Quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại Sacombank Chi nhánh Quảng Nam

Quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại Sacombank Chi nhánh Quảng Nam

1. Lý do lựa chọn đề tài: Việc triển khai hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (QTQHKH) doanh nghiệp (DN) tại ngân hàng là hết sức cần thiết bởi sự phát triển không ngừng của hệ thống ngân hàng thương mại (NHTM), hoạt động kinh doanh cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Các ngân hàng liên tục tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (KH) tiềm năng, KH giá trị cao để lôi kéo họ về với ngân hàng của mình. Do đó nếu không luôn cũng cố mối quan hệ và duy trì các biện pháp dịch vụ sản phẩm chuyên biệt đối với KH, đặc biệt là các DN thì nguy cơ mất KH tốt nhất của mình sẽ xảy ra và về tay đối thủ cạnh tranh. Đó là lý do tác giả chọn đề tài “Quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại Sacombank Chi nhánh Quảng Nam”.

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài: Hệ thống hóa lý luận chung về QTQHKH. Đánh giá thực trạng công tác QTQHKH DN tại ngân hàng Sacombank Quảng Nam. Phát huy ưu điểm và rút kinh nghiệm những nguyên nhân hạn chế trong công tác tổ chức QTQHKH DN. Đề xuất các giải pháp thiết thực nhằm hoàn thiện công tác QTQHKH DN tại Sacombank Quảng Nam.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu những vấn đề lý luận về QTQHKH DN, thực tiễn công tác QTQHKH DN, hệ thống QTQHKH DN trong không gian Sacombank Chi nhánh Quảng Nam và thời gian từ 2011 đến 2013, định hướng 2014-2020. Trên cơ sở đó, luận văn sẽ đưa ra giải pháp thiết kế hoàn thiện hệ thống QTQHKH DN tại Sacombank Quảng Nam.

4. Phương pháp nghiên cứu: Dựa trên quan điểm duy vật biện chứng, duy vật lịch sử và kết hợp nhiều phương pháp: thống kê, khảo sát, phân tích số liệu, so sánh, kiểm chứng, quy nạp, diễn dịch trong quá trình nghiên cứu.

5. Bố cục của đề tài: Ngoài Mở đầu và Kết luận, nội dung của đề tài gồm 3 Chương như đã nêu trong phần Mục lục bên trên.

6. Tổng quan về đề tài nghiên cứu:

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1.1 Khái niệm về khách hàng: Là tổ chức hay cá nhân có nhu cầu mua sản phẩm của công ty và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó. Khách hàng gồm KH bên ngoài và KH bên trong.

1.1.2 Phân loại khách hàng: Theo thời gian: KH quá khứ, KH hiện tại và KH tương lai. Theo giá trị: nhóm KH sinh lợi nhất, nhóm KH tăng trưởng nhất, nhóm KH dễ tổn thương, nhóm KH phiền toái. Theo nhu cầu: KH vay vốn, KH huy động vốn, KH có liên quan đến các dịch vụ tài chính, tiền tệ, tài sản.

1.1.3 Thu hút khách hàng và duy trì khách hàng giá trị: Mục tiêu của nhà quản trị là phải biết cách xây dựng lòng trung thành của KH, xác định được chi phí thật hợp lý với việc đi tìm kiếm khai thác KH mục tiêu, đánh giá được lợi nhuận thu được từ nhóm KH.

1.2 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

1.2.1 Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng: “QTQHKH là một chiến lược kinh doanh nhằm thu hút, lựa chọn, xây dựng và duy trì quan hệ với những KH có giá trị nhất”

1.2.2 Các chức năng của quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp: Chức năng giao dịch, chức năng phân tích, chức năng lập kế hoạch, chức năng khai báo, quản lý thông tin liên lạc, chức năng lưu trữ và cập nhật, chức năng hỗ trợ các chương trình và dự án, chức năng thảo luận, chức năng quản lý hợp đồng và chức năng quản trị.

1.2.3 Mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp

1.2.3.1 Lợi ích của quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp

Nhằm đạt đến những mục tiêu KH DN cụ thể thông qua những hành động hướng vào những KH DN cụ thể.

CRM DN tạo ra hiệu quả đầu tư tối ưu, số lượng KH lâu dài của ngân hàng tăng lên và chi phí cho hoạt động marketing giảm xuống.

Tăng cường lòng trung thành, đánh giá được lợi nhuận từ DN.

1.2.3.2 Mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp

Mục tiêu chính của CRM là thu hút và giữ KHDN và tạo ra những giá trị tối ưu, do KH không chỉ khác nhau về vị trí mà còn khác nhau về tiềm năng tăng trưởng. Chuyển KH mục tiêu trở thành một biến số chiến lược quan trọng. Nếu có thể, nên lựa chọn KH có thể tác động mạnh mẽ đến tốc độ tăng trưởng của ngân hàng.

