Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP

Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Đăk Lăk

Ngày nay, con người đã trở thành yếu tố then chốt, quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp. Việc phát huy được yếu tố con người hay không sẽ quyết định kết quả hoạt động của doanh nghiệp, chính vì vậy, tất cả các nhà quản trị đều đặt mối quan tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển doanh nghiệp.

Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng muốn thu hút người tài về với doanh nghiệp của mình, nhưng có được người tài đã khó mà giữ chân họ lại càng khó hơn. Vì vậy, để doanh nghiệp phát triển dài hạn, các nhà quản trị cần phải có một chính sách đãi ngộ nhân lực hợp lý, tạo động lực cho nhân viên phát huy được tối đa năng lực của mình.

Để góp phần thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực một cách chính xác đối với từng nhân viên, các nhà quản trị cần thiết lập và hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên, đây là công cụ hữu dụng mà nhiều doanh nghiệp hiện đang sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc của người lao động nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Với những lợi ích của việc đánh giá thành tích nhân viên nêu trên, để đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra hiệu quả và liên tục phát triển. Hằng năm, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Đăk Lăk vẫn tổ chức đánh giá thành tích nhân viên. Tuy nhiên, dù đã rất cố gắng nhưng do nhiều yếu tố khách quan nên công tác đánh giá thành tích tại Ngân hàng vẫn mang tính chung chung, cảm tính.

Đứng trước những thách thức của giai đoạn phát triển mới sau hội nhập, thiết nghĩ, trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng cần xây dựng được một hệ thống đánh giá thành tích của nhân viên thật sự khoa học, chính xác,… Từ đó làm tiền đề cho các chính sách phát triển nhân sự sau này. Đó chính là lý do khiến tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Đăk Lăk” làm luận văn cao học của mình. Với mong muốn hệ thống các lý luận cơ bản về đánh giá thành tích được áp dụng vào thực tế và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng ngày càng hợp lý và toàn diện hơn, góp phần giúp cho Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Đăk Lăk thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân lực của mình, phát huy cao nhất tiềm lực của Ngân hàng để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

2. Mục tiêu nghiên cứu

– Thứ nhất, hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên.

– Thứ hai, phân tích thực trạng đánh giá thành tích tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Đăk Lăk.

– Thứ ba, phát hiện những tồn tại, hạn chế và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện việc đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Đăk Lăk thời gian tới.

3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

1. Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Đăk Lăk, (Đối tượng đánh giá bao gồm từ Trưởng phó phòng trở xuống).
2. Phạm vi nghiên cứu

– Nội dung: Là những nội dung cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên.

– Không gian: Đề tài nghiên cứu các nội dung trên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Đăk Lăk.

– Thời gian: Thông tin dữ liệu phục vụ cho việc nghiên cứu được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2017 đến năm 2019.

4. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài tập trung sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

– Phương pháp phân tích thực chứng và phân tích chuẩn tắc.

– Phương pháp điều tra, khảo sát.

– Phương pháp tổng hợp thống kê, so sánh.

5. Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung nghiên cứu của đề tài sẽ được trình bày thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Đăk Lăk.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Đăk Lăk.

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1

NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên

PGS. TS. Trần Kim Dung, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh cho rằng: “ĐGTT là tiến trình xác định, đo lường, đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức bằng cách so sánh tiêu chuẩn đặt ra, sau đó truyền thông đến nhân viên kết quả đánh giá” [1, tr. 226].

TS.Nguyễn Hữu Thân, Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Mở thành phố Hồ Chí Minh nhận định: “ĐGTT nhân viên hay còn được gọi là ĐGTT công tác (performance appraisal) là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ” [5, tr. 318].

Nghiên cứu này sử dụng định nghĩa của nhóm tác giả TS.Nguyễn Quốc Tuấn đưa ra: “ĐGTT là tiến trình đánh giá những đóng góp của những nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với các tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra” [6, tr.153].

Hầu hết các nghiên cứu về ĐGTT đều cố gắng trả lời các câu hỏi: đánh giá cái gì? đánh giá như thế nào? ai đánh giá? khi nào và mức độ thường xuyên mà đánh giá cần thực hiện? mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích được sử dụng?

Triển khai hệ thống ĐGTT nhân viên một cách có hiệu quả là một việc hết sức khó khăn. Nó khó khăn là bởi vì không ai thích người khác đánh giá mình, ngoài trừ người đó hoàn thành công việc một cách thành công. Khó khăn nhất vẫn là làm cách nào đánh giá một cách khách quan, đúng mức.

