HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI TRUNG TÂM

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VIETTEL

1. Tính cấp thiết của đề tài

CSKH là một mảng hoạt động quan trọng trực thuộc marketing tại các doanh nghiệp. Trong bối cảnh ngành viễn thông phát triển mạnh mẽ như hiện nay, các nhà cung cấp DV một mặt chịu áp lực cạnh tranh gay gắt, mặt khác phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của KH. Với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, sự khác biệt giữa chất lượng sản phẩm ngày càng ít, giá cả chênh lệch ngày càng được thu hẹp thì công tác CSKH trở thành yếu tố chính để thu hút KH.

Có thể nói trên thị trường viễn thông nói chung, thị trường di động nói riêng đang là cuộc chạy đua của 3 nhà mạng lớn: Viettel, Mobiphone và Vinaphone với các chiến lược cạnh tranh khốc liệt. Viettel với khát vọng khẳng định vi ̣thế chủ đạo quốc gia về viễn thông và công nghê ̣thông tin, trở thành tập đoàn đa quốc gia, nằm trong tốp 30 nhà cung cấp DV viễn thông lớn nhất thế giới. Để đạt được mục tiêu trên, một trong những chiến lược Viettel cần làm là đẩy mạnh công tác tiếp thị, CSKH nhằm nâng cao chất lượng DV.

Đặc biệt, năm 2018 đánh dấu sự cạnh tranh trên thị trường viễn thông sẽ khốc liệt hơn với chính sách Chuyển mạng giữ số (MNP). Sự xáo trộn thị trường cũng chính là cơ hội cho các nhà mạng: (1) Lôi kéo KH từ các nhà mạng khác và sắp xếp lại thị trường viễn thông di động; (2) Đánh giá năng lực CSKH của các nhà mạng; (3) Là cơ hội để các nhà mạng chuyển mình trở thành nhà cung cấp DV thay vì nhà mạng thuần túy.

Chính vì vậy mà hoạt động CSKH ở các doanh nghiệp hiện nay đang rất được quan tâm, là một trong những yếu tố quan trọng quyết định thành công của doanh nghiệp.

1. Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
   1. . Mục tiêu nghiên cứu

• Nghiên cứu thực trạng DV CSKH mạng di động tại TT CSKH Viettel, tìm ra các nguyên nhân dẫn đến bất cập trong hoạt động CSKH.
• Kiến nghị đưa ra các giải pháp khắc phục nhằm nâng cao chất lượng CSKH tại TT CSKH Viettel.
  1. . Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
• Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về DV CSKH.
• Đánh giá thực trạng công tác CSKH tại TT CSKH Viettel.
• Đề xuất các giải pháp về DV CSKH nhằm tăng độ hài lòng của KH.

1. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu lý luận và thực tiễn DV CSKH mạng di động của Tổng Công ty viễn thông Viettel.
• Phạm vi nghiên cứu:
• Về nội dung: Nghiên cứu các yếu tố tác động đến DV CSKH, đánh giá các nguyên nhân ảnh hưởng, đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng DV CSKH tại Tổng Công ty.
• Về không gian: Luận văn được nghiên cứu tại TT CSKH Tổng Công ty Viễn thông Viettel.
• Về thời gian: Thực hiện nghiên cứu trong giai đoạn năm 2016 – 2018.

1. Phương pháp nghiên cứu

• Phương pháp thống kê, mô tả: Luận văn sử dụng nhiều nguồn số liệu thống kê được cung cấp từ Tổng cục Thống kê; Tổng Công ty viễn thông quân đội Viettel, TT CSKH.
• Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh: Ngoài những tài liệu được cung cấp từ các cơ quan có liên quan còn có các tài liệu thứ cấp khác được tác giả thu thập từ các sách báo, tạp chí chuyên ngành, mạng Internet và các cuộc hội thảo. Các tài liệu này được tổng hợp, phân tích và so sánh chủ yếu nhằm tìm ra những điểm mạnh và hạn chế của DV CSKH tại TT CSKH Viettel.
• Phương pháp chuyên gia:

Phương pháp chuyên gia được tác giả sử dụng nhằm làm sáng tỏ hơn nữa các nội dung nghiên cứu, đặc biệt là ý kiến của các chuyên gia giúp tác giả đưa ra các đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng DV CSKH Viettel. Tác giả đã tham vấn ý kiến chuyên gia gồm các thầy cô giáo, các nhà nghiên cứu.

1. Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mục lục, mở đầu và kết luận, luận văn gồm 03 chương:

• Chương 1: Cơ sở lý luận về dịch vụ chăm sóc Khách hàng.
• Chương 2: Thực trạng công tác chăm sóc Khách hàng tại Trung tâm chăm sóc Khách hàng Viettel
• Chương 3: Hoàn thiện công tác chăm sóc Khách hàng tại Trung tâm chăm sóc Khách hàng Viettel.

1. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

Khái niệm chăm sóc khách hàng và chính sách chăm sóc khách hàng

– CSKH (hay DV KH – Customer Care): Là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của KH, tức là phục vụ KH theo cách mà họ mong muốn và làm những việc cần thiết để giữ các KH đang có.

CSKH là một bộ phận quan trọng của lý thuyết Marketing. Trước hết, CSKH là bộ phận cấu thành của sản phẩm cung cấp cho KH. Trong 3 cấp độ của sản phẩm thì cấp độ 3 này chính là vũ khí cạnh tranh của công ty. Các DV CSKH của cấp độ này sẽ ngày càng phong phú cùng với mức độ cạnh tranh trên thị trường. Cạnh tranh hiện nay không chỉ là cạnh tranh về sản phẩm mà về cả các DV góp phần làm cho sản phẩm hoàn chỉnh. Một trong những DV đó tức là làm tốt công tác CSKH.

• Chính sách CSKH: Là tập hợp các chủ trương thể hiện bằng văn bản và hành động về phương diện nào đó của doanh nghiệp, bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được và cách làm để thực hiện các mục tiêu đó, cụ thể ở đây là nhắm đến sự hài lòng, thỏa mãn của KH khi sử dụng các sản phẩm và DV của doanh nghiệp.

Quy định về chăm sóc khách hàng

• Quy định 1 – Quy định về phục vụ KH
• Quy định 2 – Quy định tiếp nhận và GQKN về DV

Vai trò của chính sách chăm sóc khách hàng đối với doanh nghiệp

• Chính sách CSKH giúp doanh nghiệp duy trì KH hiện tại
• Chính sách CSKH góp phần giúp doanh nghiệp thu hút KH tiềm năng
• CSKH giúp doanh nghiệp giảm chi phí kinh doanh

1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

1.2.1. Quản lý thông tin của khách hàng

1.2.2. Phân loại khách hàng

1.2.3. Đánh giá khách hàng

1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

1.3.1. Các nhân tố môi trường bên ngoài

• Tình hình phát triển kinh tế thế giới:
• Trình độ tiến bộ khoa học công nghệ:
• Tình hình thị trường
• Cơ chế chính sách quản lý của nhà nước về Viễn thông:
• Các yêu cầu về văn hóa, xã hội:

1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

• Yếu tố con người:
• Ảnh hưởng của cơ sở vật chất và quá trình tác nghiệp:
• Cảnh quan, môi trường, bầu không khí nơi diễn ra DV
• Về bản thân doanh nghiệp
• Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI

TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VIETTEL

2.1. TỔNG QUAN TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VIETTEL

2.1.1. Giới thiệu chung về Trung tâm Chăm sóc Khách hàng Viettel

2.1.2. Mô hình trung tâm chăm sóc khách hàng

2.1.3. Hoạt động tiếp nhận, giải đáp và hỗ trợ dịch vụ cho khách hàng

Toàn bộ hệ thống CSKH của Viettel là hệ thống xuyên suốt, trong đó TT CSKH là đầu não đưa ra các chiến lược, định hướng và quản lý, điều hành tập trung cho các chi nhánh tỉnh. Hoạt động CSKH theo một chu trình khép kín từ khâu: Tiếp nhận vấn đề của KH ? Theo dõi, kiểm soát việc xử lý? KH hài lòng, đồng ý ? Theo dõi đóng kết quả.