1.2.4 Triết lý quản trị quan hệ khách hàng và mô hình IDIC

Theo Michael E. Porter: “Nếu các DN lớn trong một ngành cạnh tranh trong những nhóm chiến lược được bảo vệ tốt hơn bởi các hàng rào di chuyển so với DN nhỏ”.

Mỗi KH đều có nhu cầu riêng và giá trị khác nhau. Ngân hàng xây dựng CSDL KH (nhận diện – Identification), qua đó phân biệt KH thành những nhóm KH có giá trị tương đồng nhằm tìm ra KH mục tiêu (phân loại – Differentiation). Sau khi phân biệt loại KH sẽ tiến hành tương tác với KH (tương tác – Interaction). Cuối cùng sẽ phục vụ theo nhu cầu riêng của từng KH (cá biệt hóa – Customization). Đó chính là Mô hình IDIC trong QTQHKH.

1.2.5 Khung qui trình CRM

1.2.5.1 Hình thành quản trị quan hệ khách hàng: Qui trình hình thành CRM có 3 quyết định quan trọng: xác định mục tiêu, lựa chọn KH và phát triển chương trình.

1.2.5.2 Kiểm soát và quản lý quản trị quan hệ khách hàng (theo Bory & Jemison 1989, Heide 1994): Chương trình này cần thực hiện một cách triệt để – quản lý và kiểm soát chặt chẽ.

1.2.5.3 Đánh giá thực hiện, quản trị quan hệ khách hàng (theo Kaplan & Norton 1992): đo lường mức độ hài lòng trong quan hệ.

1.2.5.4 Nâng cao và phát triển quản trị quan hệ khách hàng: Những quan hệ đơn lẻ và các chương trình QTQHKH đều phải trải qua một chặng đường tiến triển, một số tiến triển theo cách được hoạch định trước và một số khác thì tiến triển tự nhiên.

Hình thành Kiểm soát và quản lý Thực hiện Phát triển

Kết thúc

Thực hiện:

– Các mục tiêu chiến lược

– Mục tiêu tài chính

– Mục tiêu marketing

– Lòng trung thành

– Mức độ thỏa mãn

Mục đích:

– Gia tăng hiệu quả

– Cải thiện hiệu suất

Mục đích:

– Gia tăng hiệu quả

– Cải thiện hiệu suất

Chương trình

SP/DV

Nâng cao

Hình 1.5: Khung quy trình CRM

1.2.6 Tiến trình thiết kế chương trình quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp: Gồm sáu bước:

1.2.6.1. Xây dựng mục tiêu CRM: Quản lý và chăm sóc KH tốt sẽ giúp ta thu hút được KH hơn, doanh thu từ đó sẽ tăng lên theo sự phát triển của KH, thiết lập CSDL KH là công cụ có thể giúp ta thực hiện tốt công việc này. Phân tích MOST (phân tích hoàn chỉnh) giúp ta xác định được nhiệm vụ kinh doanh (Mission), thiết lập những mục tiêu (Objective), tìm ra chiến lược khả thi (Strategies) và các chiến thuật thực hiện ra sao (Tactics).

1.2.6.2 Thu thập thông tin khách hàng: Gồm các bước sau: i/ Xây dựng chức năng cơ sở dữ liệu; ii/ Xác định yêu cầu thông tin; iii/ Nhận diện nguồn thông tin; iv/ Lựa chọn công nghệ cơ sở dữ liệu; v/ Xem xét tự sử dụng hay mua ứng dụng truy cập và xử lý thông tin; vi/ Thiết lập cơ sở dữ liệu và vii/ Duy trì cơ sở dữ liệu.

1.2.6.3 Phân loại khách hàng:

– Phân nhóm KH: nhóm KH sinh lợi nhất, nhóm KH triển vọng nhất, nhóm KH dễ tổn thương nhất, nhóm KH phiền toái.

– Hoạch định chiến lược, ngân sách đầu tư cho các quan hệ KH, nhóm KH chiến lược, nhóm KH không sinh lợi, tìm kiếm KH tiềm năng, lựa chọn KH mục tiêu để thực hiện chương trình Marketing.

1.2.6.4 Các chương trình tương tác với khách hàng mục tiêu: Ngoài các phương pháp truyền thống, các công ty bắt đầu chú ý tới sự đối thoại với KH qua những lần giao giao tiếp, đặc biệt là sử dụng internet để dễ dàng xây dựng mối quan hệ riêng lẻ với KH.