1.1.2. Tầm quan trọng của công tác ĐGTT nhân viên

ĐGTT nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân.

a. Đối với tổ chức

– Đây là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực để giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.

– Cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược đến tận từng phòng ban, đơn vị và cá nhân, gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức với mục tiêu phát triển của cá nhân, đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược và giá trị của tổ chức.

– Giúp cho nhà quản trị thấy rõ toàn bộ nguồn lực nhân sự của tổ chức mình, từ đó giúp họ đưa ra các quyết định về nguồn nhân lực để phát triển đáp ứng mọi hoạt động, công việc của tổ chức nhằm đạt hiệu quả cao nhất.

– Là công cụ để truyền thông, giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn.

– Cũng chính là cơ sở để đánh giá hiệu quả của hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, kết quả ĐGTT sau các kỳ thể hiện kết quả của các quyết định nhân sự. Những kết quả đánh giá khả quan hơn cho thấy nhân viên đã nỗ lực hơn trong công việc cũng như họ được sắp xếp, bố trí vào vị trí phù hợp hơn với năng lực của mình.

b. Đối với cá nhân nhân viên

– “ĐGTT cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc” [1, tr. 227].

– Thấy được tiềm năng, khả năng của nhân viên để từ đó giúp họ khẳng định được vị trí trong tổ chức và tạo thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.

1.1.3. Nguyên tắc khi ĐGTT nhân viên

Để ĐGTT nhân viên tốt, đầu tiên cần có hệ thống ĐGTT tốt, một hệ thống ĐGTT tốt cần đảm bảo các yếu tố sau:

1. Gắn với chiến lược

ĐGTT đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi của nhân viên trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức và giúp tổ chức ứng phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung. Vì vậy hệ thống ĐGTT phải phù hợp với chiến lược của tổ chức.

1. Phù hợp

Nhân viên vị trí nào thì đánh giá thành tích đó.

1. Tin cậy

Hệ thống đánh giá phải công bằng, đánh tin và công tâm.

1. Khả năng chấp nhận

Khả năng chấp nhận của người được đánh giá cũng như đối tượng liên quan.

1. Cụ thể

Mục tiêu, phương pháp, các tiêu chí đánh giá,… phải cụ thể, rõ ràng, có thể đo đếm được.

Cũng cần lưu ý rằng, ĐGTT là nhằm để củng cố và xây dựng nguồn nhân lực cho tổ chức chứ không phải để trừng trị.

1.1.4. Một số lỗi cần loại bỏ khi ĐGTT nhân viên

Khi các cá nhân đưa ra sự đánh giá chủ quan về sự thực hiện công việc của người khác thì việc đánh giá, xếp loại đó có thể bị sai lệch. Hình 1.1 mô tả một số lỗi thông thường khi ĐGTT nhân viên, cụ thể:

Lỗi bao dung: Tức người đánh giá thành tích của nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được hưởng. Lỗi này khiến nhân viên tự thỏa mãn với mình và không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn.

Lỗi nghiêm khắc: Ngược lại với lỗi bao dung, thi thoảng người đánh giá thành tích của nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận. Lỗi nghiêm khắc khiến nhân viên cảm thấy bi quan trong công việc.

Lỗi xu hướng trung tâm: Đây là cách ĐGTT của tất cả nhân viên đều ở mức trung bình. Điều này gây trở ngại cho việc phân biệt giữa nhân viên hoàn thành tốt và kém, không động viên được những cá nhân thực sự có năng lực giỏi.

Lỗi vầng hào quang: Nhiều lãnh đạo có xu hướng ĐGTT nhân viên chỉ dựa vào một khía cạnh, hoặc một vài khía cạnh của thành tích nào đó nổi trội của nhân viên, kết quả là đánh giá cao toàn bộ quá trình thực hiện công việc.

Thấp

Cao

0

100

(a) Lỗi bao dung và nghiêm khắc

Thấp

Cao

0

100

(b) Lỗi xu hướng tập trung

Phân bổ thực của thành tích

Kết quả phân bố từ lỗi bao dung

Kết quả phân bố từ lỗi nghiêm khắc

Phân bổ thực của thành tích

Kết quả phân bố từ lỗi

xu hướng trung tâm

(c) Lỗi vầng hào quang

Thành tích thực của nhân viên trên 5 tiêu thức

Chất lượng

Số lượng

Lãnh đạo

Làm việc với người khác

Hoàn thành dự án

Thấp

Trung bình

Cao

Thành tích được đánh giá của nhân viên

trên 5 tiêu thức

Chất lượng

Số lượng

Lãnh đạo

Làm việc với người khác

Hoàn thành dự án

Thấp

Trung bình

Cao

Hình 1.1. Một số lỗi thông thường khi ĐGTT nhân viên

(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, TS.Nguyễn Quốc Tuấn, tr. 162)