2.1.4. Khái quát các kênh giải đáp và chức năng các kênh

Hình 2.4. Khái quát các kênh giải đáp

2.1.5. Số lượng và nhu cầu của Khách hàng

Bảng 2.2. Số lượng KH từng khu vực năm 2019

(Đơn vị tính: KH)

Bảng 2.3. Nhu cầu của KH

(Đơn vị tính: cuộc gọi/tháng)

(Nguồn: Trung tâm CSKH)

Với định hướng tiếp tục thực hiện các giải pháp để KH chủ động Selfcare, tương tác với hệ thống những nhóm nghiệp vụ KH quan tâm nhất, đẩy mạnh chuyển dịch từ thoại sang phi thoại nên nhu cầu KH gọi vào Tổng đài có xu hướng giảm qua các năm. Đặc biệt đến năm 2018 đã giảm đáng kể so với năm 2017, trung bình tiếp nhận 248.051 cuộc gọi/ngày, giảm 9,6% (26.297 cuộc gọi /ngày) so với năm trước.

2.1.6. Các chương trình chăm sóc khách hàng

Không chỉ dừng lại ở chương trình CSKH mỗi năm tổ chức một lần, Viettel còn tổ chức những chương trình định kỳ như: Chúc mừng sinh nhật, thăm hỏi, tặng quà KH nhân dịp các ngày lễ, tết, ngày thành lập doanh nghiệp, sinh nhật Viettel, các chương trình hội nghị KH…

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VIETTEL

2.2.1. Thực trạng về các chỉ tiêu dịch vụ chăm sóc Khách hàng

Bảng 2.6. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI về chỉ số kết nối Tổng đài

(Nguồn: TT CSKH)

Các chỉ tiêu về khiếu nại nghiệp vụ và thái độ không đạt yêu cầu.

2.2.2. Thực trạng các chương trình/chính sách Chăm sóc Khách hàng

Các chương trình/chính sách vẫn còn tồn tại một số nội dung:

Hệ thống văn bản chồng chéo nhau dẫn đến nhân viên lúng túng trong việc phân biệt các chương trình, phải mất thời gian để tra cứu.

Việc truyền thông thông tin đang phụ thuộc vào các đơn vị ban hành văn bản dẫn dến nguy cơ bị sót, chậm.

Quy trình xử lý phản ánh khách hàng chưa tối ưu, chưa linh hoạt theo nhu cầu khách hàng cần, còn cứng nhắc và quá chặt chẽ, dễ dẫn đến rào cản cho khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ.

2.2.3. Thực trạng công tác tiếp nhận và giải quyết khiếu nại Khách hàng

Một số nội dung chưa đạt yêu cầu:

• Chưa đạt chỉ tiêu tỷ lệ hài lòng theo yêu cầu giao việc của Ban Giám đốc (90%).
• Chưa giảm được lượng khiếu nại đầu vào theo mục tiêu năm.
• Tỷ lệ xử lý tại chỗ trong hoạt động GQKN chưa cao, chỉ chiếm 36%, còn lại 64% phải chuyển phối hợp do nhân viên chưa được bàn giao tối đa các công cụ để check log hoặc chưa có công cụ nhận diện được lỗi cần khắc phục, bên cạnh đó chủ yếu đối với GQKN điểm tiếp xúc phải giải trình nên không thể xử lý được tại chỗ.
• Quá trình xử lý phát hiện ra bất cập của Hệ thống BADO, đã phối hợp với các đơn vị nhưng chưa chưa khắc phục ảnh hưởng đến công tác giải quyết khiếu nại về cước cho KH.

2.2.4. Thực trạng độ hài lòng của Khách hàng khi gọi Tổng đài

Thực hiện nghe ghi âm phân tích 2.916 cuộc gọi trong quý IV/2018 KH đánh giá hài lòng, kết quả như sau:

Bảng 2.10. Kết quả đo độ hài lòng của KH

Công tác chăm sóc KH của Viettel được KH đánh giá hài lòng khi sử dụng dịch vụ (Kpis: 80,34%). Trong đó còn 19,66% KH không hài lòng (Theo kết quả bấm phím đánh giá) tập trung vào các nguyên nhân sau:

• Vấn đề 1: 36,8% KH không hài lòng do kỹ năng giải đáp của NV CSKH
• Vấn đề 2: 32,2% KH không hài lòng do nghiệp vụ của NVCSKH, tập trung chủ yếu vào phân lớp <2 tháng.
• Vấn đề 3: 28,3% KH không hài lòng do quy trình, chính sách, công cụ hỗ trợ của Viettel chưa thuận tiện, hoặc chưa đúng với mong muốn, nhu cầu của KH

