Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án các công trình Điện Miền Trung

Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án các công trình Điện Miền Trung

1. Tính cấp thiết của đề tài

Đối với ngành Điện, với quy mô ngày càng mở rộng, yêu cầu cung cấp điện ngày càng cao, hệ thống điện Việt Nam đã thật sự trở thành hệ thống điện lớn trên thế giới (đứng thứ 30 trên thế giới và thứ hai trong khu vực Đông – Nam Á). Do vậy, công tác điều độ, vận hành hệ thống điện luôn đòi hỏi tính chuyên nghiệp ở mức độ cao, nhằm bảo đảm an toàn, liên tục, ổn định và kinh tế, không để xảy ra sự cố.

Trên cơ sở thấy được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập và với mong muốn góp phần vào sự phát triển của Ban quản lý dự án các công trình Điện Miền Trung, Tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án các công trình Điện Miền Trung”. Để thực hiện khóa luận tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

• Hệ thống hóa lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
• Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ban Quản lý dự án các công trình Điện Miền Trung.
• Đề xuất giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ban Quản lý dự án các công trình Điện Miền Trung.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

3.1. Đối tượng nghiên cứu

• Nghiên cứu về hiện tượng và vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án các công trình Điện Miền Trung.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

• Về nội dung: Công tác đào tạo nguồn nhân lực.
• Về không gian: Ban quản lý dự án các công trình Điện Miền Trung.
• Về thời gian: nghiên cứu trong thời gian 3 năm gần nhất.

4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài

• Phương pháp thu thập thông tin:
• Phương pháp so sánh, phân tích và tổng hợp:
• Phương pháp phỏng vấn, khảo sát và đánh giá:

5. Tổng quan về đề tài nghiên cứu

6. Bố cục của đề tài:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án các công trình Điện Miền Trung.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án các công trình Điện Miền Trung.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1. Khái quát về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực

1.1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.2. Khái quát về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.2.1. Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực

1.1.2.2. Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực

1.2.1.1. Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo

1.2.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo cho từng đối tượng nhân viên

1.2.2. Lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực

1.2.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo

1.2.2.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo

1.2.2.3. Xây dựng chương trình đào tạo

1.2.2.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo

1.2.2.5. Thời gian và địa điểm đào tạo

1.2.2.6. Dự tính Chi phí đào tạo

1.2.2.7. Lựa chọn giáo viên đào tạo

1.2.3. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực

1.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực

1.2.4.1. Đánh giá từ phía giảng viên

1.2.4.2. Đánh giá từ phía người quản lý lớp

1.2.4.3. Đánh giá từ phía học viên

1.2.5. Bố trí sử dụng nhân lực sau đào tạo nguồn nhân lực

1.2.6. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

1.2.6.1. Sự thay đổi năng suất, chất lượng, hiệu quả lao động sau khi đào tạo

1.2.6.2. Sự thay đổi thái độ, hành vi lao động so với trước khi đào tạo

1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP

1.3.1. Các nhân tố bên ngoài

1.3.2. Các nhân tố bên trong

1.4. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN CÁC CÔNG TRÌNH ĐIỆN MIỀN TRUNG

1.5. KINH NGHIỆM ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

1.5.1. Kinh nghiệm trên thế giới

1.5.2. Kinh nghiệm trong nước

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN CÁC CÔNG TRÌNH ĐIỆN MIỀN TRUNG

2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN CÁC CÔNG TRÌNH ĐIỆN MIỀN TRUNG

2.1.1. Giới thiệu về Ban quản lý dự án các công trình Điện Miền Trung

• Tên Tiếng Việt: Ban quản lý Dự án các công trình Điện Miền Trung.
• Địa chỉ: Số 478 Đường 2/9 Thành phố Đà Nẵng, Phường Hòa Cường Nam, Quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng.
• Điện thoại: (0236) 2 220 837
• Website: cppmb.com.vn
• Lĩnh vực hoạt động: Ban có nhiệm vụ chính là quản lý dự án, tư vấn giám sát kỹ thuật, đền bù giải phóng mặt bằng, đấu thầu xây lắp, đấu thầu vật tư thiết bị, cung cấp, bảo quản, vận chuyển vật tư thiết bị,… cho các công trình lưới điện đến cấp điện áp 500kV trên khu vực Miền Trung, Tây Nguyên và một số tỉnh ở Miền Nam và Miền Bắc.