1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐGTT NHÂN VIÊN

Hình 1.2. Tiến trình đánh giá thành tích

(Nguồn: Quản trị nhân sự, TS.Nguyễn Hữu Thân, tr. 323)

1.2.1. Xác định mục tiêu của công tác ĐGTT nhân viên

Việc đánh giá thành tích nhân viên có thể phục vụ cho nhiều mục tiêu khác nhau của công tác quản trị nguồn nhân lực. Xác định được mục tiêu của công tác ĐGTT giúp tổ chức dễ dàng hơn trong việc lựa chọn phương pháp và chu kỳ đánh giá.

Mỗi một ứng dụng của thông tin đánh giá thành tích được gộp lại thành bốn loại chính, được minh họa ở bảng sau:

Bảng 1.1. Các mục tiêu của công tác đánh giá thành tích

(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, TS.Nguyễn Quốc Tuấn, tr. 155)

a. Mục tiêu phát triển

Kết quả ĐGTT được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ, nhằm củng cố các hành vi lao động, khuyến khích việc cải thiện thái độ, tác phong làm việc, định hướng phát triển nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo trong tương lai.

Củng cố và duy trì thành tích: Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được. Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi, nhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính. Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ giúp duy trì thành tích của chính những nhân viên đó mà còn tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để củng cố thành tích của chính mình trong tương lai.

Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về ĐGTT, người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai. Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công việc quan trọng. Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này.

Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Các cuộc họp ĐGTT mang lại cơ hội, để giám sát và nhân viên thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên. Dựa trên cơ sở các kỹ năng trong quá khứ, người giám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để cải thiện thành tích, theo cách hỗ trợ đó sẽ giúp nhân viên hoàn thiện các kỹ năng và đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn.

Xác định nhu cầu đào tạo: ĐGTT là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức. Đối với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn. ĐGTT cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức.

b. Mục tiêu hành chính

ĐGTT là bộ phận cấu thành nên hệ thống thưởng phạt của một tổ chức. Nếu kết quả ĐGTT tốt, nhân viên có xu hướng nhận được các phần thưởng của tổ chức, như là tăng lương hoặc thưởng, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận các hình phạt, bao gồm hạ một bậc lương, giáng chức. Ngoài ra, một số quyết định nhân sự khác thường được kết nối với ĐGTT là nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác.

Cần lưu ý, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên và hệ thống thưởng dựa trên thành tích phải đảm bảo tính công bằng. Sẽ là thất bại nếu nhân viên tin rằng nhà quản trị và giám sát chia thưởng trên cơ sở cảm giác chủ quan hoặc vì mục đích cá nhân khác.

c. Mục tiêu tổ chức

Việc ĐGTT có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan xen với các quyết sách nhân sự để đánh giá những thay đổi, tác động của những quyết sách này. Điều này có nghĩa, thông tin ĐGTT có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực, các chương trình này có thể bao gồm các chương trình đào tạo hoặc bổ sung hay tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng,…

d. Tài liệu

Kết quả ĐGTT nhân viên được sử dụng để làm cơ sở cho các quyết định về nguồn nhân lực.

1.2.2. Thiết lập tiêu chuẩn ĐGTT nhân viên

1. Khái niệm tiêu chuẩn ĐGTT nhân viên

Tiêu chuẩn ĐGTT nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng lẫn chất lượng. Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên.

Thông thường các doanh nghiệp sử dụng hai phương pháp để xây dựng tiêu chuẩn ĐGTT gồm:

Phương pháp chỉ đạo tập trung: Người lãnh đạo sẽ đưa ra các tiêu chí (dựa trên mô tả công việc) và phổ biến cho người lao động để thực hiện.

Theo phương pháp thảo luận dân chủ: Nhà quản trị và nhân viên cùng tham gia vào quá trình xác lập tiêu chí đánh giá dựa trên các mục tiêu công việc cần đạt được. Cách này tuy phức tạp nhưng thu hút được người lao động vào việc xây dựng các tiêu chí đánh giá.

1. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

Thiết lập tiêu chuẩn ĐGTT nhân viên, cần đạt được những yếu tố sau: Mô tả những gì nhân viên nên thực hiện, hoàn thành cái gì, bao nhiêu và khi nào. Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý, rõ ràng các mức độ yêu cầu về chất lượng và số lượng để thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm từng công việc.