2.2.5. Thực trạng các công cụ hỗ trợ giải đáp Khách hàng

Hệ thống vẫn còn hạn chế ở một số nội dung sau:

• Hệ thống xuất dữ liệu hài lòng chưa đạt độ chính xác tại mỗi thời điểm: Xuất dữ liệu online của ngày N cho ra 01 kết quả KH hài lòng là A%, khi xuất dữ liệu offline của ngày N lại ra kết quả là B% (cụ thể các ngày 2,5,6,7 tháng 1/2019) ? Ảnh hưởng đến việc theo dõi kết quả đạt được về tỷ lệ KH hài lòng.
• Hệ thống BCCS2.0: Đến hiện tại chưa hoàn thiện các tính năng liên quan đến tra cứu thông tin về dịch vụ GTGT, CTKM. Đây là các nội dung KH hỏi nhiều tuy nhiên chưa có chức năng tra cứu tập trung, NV CSKH phải kết hợp việc khai thác thông tin từ KH hoặc tra cứu nhiều link để kiểm tra ưu đãi cho KH, làm tăng thao tác tìm kiếm, không tối ưu được thời gian trả lời.
• Hệ thống phần mềm chấm điểm: Các chức năng được nâng cấp còn nhỏ lẻ, TTCNTT vẫn chưa có kế hoạch thực hiện cụ thể cho các đề xuất hệ thống kiểm soát chất lượng tự động, nhằm khắc phục hoạt động đánh giá chất lượng theo mẫu xác xuất và thủ công từ nhân viên Giám sát.
• Hệ thống IPCC: Yêu cầu liên quan đến tối ưu chức năng hệ thống báo cáo cho trưởng ca điều hành vẫn chưa được thực hiện, hoạt động tổng hợp dữ liệu cuộc gọi trong ca thực hiện hoàn toàn thủ công.

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VIETTEL

2.3.1. Ưu điểm

Call Center vẫn là kênh tương tác với KH lớn nhất, đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả các nhu cầu của KH. Với gần 6.000 nhân viên giải đáp cùng hệ thống trả lời hiện đại, đủ khả năng đáp ứng hơn 3.000.000 cuộc gọi/ngày. Lĩnh vực tư vấn đa dạng, cung cấp thông tin đa chiều, tiết kiệm thời gian, công sức, chi phí đi lại, đội ngũ NV CSKH chuyên nghiệp. Ngoài ra Viettel cũng đã triển khai lực lượng giải đáp KH trên các kênh mới: Diễn đàn, mạng xã hội, email, Youtube, Mobile App… nhằm phù hợp hơn với xu thế giao tiếp của KH và xã hội. Các kênh hỗ trợ KH đều chuyển dịch theo hướng giải đáp linh hoạt và gần gũi.

Đặc biệt, công tác CSKH ngày càng được hoàn thiện và làm mới theo hướng tinh tế và sâu sắc, xuất phát từ tư tưởng xem KH như những người thân để chia sẻ những mối quan tâm, đồng cảm.

2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân

Hạn chế liên quan đến con người

• Nhân viên giải đáp còn mắc lỗi về nghiệp vụ và thái độ
• Quy mô của Tổng đài CSKH ngày càng to ra, mất dần độ “chạm” với KH cùng với xu thế Outsource hóa trong các năm gần đây.
• Tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự cao: Số lượng NV CSKH nghỉ nhiều dẫn đến chất lượng giải đáp không ổn định do có nhiều nhân sự mới.
• Công tác GQKN chưa đạt yêu cầu ở một số nội dung:
• Chưa đạt chỉ tiêu tỷ lệ hài lòng, năm 2018 đạt thấp hơn yêu cầu 3,47% (KPIs: 90%).
• Chưa giảm được lượng khiếu nại đầu vào do khách quan bởi ảnh hưởng chính sách của Bộ Thông tin truyền thông.
• Tỷ lệ xử lý tại chỗ trong hoạt động GQKN chưa cao, chỉ chiếm 36%, còn lại 64% phải chuyển phối hợp do nhân viên chưa được bàn giao tối đa các công cụ để check log hoặc chưa có công cụ nhận diện được lỗi cần khắc phục.