1.2.6.5 Cá biệt hóa khách hàng: Mục tiêu xây dựng chương trình nhằm cá biệt hóa KH: cung cấp ở mức độ cao hơn về sự thỏa mãn nhu cầu của KH so với đối thủ cạnh tranh, đem lại cho KH cảm giác đặc biệt, được trân trọng. Các chương trình phục vụ KH riêng biệt: Dịch vụ và hỗ trợ KH; Những chương trình thường xuyên để duy trì lòng trung thành; Thực hiện yêu cầu của KH; Những chương trình dự thưởng; Xây dựng quan hệ công chúng.

1.2.6.6 Kiểm tra đánh giá chương trình: Đánh giá bên trong:Giá trị đạt được từ KH; Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu; Khoảng thời gian thu nhận, xử lý thông tin đến khi ra quyết định; Tỷ lệ trao đổi, sử dụng thông tin về KH của các bộ phận liên quan; Tỷ lệ thu nhận KH; Tỷ lệ bán hàng cho cùng một đối tượng; Khả năng tiếp nhận thông tin KH. Đánh giá bên ngoài: Tỷ lệ chuyến từ quan tâm sang mua sản phẩm; Mức độ tin cậy của KH đối với ngân hàng: thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ…; Tỷ lệ thay đổi thành phần sản phẩm theo yêu cầu KH; Tỷ lệ không hài lòng của KH đã sử dụng sản phẩm.

1.2.7 Những nhân tố tác động đến sự thành công của CRM DN

1.2.7.1 Xây dựng CSDL KH: Có sẵn hệ thống thông tin KH

1.2.7.2 Phân nhóm KH: Lợi thế khi xây dựng các tiêu chí phân hạng

1.2.7.3 Hoạt động tương tác KH: Thuận lợi để ứng dụng công nghệ

1.2.7.4 Ý nghĩa của CRM đối với KH, DN, nhà quản lý: Thuận lợi khi tập trung nguồn lực, đầu tư hiệu quả.

1.2.7.5 Cá biệt hóa khách hàng: Có điều kiện để thiết lập các mối quan hệ khách hàng một cách đúng đắn.

Kết luận Chương 1: Trong chương này luận văn đã trình bày tổng quan về quản trị quan hệ khách hàng nói chung và quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp nói riêng. Chương 1 đã đề cập đến những vấn đề cơ bản về khách hàng, quản trị quan hệ khách hàng DN, mục tiêu và triết lý của quản trị quan hệ khách hàng, khung quy trình CRM, tiến trình thiết kế chương trình CRM hiệu quả và các yếu tố tác động đến sự thành công của CRM. Qua đó chúng ta có thể thấy rằng để triển khai thành công CRM các ngân hàng sẽ bị tác động bởi nhiều nhân tố quan trọng là thống nhất nội bộ về chiến lược CRM, áp dụng công nghệ, xây dựng văn hoá doanh nghiệp và CRM không thể đơn giản mà có được. Những nhận định và tìm hiểu được tác giả nêu trong chương này sẽ tạo cơ sở về mặt lý luận trong suốt quá trình nghiên cứu, phát triển đề tài trong Chương 2 và Chương 3.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI SACOMBANK

– CHI NHÁNH QUẢNG NAM

2.1 ĐẶC ĐIỂM HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng Sacombank Việt Nam: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) được thành lập và hoạt động từ 21/12/1991, thuộc hệ thống các NHTM Việt Nam, chịu sự kiểm tra giám sát của NHNN. Sacombank là ngân hàng rất thành công trong lĩnh vực tài trợ các DN vừa và nhỏ và KH cá nhân, sản phẩm dịch vụ của Sacombank đã không ngừng cải tiến, mạng lưới rộng khắp VN và đã có mặt tại Lào và Campuchia.

2.1.2 Giới thiệu Sacombank – Chi nhánh Quảng Nam: Sacombank Chi nhánh Quảng Nam được thành lập trên cơ sở chuyển đổi từ Chi nhánh Hội An (đã hoạt động từ tháng 3/2006) và chính thức hoạt động từ ngày 19/05/2008 tại Lô 8, Khu Trung tâm thương mại, Tam Kỳ, Quảng Nam. Đến nay mạng lưới hoạt động của Chi nhánh đã được mở rộng 5 PGD: Đại Lộc, Hội An, Nam Phước, Tam Kỳ, Chu Lai. Sau hơn 6 năm hoạt động, Chi nhánh đã góp phần phát triển kinh tế địa phương với phương châm “Vì cộng đồng – phát triển kinh tế địa phương” và nay là “Đồng hành cùng phát triển”.

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ: Thực hiện toàn bộ các chức năng huy động, cho vay, kinh doanh tiền tệ, tài trợ thương mại và các dịch vụ ngân hàng theo Luật các TCTD và các qui định theo phân cấp của Sacombank Việt Nam nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh đề ra.