2.1.2. Các giai đoạn hình thành và phát triển của Ban quản lý dự án các công trình điện Miền Trung

a) Giai đoạn từ 7-1988 đến 13-3-1990:

b) Giai đoạn từ 13-3-1990 đến 15-10-1991: 

c) Giai đoạn từ 15-10-1991 đến 28-6-1995:

d) Giai đoạn từ 1995 đến nay:

2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ban quản lý Dự án các công trình điện Miền Trung

2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban chức năng tại Ban quản lý Dự án các công trình điện Miền Trung

2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN CÁC CÔNG TRÌNH ĐIỆN MIỀN TRUNG

2.2.1. Tình hình sử dụng nhân sự

Bảng 2.1: Thống kê số lượng lao động tại CPMB qua các năm

(ĐVT: Người)

2.2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng 2.2: Tình hình hoạt động kinh doanh tại CPMB qua các năm

(Đơn vị tính: Nghìn đồng)

2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN CÁC CÔNG TRÌNH ĐIỆN MIỀN TRUNG

2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực

– Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ cho các nhân viên có trình độ sơ cấp trong công ty.

– Đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ quản lý cho các cán bộ quản lý đương chức nhưng chưa đủ tiêu chuẩn so với chức danh công việc đang đảm nhiệm.

– Tiến hành đào tạo theo các thông báo tập huấn của EVNNPT, của ngành và Ban QLDA các công trình Điện Miền Trung.

– Cán bộ công nhân viên có năng lực cần cử đi đào tạo để chuẩn bị đội ngũ cán bộ nguồn thay thế cho các CBCNV sắp đến tuổi nghỉ hưu hay để chuẩn bị cho công việc trong tương lai.

2.3.1.1. Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo

a) Phân tích nội bộ của CPMB:

b) Phân tích công việc tại CPMB:

Bảng 2.3: Bảng yêu cầu đối với cán bộ phụ trách nhân sự tại CPMB

c) Phân tích cá nhân người lao động tại CPMB:

2.3.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ nhân viên

Bảng 2.4: Thống kê nhu cầu lao động được đào tạo qua các năm

2.3.2. Lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực

2.3.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo

• Nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, các kỹ năng thực hiện công việc, khả năng tổ chức quản lý cho người lao động để họ có thể thực hiện hiệu quả công việc của chính mình.

2.3.2.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo

a) Cán bộ quản lý chuyên môn tại CPMB:

b) Công nhân kỹ thuật trực tiếp tại CPMB:

2.3.2.3. Xây dựng chương trình đào tạo

Bảng 2.5: Nội dung chương trình đào tạo cho nhân viên

Bảng 2.6: Nội dung chương trình đào tạo cho cán bộ quản lý dự án

Bảng 2.7: Nội dung chương trình đào tạo cho cán bộ quản lý nhân sự

2.3.2.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo

• Nội dung 1: Đào tạo kiến thức chung đối với tất cả nhân viên mới
• Nội dung 2: Đào tạo nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ
• Nội dung 3: Đào tạo cán bộ quản lý

Bảng 2.8: Tổng hợp các phương pháp đào tạo tại BQL Dự án

2.3.2.5. Thời gian và địa điểm đào tạo

Đối với cán bộ quản lý chuyên môn thì thời gian đào tạo và địa điểm tham gia đào tạo thường có kế hoạch trước và xuất phát từ nhu cầu công việc hoặc nhu cầu cá nhân của đối tượng.

2.3.2.6. Xác định kinh phí đào tạo

Bảng 2.9: Thống kê chi phí đào tạo qua các năm

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

2.3.2.7. Lựa chọn giáo viên đào tạo

a) Đối với những giáo viên thuộc bên trong CPMB:

b) Đối với những giáo viên đến từ bên ngoài CPMB:

• Biên soạn nội dung phù hợp với chương trình học và từng đối tượng được đưa đi đào tạo.
• Tổ chức kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo cho mỗi học viên sau khóa học.

2.3.3. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực

• Phòng tổng hợp có trách nhiệm theo dõi, kiểm tra và lập báo cáo tình hình đào tạo toàn công ty để báo cáo Giám đốc theo định kỳ hàng quý, hàng năm.
• Sau khi lập kế hoạch đào tạo, theo tiến độ của kế hoạch, cán bộ phụ trách đào tạo chịu trách nhiệm quản lý, kiểm tra, theo dõi, phối hợp tiến hành các chương trình đào tạo: Xác định lại địa điểm, kinh phí đào tạo và giải quyết các vấn đề phát sinh.

