBCNV thường có một bản tự đánh giá nói nhiều đến ưu điểm, đề cập sơ sài đến những khuyết điểm hoặc không đi đúng trọng tâm công việc, trừ những công việc thường xuyên theo nhóm thì các đồng nghiệp không rõ về công việc cũng như tiêu chí đánh giá nên thường có xu hướng “dĩ hòa vi quý”; bên cạnh đó việc này chỉ tiến hành 01 lần/năm nên thật sự hiệu quả không cao vì bản thân CBCNV cũng không thể nhớ hết tất cả nhưng ưu khuyết điểm của mình trong 1 năm hoặc chỉ nhớ thành tích quên khuyết điểm.
• Phương pháp thang đo: Sau khi tự đánh giá bằng bảng kiểm điểm, CBCNV thông qua xếp loại thành tích với 04 mức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, hoàn thành tốt nhiệm vụ, hoàn thành nhiệm vụ có hạn chế từng mặt và không hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, ngoài việc các tiêu chí trong thang xếp loại không được xác định cụ thể, thì những nguyên nhân sau đây dẫn tới việc công ty đã không sử dụng và phát huy được ưu điểm của phương pháp đánh giá này.

+ Do chưa xây dựng được tiêu chí đánh giá đối với từng nhân viên, mức độ của mỗi cấp độ thành tích trên thang chưa được định nghĩa rõ ràng nên không thực hiện chấm điểm trên thang để qui định tương ứng với mức điểm nào là đạt thành tích xuất sắc, hoàn thành và không hoàn thành nhiệm vụ. Bên cạnh đó, đối với hai loại thành tích hoàn thành xuất sắc và không hoàn thành lại được chia làm 4 mức độ nên rất khó quyết định mức độ xuất

2.2.5. Thực trạng về thời điểm đánh giá thành tích tại công ty

Hiện nay, tại công ty, thực hiện theo quy định chung thì việc đánh giá thành tích để xếp loại CBCNV được tiến hành định kỳ 01 năm 01 lần vào cuối năm; Đối với việc đánh giá đề xem xét bổ nhiệm lại chỉ đánh giá khi có yêu cầu cần xem xét, bổ nhiệm. Khoảng thời gian giữa 02 lần đánh giá là khá dài nên làm cho việc đánh giá thành tích không đem lại hiệu quả vì các lý do sau:

• CBCNV không tự thường xuyên đánh giá việc thực hiện của mình nên đến cuối năm thường không nhớ hết để đánh giá cụ thể các ưu, khuyết điểm của bản thân.
• Đồng nghiệp và lãnh đạo phòng cũng không thường xuyên theo dõi tình hình của CBCNV để đánh giá xếp loại.

2.2.6. Thực trạng về đối tượng thực hiện đánh giá thành tích tại công ty

Hiện nay, tại công ty CP Cao Su Đà Nẵng, đối tượng thực hiện đánh giá thành tích bao gồm:

• Tự đánh giá của cá nhân CBCNV: đây là hình thức đánh giá thành tích khá phổ biến trong các cơ quan nhà nước ở nước ta cũng như tại công ty

CP Cao Su Đà Nẵng. Hàng năm, bản thân người CBCNV tự đánh giá mình bằng cách viết kiểm điểm tự nhận xét vào bảng phân loại CBCNV và tự xếp loại về bản thân mình. Ý kiến tự đánh giá của CBCNV sẽ là nguồn thông tin tham khảo cho quá trình đánh giá thành tích.

• Đánh giá của tập thể: là hình thức tập thể tổ chức họp góp ý kiến, nhận xét về những hoạt động, cống hiến, của cá nhân CBCNV cho tập thể; ngoài ra, có thể thông qua hình thức bình bầu, bỏ phiếu kín…Đây là nguồn thông tin có ý nghĩa rất quan trọng đối với quá trình đánh giá. Tuy nhiên, tuỳ theo những trường hợp cụ thể mà độ tin cậy của thông tin lấy từ tập thể là rất khác nhau.
• Đánh giá của lãnh đạo quản lý trực tiếp: thông thường đây là đánh giá quan trọng nhất, trên cơ sở kết hợp ý kiến đánh giá của cá nhân và của tập thể. Đánh giá của lãnh đạo có thể thông qua việc cho điểm và nhận xét vào phiếu xếp loại CBCNV theo mẫu cho trước.

2.2.7. Thực trạng về tiến trình đánh giá thành tích

Hiện nay tiến trình đánh giá thành tích CBCVN được tiến hành theo quy trình sau đây.