2.1.4 Các nghiệp vụ kinh doanh chính của ngân hàng: Các loại hình tiền gửi, tiết kiệm; Các loại hình cho vay, bảo lãnh, tái bảo lãnh, bao thanh toán; Các phương tiện thanh toán và các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền, thu chi hộ, nhờ thu, dịch vụ ngân quỹ; Thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại; Kinh doanh ngoại tệ; Thẻ, ngân hàng điện tử; Các nhiệm vụ khác trong quá trình hoạt động kinh doanh, chế độ kế toán, quản lý tài chính và lập báo cáo, quản lý ngân quỹ, quản lý cán bộ, quản lý tổ chức.

2.1.5 Cơ cấu tổ chức của Sacombank Quảng Nam

2.1.5.1 Cơ cấu tổ chức

Giám Đốc

Phó Giám Đốc

Phòng Kinh doanh

Phòng Kiểm soát rủi ro

Phòng Kế toán và Quỹ

PGD

Đại Lộc

PGD

Hội An

PGD

Nam Phước

PGD

Tam Kỳ

PGD

Chu Lai

Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Sacombank Quảng Nam

• • • 1. Chức năng của từng phòng

a/ Phòng Kinh doanh: trung tâm của mọi vấn đề giao dịch, gồm: tín dụng, huy động, các chương trình định hướng, các loại thẻ, giải quyết tra soát và khiếu kiện, bộ phận thanh toán quốc tế, bộ phận kinh doanh tiền tệ, bộ phận tư vấn.

b/ Phòng Kế toán và Quỹ: gồm bộ phận Kế toán, bộ phận Quỹ, bộ phận Hành chính; thực hiện các nghiệp vụ về kế toán, ngân quỹ và hành chính của toàn Chi nhánh.

c/ Phòng Kiểm soát rủi ro: gồm các bộ phận Hỗ trợ, Kiểm soát tín dụng, Quản lý nợ; thực hiện kiểm soát rủi ro và tính tuân thủ về mọi mặt, hỗ trợ hoạt động tín dụng và thực hiện công tác xử lý nợ.

d/ Khối đơn vị trực thuộc: PGD Đại Lộc, PGD Hội An, PGD Nam Phước, PGD Tam Kỳ, PGD Chu Lai.

2.2 PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG SACOMBANK CHI NHÁNH QUẢNG NAM

2.2.1 Hoạt động huy động vốn

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động huy động vốn giai đoạn 2011-2013

2.2.2 Hoạt động tín dụng

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động tín dụng giai đoạn 2011-2013

2.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh 2011-2013

2.2.4 Phân loại nguồn tạo ra thu nhập

Bảng 2.4: Phân loại nguồn tạo ra thu nhập 2011-2013

2.3 THỰC TẾ CÁC ĐIỀU KIỆN ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP

2.3.1 Sản phẩm và đặc điểm các loại sản phẩm: Ngân hàng kinh doanh luôn đề cao uy tín. KH DN thường sử dụng tổng hợp các sản phẩm dịch như vừa quan hệ tín dụng, tiền gởi, thanh toán… Vì đối với người Việt Nam có một điểm rõ nét, gần như thành “phong tục, tập quán” là rất trọng uy tín và sự trung thành và tinh thần đoàn kết. Cá biệt hóa KH, không ngừng đổi mới chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

2.3.2 Đặc điểm quan hệ khách hàng trong quan hệ tín dụng: Linh hoạt trong việc cấp tín dụng, quan tâm cách ứng xử của nhân viên với KH, củng cố mối quan hệ lâu dài phát triển.

2.3.3 Văn hóa ngân hàng Sacombank Chi nhánh Quảng Nam: Văn hóa ngân hàng là yếu tố vàng của sự thành công và đây cũng là chiến lược văn hóa của Sacombank.

2.3.4 Hệ thống công nghệ thông tin của Sacombank Quảng Nam: Sacombank Quảng Nam đã tập trung đầu tư thiết bị, công nghệ cần thiết điều kiện cần và đủ cho các hoạt động sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, theo tiêu chuẩn cao cấp của Sacombank Việt Nam.

2.3.5 Mô hình tổ chức bộ máy cấp tín dụng tại Sacombank Chi nhánh Quảng Nam: Để nâng cao trách nhiệm và tự chủ trong hoạt động, Chi nhánh đã thực hiện phân cấp ủy quyền đến Trưởng/Phó PGD. Đối với các khoản vay lớn thì được chuyển lên Ban lãnh đạo Chi nhánh xem xét và phê duyệt tín dụng theo hạn mức được phân quyền cho từng chức danh và Hội đồng tín dụng Chi nhánh.