2.3.4. Đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực

– Sau khóa đào tạo Công ty sẽ xem xét, đánh giá kết quả đào tạo thông qua bảng điểm, kết quả học tập, văn bằng, giấy chứng nhận…

– Sau đào tạo, CBCNV tiếp tục thực hiện công việc của mình theo chuyên ngành và nội dung đã được đào tạo. Các trưởng bộ phận sẽ theo dõi, đánh giá sự thay đổi của các nhân viên đó trong khoảng thời gian từ 2 đến 3 tháng.

Bảng 2.10: Thống kê mức độ đáp ứng công việc sau đào tạo

2.3.5. Bố trí sử dụng nhân lực sau đào tạo

Bảng 2.11: Thống kê kết quả từng đối tượng sau đào tạo tại CPMB

2.3.6. Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực

Thứ nhất, đối với những lao động đăng ký đào tạo theo nguyện vọng nhu cầu bản thân thì thường được sử dụng lại theo đúng phòng ban cũ hoặc nếu có sư điều động sang các phòng ban khác thì theo đúng chuyên môn công việc đã đào tạo.

Thứ hai, trong một số trường hợp nhất định, sau khi đào tạo các lao động cũng có thể được điều chuyển sang các Ban quản lý dự án Miền Bắc, Miền Nam hoặc lên trên tổng công ty EVNNPT.

2.4. ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN CÁC CÔNG TRÌNH ĐIỆN MIỀN TRUNG

2.4.1. Kết quả đạt được của công tác đào tạo

Thứ nhất, các bộ phận phụ trách nhân sự tại Ban quản lý dự án các công trình Điện Miền Trung đã xây dựng được quy trình đào tạo cụ thể và rõ ràng, bao gồm có 5 bước.

Thứ hai, CPMB đã dựa vào đòi hỏi thực tiễn hoạt động của mình để xác định nhu cầu đào tạo sao cho phù hợp.

Thứ ba, CPMB đã có bước nhằm xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của CPMB đã có sự kết hợp giữa nhu cầu muốn được đào tạo của người lao động và nhu cầu cần đào tạo của CPMB.

Thứ tư, CPMB nhằm đảm bảo sử dụng hiệu quả chi phí và các nguồn lực trong công tác đào tạo thì công tác kiểm tra giám sát quá trình đào tạo được tổ chức khá cụ thể và đầy đủ.

2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân

2.4.2.1. Hạn chế của công tác đào tạo

Thứ nhất, trong bước xác định nhu cầu đào tạo, BQL dự án mới chỉ dựa trên kế hoạch và mục tiêu sản xuất kinh doanh hàng năm để lên kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực là chủ yếu..

Thứ hai, tại BQL dự án việc lựa chọn các đối tượng tại các phòng ban và đơn vị để tham gia đào tạo chủ yếu được ý kiến xác nhận lựa chọn từ các trưởng phòng ban và các đơn vị chức năng nên trong một số trường hợp việc lựa chọn này còn mang tính chất chủ quan.

Thứ ba, việc xác định mục tiêu của công tác đào tạo mà công ty đưa ra chưa cụ thể mà vẫn mang tính định tính chung chung.

Thứ tư, mặc dù thời gian qua BQL dự án sử dụng khá nhiều phương pháp đào tạo đối với nhiều đối tượng được đào tạo như: kèm cặp, chỉ dẫn trong công việc, cử đi học tại các trường chính quy, hội nghị hội thảo…

Thứ năm, việc lựa chọn giáo viên tham gia giảng dạy tại BQL dự án thời gian cũng tồn tại nhiều bất cập.

Thứ sáu, thời gian quan trước khi tham gia đào tạo thì đa số người lao động trong công ty đều ký kết hợp đồng đào tạo về mức độ đóng góp sau khi đào tạo.

2.4.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế

Thứ nhất, đối với hạn chế về việc xác định nhu cầu đào tạo tại BQL dự án vẫn còn mang tính bị động thì có rất nhiều nguyên nhân.

Thứ hai, việc lựa chọn đối tượng được đào tạo tại một số phòng ban chức năng và đơn vị vẫn còn mang tính chủ quan.

