Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc – KPI

Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc – KPI (Key Performance Indicators)  cho Đài Viễn thông Dak Lak thuộc Trung tâm mạng lưới Mobifone miền Trung

1. Tính cấp thiết của đề tài

Xu thế toàn cầu hóa đã và đang diễn ra với tốc độ nhanh chóng trên tất cả lĩnh vực và mọi mặt của đời sống, đóng góp đáng kể vào tốc độ tăng trưởng của các nền kinh tế và sự phát triển bền vững. Trong đó, phải kể đến sự đóng góp đáng kể của các doanh nghiệp với vai trò là động lực chủ chốt tạo giá trị thăng dự, các giá trị tăng thêm cho xã hội và tốc độ tăng trưởng nền kinh tế. Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày nay đã không ngừng biến đổi dưới tác động của nhiều yếu tố, phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives – MBO) đã ra đời và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp trong và ngoài nước.Tính đến thời điểm này, Việt Nam đã gia nhập WTO và TPP, nhưng dường như các doanh nghiệp Việt vẫn gặp nhiều khó khăn tự thích ứng với sân chơi toàn cầu này. Rất ít doanh nghiệp Việt áp dụng một cách toàn diện phương pháp quản trị theo mục tiêu từ cấp lãnh đạo đến từng nhân viên. Hầu hết doanh nghiệp vẫn chỉ dừng lại ở việc phân tích những kết quả và hạn chế trong hoạt động kinh doanh hàng năm, rồi đề ra mục tiêu cho năm sau. Việc phân bổ mục tiêu đến từng phòng ban, từng nhân viên còn nhiều lúng túng và bỡ ngỡ. Hơn nữa, doanh nghiệp Việt Nam vẫn chỉ chú trọng đến việc triển khai chiến lược về doanh số và lợi nhuận, chứ chưa quan tâm đến việc nâng cao năng suất, giảm chi phí đầu vào và tối đa hoá nguồn lực của doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp thông thường bao gồm 5 yếu tố chính: lao động, nguyên vật liệu, máy móc, năng lượng và hệ thống. Quy trình hệ thống, trong đó MBO và nguồn lực lao động là 2 yếu tố quyết định đến năng suất và giảm chi phí. Thực tế cho thấy, 2 yếu tố này thường ít được chú trọng.Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam vẫn duy trì phương pháp quản lý thời gian là chủ yếu, dẫn đến năng suất thấp, lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động. Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu của công ty, mục tiêu của phòng ban và mục tiêu của từng cá nhân là gì. Điều đó tạo một sức ỳ và tính thụ động rất cao trong doanh nghiệp, không khai thác hết khả năng làm việc, trí tuệ của nhân viên.

Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp Việt Nam đánh giá năng lực của nhân viên theo kiểu “cào bằng” dựa vào thời gian làm việc, không dựa vào mục tiêu, khối lượng công việc và hiệu quả đạt được của từng nhân viên, từ đó không khuyến khích thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục tiêu chung của doanh nghiệp.Cụ thể hóa, từ học hỏi kinh nghiệm các quốc gia và các đơn vị doanh nghiệp trong cả nước, thì hệ thống công cụ đo lường, bao gồm các bộ chỉ số hiệu quả KPI (Key Performance Indicator), được áp dụng rộng rãi và thành công.

Với tầm quan trọng và tính cấp thiết trong việc phát triển hoạt động quản trị theo mục tiêu trong doanh nghiệp cũng như mong muốn xây dựng phương pháp đánh giá hiệu quả công việc tại Đài Viễn thông Dak Lak thuộc Trung tâm mạng lưới MobiFone miền Trung nhằm góp phần vào hoàn thiện hoạt động đánh giá năng lực hiệu quả của đội ngũ cán bộ nhân sự, tác giả chọn đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc – KPI (Key Performance Indicators) cho Đài Viễn thông Dak Lak thuộc Trung tâm mạng lưới Mobifone miền Trung” làm đề tài luận văn nghiên cứu của mình.