Hạn chế liên quan đến công cụ hỗ trợ giải đáp KH:

• Việc đưa bài toán xây dựng công cụ xuất phát từ cá nhân sử dụng dẫn đến bị chắp ghép nhỏ lẻ, thiếu cái nhìn tổng thể toàn trình và tập trung.
• Luồng nghiệp vụ quá nhiều dẫn đến khó khăn trong việc quy hoạch và ngại sửa đổi vì khi sửa đổi sẽ phải thay đổi rất nhiều yếu tố hoặc bị chồng chéo với các luồng nghiệp vụ khác.
• Hệ thống quản lý thông tin nghiệp vụ (Web 198) không ổn định
• Hệ thống tra cứu số thuê bao BCCS2.0 chưa hoàn thiện các tính năng tra cứu thông tin về DV GTGT, CTKM.
• Hệ thống phần mềm chấm điểm được nâng cấp ở mức nhỏ lẻ, chưa có chức năng kiểm soát chất lượng tự động
• Hệ thống IPCC chưa tối ưu được chức năng hệ thống báo cáo cho Trưởng ca điều hành, hoạt động tổng hợp dữ liệu cuộc gọi trong ca thực hiện hoàn toàn thủ công.
• Các hình thức để KH có thể tiếp cận với Viettel Telecom hiện nay mặc dù đã được mở rộng thêm nhiều kênh khác (Diễn đàn, Fanpage, USSD…) song vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu KH, chưa bắt kịp xu thế chuyển dịch của thế giới (Qua Internet).
• Hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ còn chưa thông minh và chưa đáp ứng được cho việc quản lý tập trung, hỗ trợ điều hành và xử lý, chậm thay đổi so với công nghệ trên thế giới.
• Việc áp dụng công nghệ 4.0 vào hoạt động CSKH chưa đạt được hiệu quả như mong muốn:
• Hệ thống Chatbot đã được đưa vào sử dụng thử nghiệm, tuy nhiên các chỉ số về chất lượng chưa đạt yêu cầu
• Bài học kinh nghiệm: (1) Thường xuyên nâng cấp hệ thống đề đáp ứng nhu cầu giải đáp của KH; (2) Thông minh hóa hệ thống công cụ giải đáp, tra cứu, kiểm soát chất lượng, đưa hệ thống Công nghệ thông tin vào công tác hỗ trợ và đánh giá chất lượng Tổng đài.

Hạn chế liên quan đến chính sách, quy trình, quy định

• Quy trình xử lý phản ánh KH chưa tối ưu, chưa linh hoạt theo nhu cầu
• Công tác truyền thông chính sách mới đến KH thường bị chậm
• Các chương trình CSKH chưa phủ 100% KH toàn mạng

CHƯƠNG 3

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VIETTEL

3.1. ĐỊNH HƯỚNG, MỤC TIÊU HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA VIETTEL

3.1.1. Định hướng hoạt động Chăm sóc Khách hàng của Viettel

Công nghệ 3G, 4G đã đi vào đời sống và là nhu cầu cơ bản với KH. Thị trường OTT phát triển nhanh, các ứng dụng trên nền di động phát triển phong phú, nhiều lĩnh vực, hướng CSKH đến những hoạt động mang tính mở, có nhiều cách tiếp cận KH hơn (Diễn đàn, Fanpage…). Thị trường viễn thông Việt Nam đã chuyển đổi từ phát triển số lượng sang phát phát triển bền vững, gìn giữ thuê bao và hướng tới hiệu quả, chất lượng cạnh tranh. Xu thế số hóa đang được các nhà mạng trên thế giới áp dụng để đơn giản hóa, thuận tiện cho KH trong quá trình sử dụng DV. Vì vậy, doanh nghiệp cần định dạng lại DV CSKH theo hướng không còn đơn thuần ở việc giải đáp thông tin, mà cần được nhìn theo một chu trình khép kín, chuyển dịch CSKH qua thoại thành một bộ máy CSKH và tư vấn bán hàng.

Tổ chức CSKH theo hướng chủ động tương tác, tiếp cận với sản phẩm, DV của doanh nghiệp qua các công cụ Selfcare trên Smartphone. Từ đó tiến tới dịch chuyển CSKH sang kênh trực tuyến, tổ chức thành kênh tương tác chủ động về thông tin tới KH. Chú trọng xu hướng cá thể hóa KH, địa phương hóa hoạt động giải đáp theo tỉnh hoặc theo vùng, hoạt động kiểm soát và giám sát tập trung.