Hình 2.5. Quy trình đánh giá CBCNV định kỳ hàng năm

• Bước 1: CBCNV viết bản tự viết bản kiểm điểm nhận xét và tự đánh giá xếp loại theo các nội dung:

+ Chấp hành chính sách, pháp luật của Nhà nước; + Kết quả công việc trong một năm;

+ Tinh thần kỷ luật;

+ Tinh thần phối hợp công tác;

+ Tính trung thực trong công việc; + Lối sống, đạo đức;

+ Tinh thần học tập nâng cao trình độ;

• Bước 2: Tập thể nơi CBCNV công tác tham gia ý kiến đối với bản tự nhận xét cá nhân và có thống nhất với thành tích cá nhân đó đạt được hay không.
• Bước 3: Lãnh đạo phụ trách trực tiếp đánh giá CBCNV theo từng nội dung quy định trên và tham khảo ý kiến của tập thể cũng như ý kiến của chính cá nhân của người đó, xếp loại CBCNV hằng năm theo 5 mức: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, hoàn thành nhiệm vụ, không hoàn thành nhiệm vụ…. Hoặc có ý kiến để trình cấp trên xem xét đề bạt, bổ nhiệm đối với việc đề bạt, bổ nhiệm CBCNV.
• Bước 4: Đây là bước cuối cùng của quy trình đánh giá CBCNV. Ý kiến đánh giá thành tích CBCNV được gửi đến phòng TCHC-LĐTL trình ra Hội đồng thi đua khen thưởng công ty xem xét lại một lần nữa nhưng thực chất hầu như thống nhất các ý kiến của cơ sở hoặc các trường hợp do vi phạm bị lãnh đạo công ty phát hiện cụ thể mới xem xét lại. Sau đó lưu vào hồ sơ công ty.

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CỒNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CBCNV TẠI CÔNG TY

2.3.1. Kết quả đạt được

2.3.2. Những tồn tại

• Những tồn tại:

* Nguyên nhân của các tồn tại, hạn chế

• Nguyên nhân khách quan

CHƯƠNG 3

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP CAO SU

ĐÀ NẴNG

3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP CAO SU ĐÀ NẴNG

3.1.1. Chiến lược kinh doanh của Công ty CP Cao Su Đà Nẵng từ 2017 – 2025

3.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực công ty đến năm 2025

3.2. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP CAO SU ĐÀ NẴNG

3.2.1. Nâng cao nhận thức vai trò của CBCNV về tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích CBCNV

Trách nhiệm của phòng Tổ chức hành chính – Lao động tiền lương công ty CP Cao Su Đà Nẵng là làm cho lãnh đạo các cấp nhìn nhận đúng về tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích nhân viên, những lợi ích khi đánh giá đúng và những hậu quả khi không đánh giá đúng. Đồng thời khi đánh giá thành tích nhân viên lãnh đạo cần chú ý đến mục đích phát triển toàn diện nhân viên ngoài mục đích thông thường là đánh giá kết quả và kỹ năng thực hiện công việc để hoạch định đào tạo.

3.2.2. Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích.

a. Đánh giá thành tích để xác định nhu cầu phát triển và đào tạo nhân viên

• Củng cố thành tích nhân viên nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mình trong tương lai.

• Cải thiện thành tích.

• Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp

• Xác định nhu cầu đào tạo.

b. Đánh giá thành tích để ban hành các quyết định hành chính

. Làm cơ sở để chi trả lương thưởng

Làm cơ sở để ban hành các quyết định nhân sự khác

3.2.3. Hoàn thiện tiêu chí đánh giá thành tích cán bộ công nhân viên

a. Xác định các căn cứ xây dựng tiêu chí đánh giá.

Để xác định được một cách chính xác các mục tiêu hoạt động của hệ thống phải dựa vào:

• Các chủ trương, đường lối của Đảng, Nhà nước và của công ty về phát triển hiện tại và những năm tiếp theo.
• Quy hoạch, kế hoạch phát triển của công ty đã được Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam phê duyệt.
• Kết quả phân tích tình hình thực tế về các nguồn lực, điều kiện phục vụ cho việc thực hiện các mục tiêu.

b. Xác định căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu chuẩn đánh giá được xem là điểm mấu chốt của hệ thống đánh giá thành tích nhân viên, thể hiện những việc thuộc nhiệm vụ của nhân viên và sự kỳ vọng của lãnh đạo cấp trên. Vì vậy ngoài căn cứ vào mục tiêu đánh giá thì cách thức xây dựng thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích rất quan trọng.

* Các căn xứ xây dựng tiêu chuẩn đánh giá bao gồm:

+ Bản mô tả công việc nhằm xác định chức năng nhiệm vụ của nhân viên, các tiêu chuẩn năng lực nhân viên cần có để đáp ứng yêu cầu công việc. Đây là căn cứ quan trọng không những phục vụ công tác đánh giá thành tích mà còn hỗ trợ chức năng quản trị nguồn nhân lực khác.

+ Xác định mục tiêu sản xuất kinh doanh trong kỳ cho từng bộ phận hoặc từng nhân viên từ mục tiêu chung của ngân hàng, mục tiêu của bộ phận nhằm lượng hóa các tiêu chí đánh giá chủ yếu là các tiêu chí kết quả thực hiện công việc là cơ sở kết nối thành tích nhân viên với mục tiêu của ngân hàng.