2.4 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QTQHKH DOANH NGHIỆP TẠI SACOMBANK QUẢNG NAM

2.4.1 Nhìn nhận về CRM DN tại Sacombank Quảng Nam

QTQHKH DN đang nằm trong tầm chiến lược của Sacombank Quảng Nam – nên đã toàn tâm toàn lực xây dựng bức tranh đầy đủ về nhu cầu thỏa mãn của KH DN hiện tại và tương lai. Ban lãnh đạo Sacombank Quảng Nam mới chỉ xây dựng một cơ sở dữ liệu chung về các thông tin của KH và chưa áp dụng công nghệ phần mềm CRM nên chưa có bộ phận CRM riêng tại Chi nhánh.

2.4.2 Thu thập thông tin va xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng

Xây dựng CSDL về KH là công cụ đang giúp cho Sacombank Quảng Nam thực hiện tốt công việc chăm sóc, thu hút KH, gia tăng lợi nhuận. Từ CSDL thông tin về KH ngân hàng sẽ tạo ra được những kế hoạch chiến lược nhằm thiết lập được mối  quan hệ lâu dài với KH, tạo ra được mối quan hệ tương tác giữa sản phẩm, ngân hàng với KH. Phân tích MOST thường được sử dụng tại đây.

Nhìn chung CSDL KHDN chưa thật đầy đủ, chưa cập nhật nhanh. Dữ liệu KH tập trung ở Chi nhánh và PGD.

Hình 2.5 : Quản lý thông tin khách hàng

2.4.3 Phân tích cơ sở dữ liệu và phân loại KH: Phân nhóm KH quan hệ tín dụng theo chuẩn của Sacombank Việt Nam. Thông tin KH được phân tích, phân loại khá tốt nhờ các chương trình nội bộ.

Bảng 2.5 : Phân nhóm KH DN quan hệ tín dụng

Bảng 2.6: Số liệu cho vay, huy động KH DN 2011 – 2013

Nguồn: Sacombank Chi nhánh Quảng Nam

2.4.4 Khách hàng mục tiêu và các chương trình tương tác

Sacombank Quảng Nam đã có nhận thức đúng đắn về sự lựa chọn KH, đã chú trọng đến DN vừa và nhỏ.

Các chương trình tương tác: (CRS) Credit Rating System: Xếp hạng tín dụng nội bộ, FTP (Fund Tranfer Price): Mua bán vốn nội bộ, Sacombank Money

2.4.5 Cá biệt hóa khách hàng: Cá biệt hóa khách hàng là chiến thuật thuộc về chiến lược CRM DN mà Sacombank Quảng Nam đang từng bước thực hiện. Ngân hàng tìm cách giao tiếp với một số khách hàng theo phương thức riêng và khi thực hiện được điều này chắc chắn ngân hàng Sacombank – Chi nhánh Quảng Nam không những có lượng khách hàng trung thành lớn mà khả năng thu hút khách hàng mới cũng khá cao, thị phần kinh doanh sẽ tăng lên rõ rệt

2.4.6 Kiểm tra đánh giá chương trình: Việc triển khai CRM DN vẫn còn hạn chế đòi hỏi sự phối hợp chặc chẽ giữa các khâu, các bộ phận từ cấp quản lý cao nhất cho tới từng nhân viên. Vì vậy một trong các nguyên tắc để áp dụng thành công CRM DN là sự thống nhất và hợp tác. Sacombank Chi nhánh Quảng Nam muốn áp dụng thành công CRM DN thì cũng không ngoài các điều đó.

Kết luận Chương 2: Từ những vấn đề nêu ra trong Chương 1, trong Chương 2 tác giả đi sâu nghiên cứu, phân tích thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp của Sacombank – Chi nhánh Quảng Nam. Qua phân tích cho thấy Sacombank – Chi nhánh Quảng Nam hội đủ điều kiện về cơ sở vật chất, nguồn nhân lực, tài chính và hệ thống khách hàng để phát huy thế mạnh “Sacombank được Tạp chí tài chính thế giới IFM đánh giá là Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam năm 2014”, đã khẳng định uy tín, sức cạnh tranh và chiến lược hoạt động của Sacombank. Tận dụng các điều kiện hiện có này để triển khai mô hình CRM, cần thiết và chuyên nghiệp công tác quản trị quan hệ khách hàng bởi số lượng khách hàng ngày càng tăng, nhu cầu khách hàng ngày càng đa dạng. Để đảm bảo phát triển ổn định, tăng lợi nhuận trong thời gian tới. CRM là đề tài mới mẻ mà cấp lãnh đạo Chi nhánh đang quan tâm để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn chuyên nghiệp cho cán bộ nhân viên chi nhánh Sacombank Quảng Nam nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh khai thác và giữ chân khách hàng.