2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến luận văn

3. Mục tiêu nghiên cứu

• Hệ thống hóa cơ sở khoa học về quản trị mục tiêu và hệ thống KPI nói riêng
• Đánh giá thực trạng hiệu quả và những vấn đề liên quan chặt chẽ đến quản trị mục tiêu tại Đài viễn thông Dak Lak – Trung tâm mạng lưới Mobifone miền Trung – Tổng công ty Viễn thông MobiFone.
• Xây dựng hệ thống KPI đánh giá hiệu quả công việc ở Đài Viễn thông Dak Lak – Trung tâm mạng lưới Mobifone miền Trung – Tổng công ty Viễn thông MobiFone.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: luận văn nghiên cứu hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của Đài viễn thông Dak Lak – Trung tâm mạng lưới Mobifone miền Trung- Tổng công ty Viễn thông MobiFone
• Phạm vi nghiên cứu:
• Về nội dung: luận văn tập trung vào các nội dung liên quan đến thực trạng công tác quản trị hiệu quả công việc ở Đài viễn thông Dak Lak – Trung tâm mạng lưới Mobifone miền Trung.
• Về thời gian: tác giả chọn lựa nghiên cứu khung thời gian 2016-2017
• Về không gian: Đài viễn thông Dak Lak – Trung tâm mạng lưới Mobifone miền Trung.

5. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử kết hợp với phương pháp thống kê nhằm tổng hợp dữ liệu liên quan đến đánh giá hiệu quả công việc của đội ngũ nhân sự ở Đài; phương pháp so sánh: so sánh đối chiếu các số liệu hiệu quả công việc qua các giai đoạn nhằm tìm kiếm những đề xuất, ý tưởng về việc cải thiện hệ thống quản trị nhân sự hiện nay và áp dụng hệ thống KPIs hiệu quả tại đài viễn thông Dak Lak – Trung tâm mạng lưới Mobifone miền Trung.

Phương pháp thu thập thông tin

Luận văn tiến hành thu thập từ các báo cáo định kỳ, thường niên, dữ liệu của trung tâm, các quy định, cơ cấu tổ chức trung tâm, các báo cáo nghiên cứu liên quan đến quản trị mục tiêu tại trung tâm qua các giai đoạn

6. Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở khoa học của xây dựng KPI

Chương 2: Tổng quan về việc quản trị mục tiêu ở Đài Viễn thông Dak Lak – Trung tâm Mạng lưới Mobifone miền Trung

Chương 3: Giải pháp xây dựng KPI của Đài Viễn thông Dak Lak và kết quả nghiên cứu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

• • 1. Khái niệm và các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc:

Trong mỗi tổ chức, công tác đánh giá hiệu quả công việc là một trong những công tác vô cùng quan trọng, có yếu tố quyết định sự phát triển của tổ chức.

“ Đánh giá hiệu quả công việc quá trình xem xét nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp thực hiện công việc, những phẩm chất và kỹ năng thực hiện công việc”[40, tr.1].

Như vậy, để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, cần phải có một hệ thống đánh giá bài bản, chuyên nghiệp và hiệu quả. Bên cạnh đó còn có sự kết hợp đánh giá năng lực, kỹ năng, phẩm chất của nhân viên. Đánh giá hiệu quả công việc có vai trò vô cùng quan trọng đối với các tổ chức bởi nó là tiền đề, là cơ sở để khen thưởng, kỷ luật, động viên nhân viên cũng như giúp nhà quản trị quyết định việc trả lương thưởng, chế độ đãi ngộ một cách công bằng và chính xác.

Muốn đánh giá được hiệu quả công việc, điều kiện tiên quyết là phải có những tiêu chuẩn để đánh giá một cách công bằng và hiệu quả nhất. Tiêu chuẩn để đánh giá phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

Tiêu chuẩn đánh giá phải tương thích với chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là điều quan trọng nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả công việc. Các tiêu chuẩn đánh giá đưa ra khác xa với mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng tới thì việc đánh giá xem như là vô nghĩa.

Tiêu chuẩn đánh giá phải là những tiêu chuẩn phản ánh đầy đủ sự cống hiến của từng cá nhân, từng bộ phận vào mục tiêu chung của bộ phận và của doanh nghiệp.