Thứ ba, việc xác định mục tiêu đào tạo thời gian qua tại CPMB vẫn còn mang tính chung chung chưa cụ thể do CPMB chưa xây dựng chuẩn kế hoạch đào tạo nên việc xác định đối tượng đào tạo chưa cụ thể dẫn đến tình trạng chưa có được mục tiêu đào tạo gắn liền với đối tượng đào tạo.

Thứ tư, tuy BQL dự án đưa ra nhiều phương pháp đào tạo nhưng thường là áp dụng cho các chương trình ngắn hạn.

Thứ năm, về lực lựợng giáo viên giảng dạy thiếu và chưa đảm bảo về chất lượng.

Thứ sáu, về thực trạng bộ phận lớn người lao động tại CPMB khi tham gia đào tạo ký kết các hợp đồng đào tạo cảm thấy lo lắng.

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN CÁC CÔNG TRÌNH ĐIỆN MIỀN TRUNG

3.1. CƠ SỞ ĐỂ HÌNH THÀNH GIẢI PHÁP

3.1.1. Định hướng phát triển của Ban quản lý Dự án các công trình điện Miền Trung trong thời gian đến

3.1.1.1. Định hướng phát triển của Công ty truyền tải điện Quốc gia (EVNNPT)

3.1.1.2. Định hướng phát triển của Ban quản lý dự án các công trình Điện Miền Trung

Về tình hình sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2017 – 2022, sản lượng đầu tư 5 năm đạt 17.200 tỷ đồng, sản lượng bình quân 3.400 tỷ đồng/năm, tương đương 25 tỷ đồng/người/năm.

Về công tác trị doanh nghiệp và giải pháp tăng năng suất lao động, BQL Dự án các công trình Điện Miền Trung không ngừng nâng cao năng lực quản trị thông qua việc hoàn thiện mô hình tổ chức đảm bảo thống nhất chung theo đề án chiến lược của EVNNPT.

3.1.2. Định hướng chiến lược trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ban quản lý các công trình Điện Miền Trung trong thời gian đến

3.1.2.1. Mục tiêu đào tạo

– Đào tạo, bồi dưỡng là một quá trình học tập nhằm mục đích nâng cao tay nghề và kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt, nhằm huẩn bị cho nhân viên theo kịp với sự thay đổi cơ cấu của tổ chức khi có sự thay đổi và phát triển trong tương lai.

– Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của toàn BQL Dự án các công trình Điện Miền Trung bằng những hoạt động phát triển và đào tạo có tổ chức những nhóm khác nhau thực hiện, phân tích đánh giá nhu cầu đào tạo của mọi người lao động ở mọi trình độ.

3.1.2.2. Kế hoạch khi triển khai thực hiện:

Bảng 3.1: Thống kê kế hoạch lao động trong giai 2018 – 2022

• Đào tạo đúng người, đúng việc nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của BQL Dự án các công trình Điện Miền Trung trong giai đoạn đến theo đúng định hướng đã nêu ở trên.
• Mọi cán bộ công nhân viên dù ở vị trí công tác nào cũng phải qua đào tạo chuyên môn công tác đó nhằm nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật và quản lý đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của ngành và của EVNNPT đưa ra.
• Trong quá trình công tác, cán bộ làm công tác quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ phải ít nhất qua một lớp bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ.
• Sau các khóa bồi dưỡng, nâng cao, học viên phải chứng tỏ được năng lực của mình qua việc ứng dụng kiến thức đã học vào thực tế công việc tại các phòng ban chức năng của BQL Dự án các công trình Điện Miền Trung.

3.1.2.3. Phối hợp và đánh giá sau khi thực hiện kế hoạch đào tạo

• Nhóm cán bộ lãnh đạo, quản lý.
• Nhóm chuyên môn nghiệp vụ.
• Nhóm kỹ sư kỹ thuật.

  Hoạch định các hình thức đào tạo hợp lý theo đặc điểm và tính chất công việc của từng nhóm đào tạo nêu trên:

• Đào tạo tập trung.
• Đào tạo tại chức.
• Đào tạo bồi dưỡng ngắn ngày.
• Đào tạo thông qua Hội nghị, hội thảo, tham quan, khảo sát.