CHƯƠNG 3

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ

KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI SACOMBANK

– CHI NHÁNH QUẢNG NAM

3.1 NHỮNG TIỀN ĐỀ THỰC HIỆN

3.1.1 Mục tiêu của Sacombank – Chi nhánh Quảng Nam

Chiến lược kinh doanh của Sacombank: Lợi nhuận là nhất thời, thị phần là vĩnh cửu; phát triển mạng lưới, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ tiên tiến hiện đại, dễ tiếp cận và cam kết gắn bó đồng hành cùng phát triển.

Chi nhánh Quảng Nam hiện đang mở rộng thêm PGD Quế Sơn, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ, phát huy nội lực địa phương, tập trung phát triển cho vay các ngành kinh tế mũi nhọn, khối các DN vừa và nhỏ, các dự án tại Hội An, khu kinh tế mở Chu Lai, khu công nghiệp Điện Nam Điện Ngọc, các công trình chợ, thủy điện, tiêu dùng, nhà ở, nhà hàng, làng nghề,… các ngành có giá trị xuất khẩu và cho vay cán bộ công nhân viên nhà nước… theo định hướng của NHNN trên địa bàn tỉnh, góp phần vào sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội tỉnh Quảng Nam.

3.1.2 Nguồn lực

3.1.2.1 Nguồn nhân lực: Nhân tố quyết định sự thành bại của DN, đó là điều chú trọng của Ban lãnh đạo Sacombank. Chi nhánh Quảng Nam luôn chú trọng đến công tác tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ giỏi về kỹ năng lẫn nghiệp vụ, trong đó 54/115 cán bộ nhân viên có trình độ đại học trở lên.

3.1.2.2 Công nghệ – thiết bị: Đã trang bị đầy đủ thiết bị tin học cho từng cán bộ nhân viên, mỗi người mỗi máy để làm việc theo nhu cầu hàng ngày, tất cả các máy đều có mạng nội bộ thông qua máy chủ tại Chi nhánh. Đây cũng là bước khởi đầu cho công nghệ CRM DN.

3.1.3 Kế hoạch kinh doanh Sacombank Quảng Nam 2014-2020

Bảng 3.2: Kế hoạch kinh doanh 2014 – 2020

3.2 NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG ĐỂ TIẾN HÀNH XÂY DỰNG HỆ THỐNG QTQHKH DOANH NGHIỆP

3.2.1 Thành lập bộ phận chức năng Marketing: tổ chức lại hoạt động của Phòng Kinh doanh với bộ phận mới, nhân sự mới, quy trình mới nhằm thực hiện chức năng Marketing hiệu quả.

3.2.2 Nhận thức vai trò quan trọng của CRM doanh nghiệp: xuất phát từ Ban lãnh đạo Chi nhánh phải có nhận thức sâu sắc về tính ưu việt của hệ thống CRM DN và phổ biến đến toàn thể nhân viên như một ý thức về kinh doanh.

3.2.3 Hoàn thiện hệ thống thông tin QTQHKH DN: Không ngừng nâng cấp khả năng lưu trữ và tra cứu của hệ thống thông tin nội bộ, đồng thời khai thác tối đa các nguồn thông tin bên ngoài, tổ chức một cách khoa học qua các phần mềm tiên tiến.

3.2.4 Xây dựng văn hóa kinh doanh ngân hàng: Văn hóa kinh doanh luôn được xem là tài sản tinh thần vô giá, là động lực, là mục tiêu thúc đẩy sự tồn tại “Đồng hành cùng phát triển”. Xây dựng văn hóa Sacombank Quảng Nam phải gắn liền với văn hóa dân tộc kết hợp với phong cách kinh doanh ngân hàng hiện đại, công tác giáo dục, đào tạo văn hóa kinh doanh phải đặt lên vị trí hàng đầu.

3.3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QTQHKH DOANH NGHIỆP TẠI SACOMBANK CHI NHÁNH QUẢNG NAM

3.3.1 Xây dựng mục tiêu CRM: Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng một cách chu đáo, đề ra các phương thức tương tác hiệu quả với khách hàng, không ngừng bổ trợ cho việc hoàn thiện hệ thống CSDL và cải thiện sản phẩm, cá biệt hóa các nhóm khách hàng, văn hóa khách hàng, văn hóa xứ Quảng, xây dựng văn hóa kinh doanh thấm nhuần tư tưởng QTQHKH DN.

3.3.2 Thu thập khách hàng: Nhằm phát huy CSDL khách hàng hiện có, dựa trên: Hồ sơ của KH; Số liệu từ các Sở, ban, ngành; Phiếu báo cáo kết quả tiếp thị; Phiếu thăm dò ý kiến KH; Hội nghị KH; Sổ nhận xét đánh giá KH; Các nguồn khác… và phải đảm bảo các yêu cầu về bảo mật, liên kết, mã hóa, cập nhật, bằng chứng lưu trữ.