Ngoài ra, KH dần có thói quen được tự tiếp cận với nhà cung cấp, muốn được tự phục vụ (Selfcare), tự tương tác giữa KH và hệ thống (Human to Machine) để sử dụng DV. KH còn nắm rõ luật viễn thông, mong muốn nhà cung cấp đáp ứng nhiều hơn sự kì vọng của họ nên hoạt động GQKN ngoài việc xử lý khiếu nại đúng luật còn thực hiện đáp ứng yêu cầu của KH và bảo vệ quyền lợi của KH để hạn chế những bức xúc của họ. Như vậy, hoạt động GQKN sẽ đi theo chủ trương chung với quan điểm KH hiểu hơn về DV, về Viettel để ở lại với Viettel lâu dài.

3.1.2. Mục tiêu hoạt động Chăm sóc Khách hàng của Viettel

• Viettel thực hiện chiến lược cạnh tranh theo sự khác biệt hoá, lấy chất lượng DV làm mũi nhọn cạnh tranh, trong đó chất lượng CSKH làm vũ khí cạnh tranh chủ đạo, khác biệt hoá chất lượng CSKH đảm bảo có tính nổi trội, hợp gu và hài lòng với từng nhóm KH:
• Gia tăng sự hài lòng, tin cậy cho KH.
• Giữ KH hiện tại, thu hút KH tiềm năng, giảm chi phí kinh doanh, giảm thiểu thuê bao rời mạng, gia tăng thuê bao sử dụng đa DV nhằm giữ vững và mở rộng thị phần góp phần tăng doanh thu.
• Xây dựng hình ảnh năng động, luôn sát cánh chung vai cùng KH, sẵn sàng phục vụ nhu cầu về viễn thông, công nghệ thông tin mọi lúc, mọi nơi đảm bảo chất lượng tốt nhất, giá cả phù hợp nhất, thuận tiện nhất.
• Phát triển được đội ngũ NV CSKH có năng lực làm việc tốt, hiệu quả công việc cao.

3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VIETTEL

3.2.1. Hoàn thiện các chỉ tiêu dịch vụ Khách hàng

• Mục tiêu: Đảm bảo các chỉ tiêu Kpis CSKH tại Tổng đài.
• Nội dung thực hiện:

Duy trì chất lượng DV tốt nhất cho KH qua việc đảm bảo chất lượng mạng lưới tốt, chất lượng phục vụ tốt và sản phẩm/DV theo hướng tiện ích, đơn giản, dễ sử dụng.

3.2.2. Hoàn thiện các chương trình/Chính sách CSKH

Thực hiện mục tiêu lan tỏa, kích thích KH dùng DV nhiều hơn, gìn giữ thuê bao, hướng đến 100% KH toàn mạng được chăm sóc, đồng thời giảm trung bình 10%/tháng tỉ lệ thuê bao rời mạng so với năm 2018.

Với triết lý “Mỗi KH là một cá thể riêng biệt để chăm sóc” thì hoạt động CSKH phải đi theo hướng cá thể hóa, chia KH thành các nhóm nhỏ có đặc điểm chung để ứng xử cho phù hợp.

Ngày nay thị trường viễn thông đang dần đi đến bão hòa, cạnh tranh giữa các nhà mạng ngày càng khốc liệt. Các DV dần chuyển từ gọi sang Internet, tin nhắn và các DV giá trị gia tăng khác. Đối tượng KH chủ yếu cho các DV này chính là các doanh nghiệp lớn. Do đó KH doanh nghiệp chính là đối tượng mà Viettel cần tập trung khai thác trong chiến lược phát triển các năm tiếp theo. Chính vì vậy chính sách CSKH đối với đối tượng KH là doanh nghiệp cần phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu.

Yêu cầu của các chương trình tri ân KH là phải xác định được đối tượng cụ thể của chương trình qua kết quả phân đoạn thị trường, đánh giá đúng nhu cầu thị hiếu của từng nhóm đối tượng KH, đưa ra các chương trình tri ân đáp ứng được mong muốn cũng như nhau cầu của KH, tạo sự gắn kết, yêu mến của KH đối với doanh nghiệp.