Như vậy, cũng như với bất kỳ tiêu chuẩn nào khác, tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:

– S (Specific) Cụ thể, chi tiết: Phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt với người thực hiện công việc không tốt.

– M (Measurable) Đo lường được: Phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán.

– A (Achievable) Phù hợp với thực tiễn: Thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý.

– R (Realistic) Có thể tin cậy được: Đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của nhân viên đó.

– T (Time bound) Thời gian thực hiện cần thiết để hoàn thành công việc: Cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với một khoản thời gian nhất định.

1. Nội dung tiêu chuẩn đánh giá

Công việc ngày càng đa dạng và phức tạp, do đó để đánh giá thành tích nhân viên đạt kết quả, nhà quản trị thường sử dụng nhiều tiêu chuẩn, nhưng mỗi loại tiêu chuẩn có những nội dung đánh giá và có những ưu nhược điểm nhất định. Có ba loại tiêu chuẩn đánh giá cơ bản sau:

Bảng 1.2. Nội dung tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

[

Bảng 1.3. Ưu, nhược điểm của các loại tiêu chuẩn đánh giá

1. Căn cứ để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

Căn cứ để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích, được xác định từ thông tin phân tích công việc. Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Bản mô tả công việc: Là bản liệt kê chính xác và súc tích những điều mà nhân viên phải thực hiện. Do đặc thù về quy mô, trình độ, cách thức tổ chức của các doanh nghiệp và mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bản mô tả công việc. Nhưng bản mô tả được trình bày đều chứa đựng những thông tin sau:

+ Tên công việc: Tên công việc và những thông tin giúp nhân dạng công việc.

+ Bản tóm tắt: Bản trình bày ngắn gọn về mục đích của công việc và đầu ra mong đợi từ người lao động cũng như công việc.

+ Thiết bị: Trình bày rõ ràng về công cụ, thiết bị và những thông tin cần thiết để thực hiện tốt công việc.

+ Môi trường: Mô tả điều kiện thực hiện công việc, nơi làm việc và những tính chất liên quan khác của môi trường làm việc như những nguy hiểm và mức độ của tiếng ồn.

+ Các hoạt động: Mô tả nhiệm vụ công việc, trách nhiệm và thái độ hoàn thành công việc. Đồng thời nó cũng mô tả những tác động, tương tác xã hội đến công việc.

+ Quyền hành của người thực hiện công viêc: Giới hạn và phạm vi quyền hành về mặt tài chính và nhân sự, thời gian và giám sát chỉ đạo nhân viên dưới quyền.

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Được rút ra từ bản mô tả công việc. Do các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu chủ yếu với nhân viên thực hiện công việc cũng rất đa dạng. Những yếu tố chính thường đề cập đến trong bản tiêu chuẩn công việc là: Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ có liên quan đến công việc; Kinh nghiệm công tác; Các kỹ năng làm việc đối với người khác, với máy móc thiết bị, thông tin, dữ liệu; Các phẩm chất cá nhân cần thiết như tính trung thực, khả năng hòa đồng với mọi người, sở thích, tham vọng,…

1.2.3. Đối tượng đánh giá

Đối tượng thực hiện ĐGTT là thành phần trực tiếp tham gia vào quá trình đánh giá thành tích nhân viên.

Trên thực tế các doanh nghiệp áp dụng nhiều lựa chọn đối tượng tham gia đánh giá thành tích. Các doanh nghiệp có thể sử dụng nhân lực nội bộ trong tổ chức hoặc có thể thuê các chuyên gia từ bên ngoài, tùy theo nguồn lực của doanh nghiệp mà lựa chọn miễn sao việc lựa chọn đánh giá phù hợp với khả năng và mô hình của tổ chức, đem lại kết quả hiệu quả nhất.

Một vài đối tượng đánh giá và những ưu, nhược điểm của từng đối tượng đánh giá được nêu ở bảng 1.4:

Bảng 1.4. Các đối tượng thực hiện ĐGTT

Hai chủ thể thường được các doanh nghiệp lựa chọn làm đối tượng đánh giá chính là tự đánh giá và cấp trên trực tiếp đánh giá. Ngoài ra, đối tượng tham khảo thông tin cần thiết cho hoạt động đánh giá không thể bỏ qua nữa là đồng nghiệp.

1.2.4. Các phương pháp ĐGTT nhân viên

Có rất nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên, tùy thuộc vào đối tượng được đánh giá và mục tiêu đánh giá của từng doanh nghiệp mà có thể lựa chọn hoặc kết hợp các phương pháp khác nhau cho phù hợp. Các phương pháp đánh giá phổ biến gồm:

1. Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phương pháp rất đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức nhỏ. Tất cả các nhân viên được sắp xếp theo thứ tự tăng dần, từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc,… Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất.