3.3.3 Phân loại khách hàng, lựa chọn khách hàng mục tiêu: Phân tích cơ sở dữ liệu KH, căn cứ vào sự khác biệt của các nhóm KH để đánh giá lựa chọn phương pháp phù hợp với mục tiêu CRM DN. Trên cơ sở kết quả chấm điểm tài chính và phi tài chính để xếp hạng KH. Gồm 10 hạng, 5 nhóm: nhóm 1 (AAA, AA), nhóm 2 (A, BBB), nhóm 3 (BB, B), nhóm 4 (CCC, CC), nhóm 5 (C, D).

Thông tin về doanh nghiệp

Chấm điểm phi tài chính (4)

Xác định quy mô (2)

Xác định ngành, lĩnh vực (1)

Xác định được DN thuộc loại:

* Lớn

* Vừa

* Nhỏ

Chấm điểm

tài chính (3)

Xác định được DN thuộc ngành:

* Nông, lâm, thủy sản

* Thương mại, dịch vụ

* Xây dựng

* Công nghiệp

Bảng dòng tiền

Bảng quản lý

Bảng uy tín GD

Bảng yếu tố bên ngoài

Bảng yếu tố khác

Tổng hợp điểm phi tài chính (5)

Chấm điểm tài chính

Tổng hợp điểm (6)

Hình 3.2: Bảng xếp hạng khách hàng

3.3.4 Hoàn thiện các công cụ tương tác với khách hàng mục tiêu: Tạo đường dây nóng; Gởi phiếu thăm dó ý kiến KH; Các chương trình marketing; Xây dựng chính sách KH; Digital Marketing.

3.3.5 Cá biệt hóa khách hàng: Căn cứ theo chiến lược kinh doanh, Sacombank Quảng Nam xây dựng các chính sách đặc thù thích hợp với từng nhóm trong 5 nhóm KH đã đánh giá phân loại, gồm các chính sách thành phần: i/ Chính sách marketing cho KH hiện hữu và KH tiềm năng; ii/ Chính sách về cấp tín dụng; iii/ Chính sách về đảm bảo tiền vay; iv/ Chính sách về lãi suất vay; v/ Chính sách về dịch vụ, phí dịch vụ; vi/ Chính sách về tiền gửi. Trong đó các chính sách đều hướng đến khuyến khích tăng cường giao dịch, ưu đãi, khai thác sự đóng góp của các khách hàng nhóm 1, 2 và giảm dần ưu đãi, thắt chặt giao dịch với các khách hàng nhóm 4, 5.

3.3.6 Kiểm tra đánh giá chương trình: Gồm đánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài. Đánh giá bên trong nhằm đo lường mức độ đáp ứng các yêu cầu về CRM DN của các hệ thống nội bộ, trong khi đánh giá bên ngoài nhằm xem xét những biến chuyển từ phía KH và các bên liên quan đối với các chương trình CRM DN của Chi nhánh.

3.4 MÔ HÌNH TỔ CHỨC QTQHKH: Mô hình giả định với bộ phận CRM mới được bổ sung vào cơ cấu Phòng kinh doanh:

Giám Đốc

Phó Giám Đốc

Phòng Kế toán và Quỹ

Phòng Kiểm soát rủi ro

Phòng Kinh doanh

Bộ phận CRM

PGD

Chu Lai

PGD

Tam Kỳ

PGD

Nam Phước

PGD

Hội An

PGD

Đại Lộc

Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

Hình 3.3: Mô hình đề xuất thực hiện CRM tại Sacombank Quảng Nam

3.5 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỀ XUẤT ĐỂ HOÀN THIỆN THÀNH CÔNG GIẢI PHÁP CHƯƠNG TRÌNH QTQHKH DN

– Giải pháp CRM DN bao gồm bốn yếu tố: i/ Cấu trúc tổ chức lấy khách hàng làm trung tâm, ii/ Các qui trình kinh doanh, iii/ Các qui luật về dịch vụ khách hàng và iv/ Phần mềm hỗ trợ.

– BGĐ phải xây dựng tầm nhìn về QTQHKH DN cho Sacombank Quảng Nam, CRM DN là bức tranh toàn cảnh về sự đánh giá và thấu hiểu KH phù hợp với trị trí địa lý, kinh tế, văn hóa, xã hội.

– Áp dụng các biện pháp quản trị tiên tiến, tiếp tục đầu tư hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, không ngừng nâng cao chất lượng nhân sự, tổ chức đào tạo, truyền thụ cho toàn thể cán bộ nhân viên văn hóa kinh doanh lấy QTQHKH DN làm trụ cột.

– Điều chỉnh hoàn thiện bộ máy tổ chức để phủ hợp với chiến lược phát triển và những thay đổi của môi trường kinh doanh, thành lập bộ phận CRM trực thuộc phòng kinh doanh

– Có trang web riêng để KH có thể trực tiếp vừa tìm hiểu về số lượng các loại sản phẩm hiện có, chương trình hoạt động của Sacombank Quảng Nam và có thể trực tiếp nêu lên nhận xét đánh giá về sản phẩm cũng như chất lượng phục vụ.