Tiêu chuẩn đánh giá phải xác thực. Yếu tố xác thực được thể hiện ở chỗ, tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền với chính kế hoạch thực hiện của bộ phận nói riêng, của doanh nghiệp nói chung và trên hết nó gắn với chính bản mô tả công việc, mô tả những công việc mà mỗi nhân viên, mỗi bộ phận phải tiến hành.

Tiêu chuẩn đánh giá phải có độ tin cậy cao. Tiêu chuẩn đánh giá có độ tin cậy cao sẽ khuyến khích và thu hút nguồn nhân lực nỗ lực, cố gắng phấn đấu trong công việc. Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh giá phải định lượng được, đo lường được và có sự ổn định tương đối.

1.1.2 Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

Hiện nay, các nhà quản lý có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả công việc từ cấp nhân viên cho tới các bộ phận, thậm chí cả cấp quản lý. Tuy nhiên, việc lựa chọn và áp dụng phương pháp áp đánh giá nào đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự cân nhắc nhằm thực hiện tối đa hóa lợi ích của hệ thống đánh giá. Để đi đến quyết định đúng đắn, nhà quản lý phải hiểu rõ được bản chất các phương pháp đánh giá.

Mỗi một phương pháp đánh giá đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Tuỳ vào trường hợp cụ thể của từng doanh nghiệp, các phương pháp áp dụng khác nhau sẽ cho hiệu quả lợi ích khác nhau. Có ba phương pháp thường được dùng đnáh giá trong thực tiễn đó là phương pháp đánh giá cho điểm ( rating scale), phương pháp đánh giá mô tả (essay method) và phương pháp đánh giá theo kết quả (result oriented) hay còn gọi là phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu ( management by objective). Ngoài ra còn nhiều phương pháp khác như phương pháp tự đánh giá, phương pháp đánh giá từ dưới lên, phương pháp đánh giá từ khách hàng, phương pháp đánh giá 360 độ…

Phương pháp đánh giá cho điểm:

Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọn trong việc thiết kế mô hình đánh giá. Theo phương pháp này người đánh giá xem xét từng tiêu chí đánh giá (đặc điểm của người được đánh giá) và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ trước. Thông thường thang đánh giá (thang điểm) gồm một số bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự nào đó. 

Mỗi một đặc điểm cần đánh giá sẽ có một thang điểm phù hợp. Thông thường các đặc điểm cần đánh giá về nhân viên bao gồm mức độ hợp tác trong công việc, khả năng trao đổi, diễn đạt thông tin, tính sáng tạo, tính kỷ luật về giờ giấc, nội quy làm việc, kỹ năng làm việc, và một số đặc điểm khác tuỳ thuộc vào yêu cầu và điều kiện cụ thể của từng DN. Nói chung, bản chất và mức độ của từng đặc điểm cần đánh giá là do người thiết kế thang điểm hoặc nhu cầu đánh giá của DN quy định. 
Khi lựa chọn những đặc điểm cần đánh giá (tiêu chí đánh giá), người thiết kế phải luôn giữ nguyên tắc là các đặc điểm này bắt buộc phải liên quan tới công việc của nhân viên hay người được đánh giá. 

Ưu điểm 

Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này có kết cấu rõ ràng. Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu – thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 
Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ DN. 

Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá. Chính vì vậy đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi. 

Nhược điểm 

Vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá. Liệu những đặc điểm được lựa chọn để đánh giá (tiêu chí đánh giá) trong phương pháp đánh giá cho điểm có liên quan một cách rõ ràng tới công việc của toàn bộ nhân viên? Một điều không thể tránh khỏi là với một hệ thống đánh giá thành tích công việc cố định và đã được tiêu chuẩn hoá là một số đặc điểm sẽ có mối liên quan chặt chẽ tới một công việc nào đó hơn so với các công việc khác. Ví dụ đặc điểm tính sáng tạo có thể không quan trọng đối với những công việc có quy trình rõ ràng hoặc được kết cấu một cách chặt chẽ. Trong những trường hợp như vậy, đánh giá thấp về tính sáng tạo không ngụ ý rằng nhân viên được đánh giá thiếu tính sáng tạo. Ngược lại, điều đó phản ánh một thực tế rằng nhân viên đó ít có cơ hội sử dụng hoặc thể hiện đặc điểm cụ thể này. Vì thế có thể nói sự liên quan hay phù hợp của thang đánh giá nhạy cảm với các điều kiện cụ thể của DN và do vậy, cần phải xem xét, cân nhắc kỹ tới loại hình công việc và môi trường làm việc khi xây dựng phương pháp đánh giá này. 