Phương pháp này khó áp dụng trong những tổ chức có quy mô lao động lớn.

1. Phương pháp so sánh cặp

Cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, người đánh giá sẽ so sánh nhân viên này với tất cả các nhân viên khác. Điểm đánh giá toàn bộ của mỗi nhân viên sẽ được xác định bằng cách xem người đó được chọn (tính điểm hơn) bao nhiêu lần so với những người khác. Ví dụ ở bảng 1.5:

Bảng 1.5. ĐGTT nhân viên theo phương pháp so sánh cặp

Theo kết quả so sánh trong bảng, các nhân viên sẽ được đánh giá theo thứ tự tăng dần từ C→B→D→A. Nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá kém nhất.

1. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng:

Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc của người lao động, theo từng yếu tố của công việc.

Phương pháp này thuận lợi cho việc phản hồi thông tin cho người lao động trong quá trình làm việc và ra quyết định, tuy nhiên người lao động có thể cảm thấy không thoải mái khi biết có người khác ghi lại những hành vi yếu kém của mình.

1. Phương pháp bảng điểm:

Đây là phương pháp đánh giá căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên như: Khối lượng, chất lượng công việc, hành vi của nhân viên, tác phong,… Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí chủ yếu cũng có thể khác nhau. Bảng 1.6 cho ta một ví dụ minh họa cụ thể.

Bảng 1.6. ĐGTT nhân viên theo phương pháp bảng điểm

1. Phương pháp đánh giá theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPIs)

KPI – Key Performance Indicators là phương pháp đo lường, đánh giá được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ và chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức, bộ phận chức năng hoặc cá nhân. Dựa trên cơ sở những trách nhiệm công việc của một vị trí chức danh, Nhà quản lý sẽ đưa ra các chỉ số (mục tiêu) để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPIs, tổ chức sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.

Quy trình ĐGTT nhân viên bằng KPIs phải trải qua 4 bước cơ bản sau:

Bước 1: Xác định các KPIs (mục tiêu) chủ yếu. Từ mục tiêu chiến lược tổ chức, xác định mục tiêu tổ chức trong ngắn hạn. Từ mục tiêu tổ chức trong ngắn hạn và chức năng nhiệm vụ phòng ban để xác định mục tiêu phòng ban. Từ mục tiêu phòng ban chức năng xác định mục tiêu cá nhân. Các KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà tổ chức đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.

Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn mục tiêu khi thực hiện công việc. Thông thường, mỗi mục tiêu được phân thành 5 mức độ: Xuất sắc, vượt trội, đạt yêu cầu và chưa đạt, quá thấp theo yêu cầu. Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thể cho nhân viên.

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi mục tiêu hoặc nhóm mục tiêu. Các mục tiêu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc của một chức danh, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng mục tiêu.

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ trên điểm số trung bình của các mục tiêu, có tính đến trọng số, ta có công thức tính điểm tổng hợp cuối cùng để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên như sau:

Trong đó:

+ G_t/b: Điểm tổng hợp cuối cùng dùng để đánh giá.

+ n: Số lượng các mục tiêu trong ĐGTT nhân viên (xác định ở bước 1).

+ Ki: Trọng số của mục tiêu i.

+ Gi: Điểm số đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo mục tiêu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên ở mức độ phân loại trong bước 2.

1.2.5. Lựa chọn thời điểm ĐGTT nhân viên

Thời điểm đánh giá thành tích là thời điểm tiến hành đo lường mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Việc lựa chọn thời điểm đánh giá phải tùy thuộc vào yêu cầu, mục tiêu của đánh giá và tùy thuộc vào đặc điểm của từng tổ chức.

Theo các chuyên gia ĐGTT thường được tổ chức một cách chính thức theo định kỳ và phi chính thức (được tiến hành khi người giám sát cảm thấy cần thiết, qua quan hệ trong công việc hàng ngày với nhân viên, được truyền đạt qua đối thoại trong công việc. Đánh giá phi chính thức đặc biệt thích hợp khi yếu tố thời gian là quan trọng, việc phản hồi thường xuyên cho nhân viên có thể ngăn ngừa các điều bất ngờ khi đánh giá chính thức) trong trường hợp cần thiết. Định kỳ đánh giá chính thức thường được tổ chức vào cuối năm hay sau sáu tháng hoặc hàng tháng tùy theo doanh nghiệp.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\NGUY THI LIEU\New folder