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN CÁC CÔNG TRÌNH ĐIỆN MIỀN TRUNG

3.2.1. Hoàn thiện hoạt động dự báo và xác định nhu cầu đào tạo cho từng đối tượng tại BQL dự án các công trình Điện Miền Trung

Thứ nhất, dựa vào tình hình và kế hoạch sản xuất kinh doanh của BQL dự án trong dài hạn ít nhất là 5 năm.

Thứ hai, cần chú trọng hơn nữa đến việc phân tích công việc và phân tích cá nhân người lao động rất quan trọng. Phân tích công việc để xác định được các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc.

a) Phân tích công việc:

Hiện nay tại BQL dự án mới chỉ có bản phân công nhiệm vụ cho mỗi cá nhân. Bản phân công nhiệm vụ này mang tính chất của một bản mô tả công việc. Ngoài ra, chưa có bản yêu cầu thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Công ty có thể sử dụng các phương pháp sau để thực hiện phân tích công việc:

• Phương pháp quan sát:

Bảng 3.3: Bảng so sánh yêu cầu và thực tế thực hiện công việc của

đối tượng đào tạo tai BQL dự án các công trình Điện Miền Trung

b) Hoàn thành tốt công tác đánh giá thực hiện công việc:

Hiện nay, công tác đánh giá thực hiện công việc tại BQL dự án được thực hiện rất sơ sài, chủ yếu dựa trên sự bình bầu của trưởng phòng ban và các đồng nghiệp.

3.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo phải mang tính chiến lược và cụ thể cho từng giai đoạn và từng đối tượng được đào tạo

a) Về mục tiêu trong ngắn hạn:

• Với đối tượng là cán bộ quản lý: 100% nắm vững kiến thức về nghiệp vụ quản trị doanh nghiệp, kỹ năng lãnh đạo, tin học, ngoại ngữ phục vụ cho công việc. Tăng cường đào tạo kỹ năng đàm phán, xử lý tình huống cho cán bộ phòng kinh doanh.
• Với khóa đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn: Đảm bảo 100% cán bộ nhận được văn bằn chứng chỉ đúng thời hạn, 100% đạt mức độ thấp nhất đạt loại khá.
• Với các khóa đào tạo nhân viên mới: Đảm bảo 100% nhân viên mới được đào tạo đúng chuyên môn, đạt bằng cấp chứng chỉ và được giữ lại công ty làm việc, tránh đào tạo xong thì nhân viên nghỉ việc.

b) Về mục tiêu trong dài hạn:

– Thực hiện đào tạo không chính thức cho nhân viên mới tuyển dụng vào CPMB, đảm bảo 100% nhân viên mới làm việc có khả năng thực hiện tốt công việc được giao sau 2 tháng làm việc tại các phòng ban của CPMB.

– Về nâng cao trình độ ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh và tiếng Đức.

– Do đặc tính của ngành Điện thì vấn đề an toàn lao động cho người lao động luôn được Ban lãnh đạo CPMB quan tâm. Trong thời gian đến đảm bảo 100% nhân viên nắm rõ các kiến thức về an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy, điều lệ lao động của Ban Quản lý dự án các công trình Điện Miền Trung.

– Đào tạo cán bộ kỹ thuật nắm vững chuyên môn, các kỹ năng về tư vấn thiết kế, thực hiện thành thạo các quy trình sản xuất hiện có, công nghệ và các thiết bị máy móc mới.

– Đào tạo cán bộ phòng chức năng, bộ phận gián tiếp có chuyên môn sau về lĩnh vực phụ trách, các kỹ năng mền tốt như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng đàm phán…

– Đào tạo cho các cán bộ quản lý các kỹ năng để giải quyết tốt hơn các công việc thông qua các khóa học nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề hoặc các kỹ năng mềm, kỹ năng về nhân sự để nâng cao hiệu quả công việc hằng ngày tại các phòng ban chức năng của CPMB.

– Thường xuyên cập nhập các kiến thức mới cho các nhân viên về ngành Điện cũng như những biến động trong ngành. Dựa trên công tác truyền thông để tất cả mọi nhân viên tại CPMB vừa thích nghi cũng như thay đổi nhận thức của người lao động tại CPMB phải luôn luôn đổi mới để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của ngành Điện trong tương lai.