Ngoài ra, khi xây dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểm đánh giá người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới thành tích công việc của nhân viên. Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về thành tích công việc đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ. Tuy nhiên giả định này là khó có thể đạt được trên thực tế. Thành tích công việc của một nhân viên có thể phụ thuộc và những nhân tố không được đưa vào các đặc điểm (tiêu chí) được lựa chọn để đánh giá. Điều này có nghĩa là kết quả đánh giá của một nhân viên có thể phản ánh công sức và giá trị của họ đối với DN không đúng hoặc không công bằng. 

Sai sót lựa chọn của người đánh giá. Sai sót lựa chọn là xu hướng của người đánh giá khi đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau đó tìm bằng chứng chứng minh cho đánh giá của mình (đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấp những bằng chứng phủ nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mang tính chủ quan đó). 

Đây là hiện tượng tâm lý phổ biến và bình thường chi phối con người. Nói cách khác, chúng ta chỉ thấy được ở người khác cái mà ta muốn thấy. Ví dụ là khi người đánh giá tin rằng một nhân viên về bản chất là tốt thì sẽ dễ dàng bỏ qua các chứng cứ mâu thuẫn với nhận xét này. Và nếu như thực tế nhân viên này lười nhác thì thay vì chỉnh đốn anh ta người đánh giá có khi lại che chở hoặc thậm chí còn đưa ra những lý do biện hộ cho thành tích công việc kém cỏi của nhân viên đó. Ngược lại, giả sử người đánh giá có thể có ấn tượng không tốt về nhân viên được đánh giá. Khi đó người đánh giá thường trở nên khắt khe một cách bất hợp lý trong ý kiến đánh giá của mình về nhân viên, và luôn sẵn sàng chỉ trích và hành động gây bất lợi cho nhân viên đó. 

Hiện tượng sai sót này ít khi được thể hiện một cách rõ ràng. Vì thế, nó có thể là một mối đe doạ đáng kể ảnh hưởng tới tính hiệu quả và độ tin cậy của hệ thống đánh giá thành tích công việc trong DN. 

Sai sót mang tính nhận thức. Sai sót nhận thức xảy ra khi người đánh giá không nắm được bản chất, ý nghĩa của các tiêu chí, đặc điểm được lựa chọn để đánh giá và ngôn ngữ sử dụng trong thang điểm đánh giá. Ví dụ, đối với một người đánh giá, một nhân viên có thể được đánh giá là sáng kiến khi báo cáo tình hình cho cấp trên. Tuy nhiên, đối với một người đánh giá khác, điều này lại cho thấy nhân viên đó lại quá phụ thuộc vào sự giúp đỡ của cấp trên – và do đó anh ta bị đánh giá là thiếu sáng kiến. 

Cũng như vậy, ngôn ngữ và thuật ngữ sử dụng để xây dựng thang điểm – ví dụ như “trên mức yêu cầu” hoặc “dưới mức trung bình” – có thể hiểu rất khác nhau đối với những người đánh giá khác nhau. 

Sai sót cho điểm hay sai sót xếp hạng. Không giống như sai sót mang tính nhận thức, sai sót loại này thuộc về chủ quan của người đánh giá. Sai sót cho điểm (sai sót xếp hạng) phổ biến nhất là sai sót đánh giá mang tính trung lập. Những người đánh giá bận rộn, hoặc lo ngại sự bất hoà hay sự trả thù thường có xu hướng đưa ra những đánh giá thờ ơ, bất kể thành tích công việc của nhân viên được đánh giá như thế nào đi chăng nữa. Do vậy, các kết quả đánh giá thường xoay xung quanh mức độ hay điểm trung bình. Vấn đề này càng trở nên tồi tệ hơn trong các DN có hệ thống đánh giá thành tích công việc mà không được cấp quản lý ủng hộ, hoặc người đánh giá không được tự tin trong công việc đánh giá của mình.