3.2.3. Hoàn thiện công tác tiếp nhận và giải quyết khiếu nại KH

• GQKN cần xác định rõ, KH muốn khiếu nại, phản ánh là KH muốn trải lòng với nhà cung cấp nhiều hơn, do đó những người làm GQKN phải trân trọng KH, nên phân biệt các nội dung khiếu nại của KH là cũ, mới. Những nội dung mới cần được thảo luận để đưa ra hướng xử lý phù hợp nhất.
• Với mỗi chính sách, sản phẩm mới ra đời, yêu cầu các đơn vị phải kèm theo luồng xử lý vì với mỗi chương trình sẽ đều có phản ứng xảy ra. TT CSKH cũng yêu cầu các đơn vị liên quan phối hợp thực hiện đồng bộ thường xuyên.
• Đáp ứng mọi yêu cầu của KH khi nhà cung cấp có thể, nhưng GQKN cũng cần phải định hướng lại KH đối với những KH có hành vi xúc phạm nhân viên Viettel, có những đòi hỏi vô lý để tạo sự trân trọng lẫn nhau giữa KH và nhà mạng.
• Quá trình xử lý phải tạo được việc phân biệt đối tượng KH Vip, Thường.
• Các quy trình vận động của luồng thông tin trong GQKN cần được đảm bảo tính thống nhất, có bài bản và ổn định. Trong trường hợp có sự cố hoặc trở ngại, chậm chễ trong một khâu nào đó cần thông báo ngay và có giải pháp kịp thời để quá trình GQKN không bị gián đoạn.
• Vấn đề cần chú trọng trong GQKN là quan tâm đến lợi ích của người tiêu dùng.
• Để thực hiện tốt chính sách GQKN, công ty cần đầu tư mạnh trong lĩnh vực đào tạo nhân viên để có thể nắm vững được nghiệp vụ, giải đáp thắc mắc cho KH đúng, chính xác trong thời gian sớm nhất. Một số đề xuất cải tiến trong công tác GQKN:
• Tích hợp tính năng gửi email/chuyển phối hợp trực tiếp trên khiếu nại đang xử lý.
• Xây dựng chức năng up hồ sơ GQKN trên khiếu nại đang xử lý.
• Xây dựng tính năng xin và duyệt gia hạn tự động trên khiếu nại đang xử lý.
• Hoàn thiện thêm các chức năng mới phục vụ công tác đối soát và giải đáp KH làm giảm thời gian tra cứu thủ công và tăng tính thuyết phục, sử dụng công cụ Data Monitoring để kiểm tra ứng dụng truy cập của KH và tăng tỷ lệ thuyết phục KH.
• Tối ưu công tác tra cứu DV cố định băng rộng: Trên BCCS hiển thị cước đóng trước, mã chương trình khuyến mãi, ưu đãi khuyến mãi, rút ngắn thời gian khiếu nại thay vì phải tra cứu trên web nghiệp vụ.
• Tối ưu công tác tra cứu khuyến mãi dành cho thuê bao trả sau
• Áp dụng công cụ mở cước hàng loạt làm bớt các thao tác thủ công, đơn lẻ giúp KH được hỗ trợ nhanh hơn.
• Đẩy mạnh nhiệm vụ GQKN tới từng lớp nhân viên từ tuyến huyện (NV dây máy, KD, cửa hàng…) tới ban Giám đốc chi nhánh để giảm thời gian GQKN và tăng độ “chạm” của tỉnh với KH, từ đó tỉnh đưa ra được nhiều bất cập phản hồi để tối ưu về sản phẩm, dịch vụ.
• Giảm số lượng khiếu nại đầu vào: Từ 1.150 trường hợp/ngày xuống 900 trường hợp/ngày. Tăng tỷ lệ xử lý tại chỗ của nhân viên từ 40% lên 50% năm.
• Triển khai được 2 nội dung trên sẽ giảm thời gian GQKN từ 1.8 ngày/trường hợp ? 1.5 ngày/trường hợp;
• Tự động hóa hoạt động cảnh báo năng suất, chất lượng xử lý cho nhân viên; cảnh báo quá hạn và không đạt chỉ tiêu cho các cấp quản lý;
• Rà soát, đào tạo đội ngũ GQKN của tỉnh để đảm bảo GQKN của tỉnh thành chân rết thực sự.
• Điện tử hóa hoạt động tiếp nhận phản ánh/khiếu nại tại Điểm giao dịch trực tiếp của Viettel.
• Bảo vệ KH khỏi vấn nạn sim rác