– BGĐ và các phòng ban cần thiết lập qui trình để đánh giá sự hài lòng của KH về các dịch vụ sản phẩm ở mức độ như thế nào từ Sacombank Quảng Nam cung cấp để kịp thời đáp để kịp thời đáp ứng các nhu cầu ngày càng tốt hơn.

– BGĐ lập qui trình giải quyết khiếu nại: hệ thống quản lý khiếu nại là một phần quan trọng trong sự cam kết của ngân hàng nhằm cung cấp những dịch vụ chất lượng.

– BGĐ tiếp tục xây dựng cơ chế hoàn thiện và duy trì CSDL khách hàng tại Sacombank Chi nhánh Quảng Nam.

– Hoàn thiện công tác CRM đối với từng đối tượng KH: KH doanh nghiệp, KH cá nhân, đánh giá năng lực người lãnh đạo, đánh giá tình hình giao dịch của DN với các TCTD khác.

Kết luận Chương 3: Trên cơ sở phân tích những tiền đề, định hướng quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại Sacombank – Chi nhánh Quảng Nam, tác giả đã thiết kế mô hình quản trị quan hệ khách hàng áp dụng cho Sacombank Chi nhánh Quảng Nam, đồng thời đã đưa ra một số giải pháp hoàn thiện để thực hiện thành công quản trị quan hệ khách hàng căn cứ vào tiền đồ xán lạn của Sacombank Việt Nam được IFM tại Bang New York, Mỹ đánh giá là “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam năm 2014” (Best Retail Bank in Vietnam 2014). Dựa trên những lợi thế của Sacombank đã khẳng định về uy tín, sức cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng tài sản, lợi nhuận, các đối tác chiến lược, cải tiến sản phẩm, giá cả cạnh tranh và điểm nổi bật là sử dụng hiệu quả công nghệ kỹ thuật, tác giả nêu ra những đề xuất, giải pháp để thực hiện thành công chương trình CRM doanh nghiệp tại Sacombank – Chi nhánh Quảng Nam.

KẾT LUẬN

Trước bối cảnh hội nhập kinh tế Quốc Tế đang đặt ra cho hệ thống tài chính nói chung và hệ thống ngân hàng Việt Nam nói riêng nhiều thách thức lớn, cạnh tranh ngày càng diễn ra phức tạp, gay gắt. Trong khi đó việc hội nhập cộng đồng tài chính Quốc Tế là một tiền đề quan trọng tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho ngân hàng hiện đại.

Đứng trước một nguy cơ bị cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng lớn, nhiều tiềm lực thì cũng không nằm ngoài xu thế cạnh tranh nên Sacombank Quảng Nam đang từng bước xây dựng chiến lược QTQHKH DN để duy trì và phát triển quan hệ với những KH có giá trị nhất để tạo ra nguồn thu nhập ổn định lâu dài, đồng thời góp phần hạn chế rủi ro là vấn đề cấp thiết đối Sacombank Quảng Nam ngoài mục đích tăng trưởng lợi nhuận kinh doanh, xây dựng Sacombank thành đơn vị tài chính vững mạnh để duy trì giải thưởng tôn vinh Sacombank “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam”.

Với mục đích nghiên cứu cơ sở lý luận của QTQHKH DN và thực trạng QTQHKH DN tại Sacombank Quảng Nam trong thời gian qua và từ cơ sở đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện QTQHKH DN tại Sacombank Quảng Nam, luận văn đã hoàn thành một số nội dung chủ yếu sau:

1/ Hệ thống hóa căn bản lý luận và thực tiễn khách quan, khoa học, chỉ ra những yêu cầu để thực hiện thành công chiến lược CRM DN tại Sacombank Quảng Nam.

2/ Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Sacombank Quảng Nam, các điều kiện ảnh hưởng đến công tác CRM DN tại Sacombank Quảng Nam.

3/ Thiết kế hệ thống CRM DN tại Sacombank Quảng Nam.

4/ Dựa trên những căn cứ khoa học và thực tiễn để xây dựng chính sách theo nhóm KH để phục vụ cho chương trình CRM DN.

Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng để đạt được những kết quả nghiên cứu như đã trình bày, nhưng luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, do đó tác giả mong nhận được ý kiến đóng góp của các nhà khoa học và những người quan tâm để luận văn được hoàn thiện hơn. Qua đây tác giả chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của Thầy PGS.TS Lê Đức Toàn, cảm ơn Quý thầy cô và các bạn đồng nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tác giả trong quá trình hoàn thành luận văn này.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\NGUYEN QUANG TAM