Phương pháp đánh giá mô tả 

Trong phương pháp đánh giá mô tả, người đánh giá thể hiện đánh giá của mình về người được đánh giá bằng việc viết một bản báo cáo đánh giá. 
Báo cáo đánh giá thường tập trung mô tả những điểm mạnh và điểm yếu cụ thể nào đó về thành tích công việc của người được đánh giá. Trong báo cáo đánh giá người đánh giá còn có thể đề xuất các biện pháp nhằm khắc phục những tồn tại phát hiện được trong quá trình đánh giá. Người đánh giá có thể tự mình viết báo cáo đánh giá hoặc có thể kết hợp cùng với người được đánh giá viết báo cáo. 

Ưu điểm 

So với phương pháp cho điểm, phương pháp đánh giá mô tả cho phép người đánh giá có thể thực hiện đánh giá hầu hết mọi khía cạnh có liên quan tới kết quả thành tích công việc của người được đánh giá. Đây là điểm khác biệt rõ rệt với những phương pháp khác có các tiêu chí đánh giá được được quy định một cách cứng nhắc, không mềm dẻo. 

Khi áp dụng phương pháp đánh giá này, người đánh giá có thể chủ động hoàn toàn về việc đưa ra mức độ đánh giá về các vấn đề mà họ cảm thấy là phù hợp và hợp lý. Chính vì vậy, quá trình đánh giá là không bị giới hạn và rất linh hoạt. Nói cách khác, người đánh giá sẽ cảm thấy không bị gò bó như trong hệ thống đánh giá khác có tính hạn chế sự diễn đạt của người đánh giá hoặc như hệ thống cho rằng các đặc điểm của nhân viên có thể mổ xẻ đánh giá một cách riêng rẽ và rõ ràng. 
Nhược điểm 

Phương pháp đánh giá mô tả cũng có một số nhược điểm nhất định. Phương pháp này là một phương pháp tiêu tốn nhiều thời gian và không dễ thực hiện. Đối với người đánh giá phương pháp đánh giá này đòi hỏi những yêu cầu khắt khe hơn so với phương pháp đánh giá khác, đặc biệt là về khả năng diễn đạt và óc tổng hợp. 

Sự mô tả về thành tích công việc của người được đánh giá một cách tự nhiên, không gò bó vừa là một ưu điểm, nhưng đồng thời cũng chính là nhược điểm của phương pháp đánh giá mô tả. Kỹ năng viết báo cáo đánh giá theo phương pháp mô tả của những người đánh giá khác nhau thật khó có khả năng như nhau. Điều này có thể làm hạn chế hoặc méo mó toàn bộ quá trình đánh giá. Hơn nữa, do quá trình đánh giá mang tính chủ quan nên rất khó có thể so sánh và đối chiếu kết quả đánh giá của những người được đánh giá khác nhau. Và như thế có nghĩa là việc rút ra kết luận chung hay khái quát về nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của DN sẽ gặp khó khăn.

Phương pháp đánh giá theo kết quả (Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu) 
Trong vài thập niên gần đây, một trào lưu mới về phương pháp đánh giá thành tích công việc đã được giới kinh doanh cấp tiến tán thành và ủng hộ rộng rãi. Đó là phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu. Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp hướng kết quả vì theo phương pháp này thành tích công việc của nhân viên được xác định dựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó so với mục tiêu công việc đã được xác định từ trước. Thông thường, các mục tiêu này được cấp quản lý và chính nhân viên cùng xây dựng (ví dự mục tiêu của người phụ trách bán hàng có thể là tăng doanh thu trong 6 tháng cuối năm thêm 300 triệu chẳng hạn). Quá trình xây dựng mục tiêu là quá trình mà nhân viên tự xác định những kỹ năng cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Họ không cần người khác phải phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của mình để giao nhiệm vụ và phân bổ các nguồn lực (bao gồm cả quyền hạn và trách nhiệm) để có thể hoàn thành công việc. Chính bản thân nhân viên đòi hỏi phải tự giám sát quá trình phát triển của bản thân mình. 