+ Ngân hàng cần sử dụng phương pháp thảo luận dân chủ, cán bộ quản lý các bộ phận và nhân viên cùng bàn bạc thảo luận để đi đến thống nhất về các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện trên cơ sở chức năng nhiệm vụ, năng lực cần thiết được cụ thể hóa, định lượng qua phân tích công việc và mục tiêu công việc.

3.2.4. Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

a. Áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu để đánh giá kết quả thực hiện công việc

1. Sử dụng phương pháp thang điểm đánh giá để đánh giá thái độ, kỳ luật lao động

3.2.5. Xác định thời điểm định kỳ đánh giá thành tích CBCNV

• Thực hiện đánh giá thành tích định kỳ theo tháng
• Hàng tháng lãnh đạo từng phòng, ban, nông trường nhận xét về tiến độ thực hiện kết quả và thực hiện đánh giá thành tích chính thức nhằm phản hồi thông tin kịp thời để nhân viên có thể cải thiện thành tích.
• Tổng hợp công tác đánh giá thành tích định kỳ theo quý trên 03 mặt tiêu chí về kết quả công tác, phẩm chất đạo đức, chính trị, lối sống và tinh thần thái độ trong công việc.

3.2.6. Xác định đối tượng thực hiện đánh giá thành tích CBCNV.

• Cá nhân tự đánh giá:.
  • Cấp trên đánh giá:
• Cấp dưới đánh giá.
• Khách hàng và nhà cung cấp đánh giá..:.cho từng loại nhân viên làm việc theo tính chất công việc tại công ty.

3.2.7. Hoàn thiện tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

– Xác định trách nhiệm của các bộ phận.

* Công ty CP Cao Su Đà Nẵng cần thành lập Hội đồng đánh giá thành tích CBCNV. Trong đó Tổng giám đốc công ty là Chủ tịch Hội đồng chỉ đạo, giám sát thực hiện quy chế đánh giá thành tích, đào tạo người đánh giá, quyết định những nội dung liên quan đến kết quả thành tích CBCNV gồm: khen thưởng thành tích, đào tạo, bổ hiệm, thuyên chuyển, đề bạt và sa thải CBCNV.

• Phòng TCHC-LĐTL : Là thường trực hội đồng đánh giá, thông báo kế hoạch đánh giá thành tích CBCNV gồm : Thời gian bắt đầu, kết thúc, cung cấp biểu mẫu phù hợp với yêu cầu của kỳ đánh giá, tổng hợp kết quả đánh giá của từng bộ phận, báo cáo kết quả với hội đồng đánh giá, kiểm tra giám sát công tác đánh giá thành tích tại các phòng, nông trường, bộ phận.
• Trưởng các phòng, ban thuộc Công ty và CBCNV liên quan hầu hết đến quá trình đánh giá bao gồm: thống nhất các tiêu chí thành tích, kế hoạch hành động của CBCNV, thảo luận kết quả đánh giá và chuyển kết quả đánh giá cho phòng TCHC-LĐTL.

KẾT LUẬN

Xuất phát từ thực tế công tác đánh giá thành tích tại các doanh nhiệp nhà nước hiện nay chưa được coi trọng, chỉ mang tính hình thức cũng như chế độ lương thưởng chỉ dựa vào thâm niên và chức vụ, chưa chú trọng các mục tiêu đào tạo, phát triển CBCNV, chưa đem lại hiệu quả thiết thực đối với CBCNV.

Đánh giá chính xác thành tích công tác không phải là một việc đơn giản, nhưng cũng không có nghĩa là không thể thực hiện được nếu như toàn bộ bộ máy, đặc biệt lãnh đạo Công ty CP Cao Su Đà Nẵng quyết tâm thực hiện. Để làm được việc thiết lập hệ thống tiêu chí hoàn chỉnh đánh giá thành tích CBCNV cần phải có sự nghiên cứu đầy đủ, đúng hướng và sự tham gia đóng góp ý kiến của các chuyên gia và sự phối hợp của các phòng, ban chuyên môn tại công ty để đảm bảo các tiêu chí đánh giá không bị khiếm khuyết có tính bao quát cao và khi đem áp dụng vào thực tế sẽ mang lại hiệu quả.

Thời thời gian đến công ty sẽ tái cấu trúc lại theo quy định chung cảu nhà nước sẽ có nhiều thuận lợi cho lãnh đạo công ty chấn chỉnh lại công tác đánh giá thành tích. Việc đánh giá sẽ đi vào thực chất, tạo sự tin cậy, đồng lòng sự động lực thúc đẩy., chấm dứt tình trang qua loa cho xong chuyên như hiện nay.

Tiêu chí đánh giá thành tích cần được giải thích, hướng dẫn cho CBCNV, vì CBCNV là một nhân tố trong tiến trình đánh giá. Lãnh đạo nen lôi kéo CBCNV vào tiến trình đánh giá. Như vậy nhân viên sẽ dễ chấp nhận kết quả đánh giá hơn và sẽ tạo cho CBCNV cảm nhận sự công bằng trong đánh giá thành tích.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DONG A\LUAN VAN DONG A\NGUYEN DUY HIEU