3.2.3. Đa dạng hóa các phương pháp đào tạo đang thực hiện tại Ban quản lý dự án các công trình Điện Miền Trung cho phù hợp với từng đối tượng, chương trình và các khóa đào tạo cụ thể

• Tăng cường đào tạo theo kiểu hội nghị, hội thảo trong công ty với quy mô phù hợp. BQL dự án nên ưu tiên chọn lựa những lĩnh vực công việc thực hiện chưa hiệu quả để trao đổi kinh nghiệm, kiến thức chuyên môn, tìm ra khuyết điểm và hướng khắc phục.
• Tăng cường sử dụng máy vi tính thông qua mạng Internet như là phương tiện làm việc, công cụ học tập đem lại hiệu quả rất cao: BQL dự án hướng dẫn, cung cấp thêm cho học viên những chương trình học thông qua các tài liệu điện tử như băng đĩa…để công nhân có thể cập nhật lượng thông tin lớn mà tiết kiệm được cả thời gian và chi phí đi lại.
• Với nhưng phương pháp mà BQL dự án đang sử dụng thì nên mở rộng phạm vi cho cán bộ lãnh đạo tham gia các cuộc hội thảo ngoài công ty thông qua mối quan hệ của công ty như: Hội thảo giữa các công ty cùng khối ngành sản xuất với nhau ví dụ như: trao đổi thêm cách đào tạo, trả lương cho khối công nhân trong ngành sản xuất.
• Nên tăng cường đào tạo theo kiểu xử lý tình huống cho đối tượng lao động trực tiếp.

a) Đối với cán bộ quản lý:

Đối với đội ngũ lao động là cán bộ quản lý thì thời gian đến Lãnh đạo CPMB có thể áp dụng các hình thức đào tạo dưới đây:

– Đào tạo trong công việc:

– Đào tạo ngoài công việc:

b) Đối với đội ngũ cán bộ nhân viên bộ phận gián tiếp:

CPMB cũng cần áp dụng các hình thức đào tạo như chỉ dẫn, kèm cặp tại đơn vị.

c) Đối với cán bộ kỹ thuật:

Việc trang bị cho cán bộ kỹ về các kiến thức mới về công nghệ sản xuất, xu hướng phát triển trong ngành, các hệ thống, quy trình về kiểm định chất lượng là vô cùng cần thiết.

d) Đối với công nhân xây dựng công trình:

Công nhân trực tiếp xây dựng tại các công trình tại CPMB cụ thể là công nhân trực tiếp sản xuất cố định tại các xí nghiệp thì hình thức đào tạo phù hợp với các công nhân này là chỉ bảo, kèm cặp tại chỗ. Ngoài ra công ty còn có thể tổ chức các lớp tập huấn kỹ năng thực hiện công việc theo từng đợt tuyển dụng tại CPMB.

3.2.4. Các giải pháp hỗ trợ khác

• Xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, văn hóa doanh nghiệp lành mạnh và các chính sách đãi ngộ động viên tốt để người lao động yên tâm công tác lâu dài. Điều này cũng nhằm hạn chế bớt những trở ngại ban đầu khi ký kết các hợp đồng đào tạo khi thực hiện công tác đào tạo tại BQL dự án.
• Đảm bảo đủ số lượng và chất lượng những cán bộ chuyên trách và bộ phân giáo viên tham gia đào tạo để nâng cao chất lượng và hiệu quả của công tác đào tạo tại BQL dự án.

a) Xây dựng mô hình văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, làm nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp:

• BQL dự án cần tổ chức những chương trình giao lưu như thể dục thể thao, văn hóa văn nghệ giữa các phòng ban nhằm tạo điều kiện cho mọi người gần gũi nhau hơn, đoàn kết hơn để dễ dàng hợp tác trong công việc.
• Có nội quy quy định riêng của BQL dự án, nội quy phải có hiệu lực và được tất cả mọi người hưởng ứng và làm theo
• Hàng năm nên tổ chức cho toàn BQL dự án đi du lịch, nghỉ mát có kèm theo người thân, gia đình, thưởng tết…..nhằm tạo cho người lao động có động lực làm việc tốt hơn.
• Ngoài ra, Ban lãnh đạo BQL dự án thường xuyên tổ chức thăm hỏi người thân, gia đình của người lao động khi gặp khó khăn như ốm, đau, bệnh tật, hoan hỉ….tạo sự gần gũi và tình cảm cho các nhân viên trong tổ chức.

b) Đảm bảo số lượng và chất lượng của đội ngũ cán bộ chuyên trách:

• Nếu như công việc quá nhiều, một mình cán bộ chuyên trách không thể thực hiện hết công việc thì BQL dự án nên tổ chức tuyển dụng thêm người có năng lực, trình độ, chuyên môn và có kinh nghiệm làm việc. Hình thức tuyển có thể tổ chức thi nội bộ hoặc đề nghị BQL dự án tuyển người mới từ bên ngoài.
• Cử cán bộ chuyên trách về công tác đào tạo đi học tại lớp nâng cao chuyên môn và nghiệp vụ về quản trị nguồn nhân lực và đặc biệt là về đào tạo nguồn nhân lực tại các trường, Trung tâm có uy tín.
• Tổ chức hội thảo, hội nghị hay các hoạt động trao đổi về kiến thức, phương thức đào tạo với các công ty trực thuộc BQL dự án để giúp cho cán bộ đào tạo trao đổi và học hỏi kinh nghiệm về công tác đào tạo.
• Tiến hành thi định kỳ 2 lần/năm cho các cán bộ phụ trách công tác đào tạo trong công ty.

3.3. KIẾN NGHỊ

• Xây dựng chuẩn nhằm chọn lọc đúng đối tượng cần đào tạo
• Nâng cao hoạt động truyền thông trong toàn EVNNPT nhằm định hướng trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gắn với việc sử dụng lao động tại đơn vị tư vấn.
• EVNNPT dự báo và xây dựng kế hoạch trung và ngắn hạn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp quy hoạch tổng thể.
• Bộ phận chuyên trách quản lý công tác đào tạo tại EVNNPT cần chủ động liên kết và hợp tác đào tạo với các cơ sở đào tạo trong và ngoài ngành điện, trong và ngoài nước để đa dạng hóa các loại hình đào tạo, xây dựng các chương trình đào tạo chuẩn, nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực cho Ban.

KẾT LUẬN

Con người là nhân tố cơ bản có ý nghĩa quyết định trong cấu thành của lực lượng sản xuất xã hội. Vai trò của nguồn nhân lực trong quá trình phát triển của mỗi tổ chức là không thể phủ nhận. Và vai trò đó càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn trong thời đại của sự phát triển khoa học kỹ thuật và sự bùng nổ thông tin. Nhu cầu về lao động, đặc biệt lao động có chất lượng cao ngày càng được tăng nhanh. Vậy yêu cầu đặt ra là để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì quá trình đào tạo cần phải được tiến hành thường xuyên, quá trình này được diễn ra không chỉ đối với nguồn nhân lực chưa có việc làm, mà phải tiếp tục thực hiện đối với những cán bộ công nhân viên.

Qua quá trình thực tập và tìm hiểu về Ban quản lý các công trình Điện Miền Trung, Tôi thấy rằng công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty thực hiện chưa tốt. Cụ thể như: Chưa xác định được nhu cầu và mục tiêu đào tạo cho từng đối tượng tại đơn vị, chưa xây dựng được các chương trình đào tạo phù hợp với khả năng, nhu cầu mong muốn của người lao động, chất lượng đội ngũ giảng viên còn nhiều hạn chế; và trang thiết bị cơ sở vật chất cho công tác đào tạo chưa được đầu tư đúng mức,…

Với những thực trạng như vậy, khóa luận đã tiến hành phân tích và đưa ra những nhận xét và đưa ra các biện pháp nhằm khắc phục những tồn tại trong công tác đào tạo tại đơn vị như trên trên. Trong thời gian thực tập tối đã học tập và nắm bắt được những nội dung cơ bản của các quá trình của Ban quản lý dự án các công trình Điện Miền Trung. Tuy nhiên việc nghiên cứu và tìm hiểu đề tài chỉ trong thời gian ngắn nên chưa thể tìm hiểu sâu hơn về các vấn đề của đơn vị. Tài liệu nghiên cứu, tìm hiểu còn chưa nhiều và kiến thức còn nhiều hạn chế nên không tránh khỏi những sai xót. Kính mong sự nhận xét, góp ý của quý thầy cô giáo cùng các anh chị trong công ty để đề tài được hoàn thiện hơn.

Một lần nữa tôi xin cảm ơn TS Hồ Văn Nhàn và các anh chị trong Ban quản lý dự án các công trình Điện Miền Trung đã tận tình chỉ dẫn, giúp đỡ để tôi hoàn thiện đề tài khóa luận này.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\TRINH SU YEN NHI