Ưu điểm 

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu khắc phục được một số vấn đề phát sinh do giả định rằng những đặc điểm cần thiết để hoàn thành tốt công việc của nhân viên có thể xác định và đo lường một cách đáng tin cậy. Thay vì phải giả định về những đặc điểm của nhân viên, phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu lại tập trung vào kết quả công việc thực tế. 

Nếu một nhân viên đạt hoặc vượt mục tiêu đã được xác định và thống nhất từ trước, thì nhân viên đó sẽ được đánh giá là hoàn toàn chấp nhận được. Nhân viên được đánh giá theo kết quả công việc thực tế, chứ không phải về khả năng của họ, một phạm trù dễ bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người đánh giá. 

Cơ sở lý luận của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là có thể nhìn nhận được kết quả công việc một cách trực tiếp trong khi đặc điểm của nhân viên (có thể có hoặc có thể không ảnh hưởng tới thành tích công việc) chỉ có thể được suy đoán hoặc suy luận ra mà thôi. 

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu cho rằng việc mổ xẻ phân tích chi tiết những nhân tố phức tạp khác nhau tạo nên thành tích công việc của nhân viên là rất khó khăn. Thành tích công việc của nhân viên không thể chia nhỏ thành các nhân tố cấu thành để nghiên cứu. Các nhân tố này cần được xem xét trong một tổng thể không tách rời, cái mà ta có thể quan sát và đo lường được một cách trực tiếp. 
Nhược điểm 

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu giúp nhân viên có được cảm giác hài lòng về tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành mục tiêu. Nhưng mặt khác, phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý. 

Một điểm mạnh của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là tính rõ ràng của mục tiêu. Nhưng đó cũng chính là yếu điểm của phương pháp này. Hiển nhiên các DN hiện đại cần hết sức linh hoạt trong kinh doanh để tồn tại. Trong khi đó, những mục tiêu, tự bản thân nó lại tạo ra một có gì đó cứng nhắc. Dĩ nhiên, giải pháp ở đây là những mục tiêu này cần xây dựng sao cho có thể thay đổi và mềm dẻo hơn. Nhưng mục tiêu càng mềm dẻo bao nhiêu thì sẽ càng không rõ ràng bấy nhiêu. Mục tiêu thay đổi sẽ làm nhân viên bối rối và mục tiêu mềm dẻo có thể bị méo mó, sai lệch để nguỵ trang hoặc bào chữa những yếu kém trong thành tích công việc. 

Những phân tích trên đây là rất chi tiết cho từng phương pháp đánh giá. Tuy nhiên để có thể thiết kế được bất kỳ một mô hình đánh giá nào được tốt thì người xây dựng phải nhận thức được một số nguyên tắc sau đây: 

Khuyến khích thảo luận trong quá trình đánh giá. Nhiều nghiên cứu cho thấy người được đánh giá thường cảm thấy hài lòng với kết quả đánh giá hơn nếu họ có cơ hội được trao đổi, thảo luận về kết quả thành tích công việc của chính mình một cách thoải mái và thẳng thắn. Ngoài ra, khi được nói về chính thành tích của mình, người được đánh giá còn cảm nhận được tính công bằng của quá trình đánh giá. 
Ý kiến nhận xét phải mang tính xây dựng. Một điều quan trọng là người được đánh giá cần nhận thấy những ý kiến nhận xét có tính chất phê bình từ việc đánh giá là mang tính xây dựng, nhằm mục tiêu giúp họ vượt qua những khó khăn hiện tại và cải thiện kết quả thành tích công việc của chính họ trong tương lai. Người được đánh giá sẽ bớt lo lắng về những ý kiến phê bình và nhận thấy những ý kiến phê bình này là hữu ích, nếu như họ nhận thấy ý định của người đánh giá mang tính xây dựng. 
Ngược lại, những nhận xét thiếu tính xây dựng (nhận xét không rõ ràng, không được thông báo tới người được đánh giá, không công bằng hoặc không được thể hiện đúng cách) sẽ dẫn đến trạng thái bực tức, oán hận, căng thẳng và mâu thuẫn trong công việc, cũng như việc người được đánh giá không muốn và phản kháng thay đổi, không công nhận yếu kém, và cuối cùng là thành tích công tác tồi tệ. 