3.2.4. Nâng cao độ hài lòng của KH khi gọi Tổng đài

• NV CSKH giải đáp, ứng xử phù hợp theo từng phân khúc KH, làm tăng sự hài lòng của KH khi gọi Tổng đài.
• Giảm tỷ lệ KH không hài lòng về thời gian chờ kết nối lâu
• Tạo mối quan hệ tương tác 02 chiều giữa Viettel và KH
• Gìn giữ thuê bao đang hoạt động và gia tăng thuê bao mới trong bối cảnh diễn ra chiến dịch chuyển mạng giữ số.
• CSKH bằng cách gia tăng giá trị sử dụng DV của Viettel cho KH
• Xây dựng tài liệu và thực hiện đào tạo, truyền thông về nhận thức cho NV CSKH toàn Tổng đài
• Xây dựng tài liệu về kỹ năng CSKH, kỹ năng tư vấn bán hàng qua điện thoại cho NV CSKH.
• Xây dựng định hướng bán hàng tại Tổng đài (bán theo nhu cầu KH, bán thêm, bán chéo..).
• Tổ chức đào tạo cho NV CSKH về định hướng và kỹ năng tư vấn, kỹ năng bán hàng tại Tổng đài.
• Rà soát và xin cơ chế hoa hồng cho kênh Callcenter tương đương như các kênh bán hàng khác.
• Phát động các phong trào thi đua nhằm khuyến khích NV CSKH có nhiều cuộc gọi tốt.

Đặc biệt chú trọng 02 nội dung trọng tâm: Nâng cao kỹ năng xử lý của NV; Khắc phục các tồn tại của công cụ và hệ thống đánh giá khảo sát.

3.2.5. Hoàn thiện các công cụ hỗ trợ giải đáp KH.

• Áp dụng hệ thống Công nghệ thông tin vào hoạt động giải đáp.
• Thực hiện chuyển dịch hoạt động giải đáp từ nhân công sang máy.

KẾT LUẬN

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về DV CSKH và phân tích, đánh giá, đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng DV CSKH tại Tổng Công ty viễn thông Viettel, luận văn nêu lên thực trạng DV CSKH tại Tổng Công ty viễn thông qua phân tích dữ liệu các kênh tương tác Call Center.

Từ yêu cầu của thực tiễn nâng cao DV CSKH tại Tổng Công ty viễn thông quân đội Viettel, với lượng kiến thức và trải nghiệm của bản thân có hạn, tác giả mạnh dạn phân tích, đánh giá và đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng hoạt động CSKH tại Tổng Công ty viễn thông quân đội Viettel.

Đề tài đã nêu được cơ sở lý luận về KH, Chính sách CSKH, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động CSKH của đơn vị, trên cơ sở đó tác giả mạnh dạn đề xuất một số giải pháp xây dựng công tác CSKH mới tại Trung tâm CSKH Viettel để phù hợp với thực tế và bắt kịp xu hướng phát triển Công nghệ thông tin theo hướng toàn cầu hóa, cụ thể:

• Áp dụng hệ thống Công nghệ thông tin vào hoạt động giải đáp.
• Thực hiện chuyển dịch hoạt động giải đáp từ nhân công sang máy.
• Định hướng KH chủ động phục vụ (Selfcare với các công cụ đã có).
• Triển khai chính sách CSKH toàn mạng.
• Hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũ NV CSKH chuyên nghiệp.
• Hoàn thiện cơ sở dữ liệu KH và xây dựng quy trình CSKH.
• Tăng độ hài lòng của KH khi gọi Tổng đài.
• Hoàn thiện về tổ chức bộ máy CSKH.

Tuy nhiên do trình độ lý luận và thực tiễn còn hạn chế nên đề không tránh khỏi thiếu sót. Do vậy rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các bạn đồng nghiệp bổ sung cho đề tài được hoàn thiện.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\NGO THI THUY DUONG\SAU BAO VE