Coi trọng xây dựng mục tiêu phấn đấu. Xây dựng mục tiêu phấn đấu là một nhân tố quan trọng trong động cơ làm việc của người được đánh giá. Mục tiêu phấn đấu khuyến khích nỗ lực của nhân viên, tập trung chú ý, tăng tính kiên trì, bền bỉ, và khuyến khích nhân viên tìm tòi phương pháp làm việc mới và tốt hơn. 

Tính hữu dụng của mục tiêu phấn đấu như một nguồn kích thích động cơ làm việc là một trong nhiều học thuyết quản trị được nhiều người ủng hộ nhất. Một điều cũng rõ ràng là những mục tiêu phấn đấu cụ thể, khó và được nhân viên chấp nhận sẽ làm cho nhân viên đạt được thành tích công việc cao hơn so với những mục tiêu dễ đạt được, mơ hồ (như thể cố gắng hết sức) hoặc không có mục tiêu phấn đấu nào cả. 

Người đánh giá phải được tin. Để có được kết quả đánh giá phản ánh đúng thành tích công việc của nhân viên, người đánh giá phải là người trình độ, có kiến thức và được tín nhiệm. Hơn nữa, người đánh giá phải cảm thấy thoải mái với phương pháp, kỹ thuật đánh giá được áp dụng và phải am hiểu công việc cũng như thành tích của nhân viên. 

Khi các điều kiện này được thoả mãn, người được đánh giá sẽ cảm nhận được quá trình đánh giá là chính xác và công bằng. Do đó họ sẽ dễ dàng chấp nhận những ý kiến phản hồi từ phía người đánh giá và sẵn sàng thay đổi.

Tóm lại, có thể có nhiều phương pháp đánh giá thành tích công việc. Tuy nhiên, cho tới nay chưa có một phương pháp đánh giá nào được cho là hoàn hảo. Mỗi một phương pháp đều có một số ưu điểm nhưng cũng có một số nhược điểm nhất định. Để hệ thống đánh giá phát huy hiệu quả tối đa, nhà quản lý phải hiểu được bản chất của từng phương pháp, lựa chọn và vận dụng/điều chỉnh sao cho phù hợp với điều kiện cụ thể của DN mình. Điều quan trọng là người quản lý phải giữ cho được một số nguyên tắc như đã trình bày trong quá trình xây dựng hệ thống đánh giá. Hy vọng đây là một tài liệu tham khảo đem lại lợi ích thiết thực cho việc quản trị nguồn nhân lực trong DN nói riêng và cho việc quản trị DN nói chung

KPI (KEY PERFOMANCE INDICATOR) – CÔNG CỤ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC:

1.2.1. Khái niệm và đặc điểm KPI

KPI là chỉ số đo lường hiệu suất làm việc, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân. Đây là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực và từng cá nhân nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. KPI là tập hợp một bộ các công cụ đo lường tập trung về khía cạnh năng suất của tổ chức mà nó là quan trọng nhất cho sự thành công hiện tại và tương lai của tổ chức.

(Trích dẫn từ nguồn https://www.ihcm.vn/tin-tuc/tin-tuc/quan-tri-doanh-nghiep/681-ba-giai-doan-de-xay-dung-kpi-bsc.html)

Đây là giải pháp được đội ngũ lãnh đạo cấp cao sử dụng nhằm chỉ rõ hành động cụ thể yêu cầu dành cho nhân viên, hay giao nhiệm vụ chặt chẽ cho từng phòng, ban, tổ, cá nhân và khuyến khích các hành động phù hợp, ảnh hưởng tích cực đến tăng năng suất lao động của tổ chức.

Các đặc điểm chính của KPI

KPI phải đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là:

S-Specific – cụ thể, dễ hiểu . Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai. Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm 40 % thị phần hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa.

M- Measurable – đo lường được. Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không? Không đưa ra tiêu chí chung chung “Số lượng trạm BTS mất liên lạc ít nhất có thể ” mà thay vào đó “ Số lượng trạm BTS mất liên lạc trong một ngày không vượt quá 0,05%”.

A- Achievable – vừa sức. Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi. Ví dụ như một số chỉ tiêu về SLA trong việc vận hành khai thác và ứng cứu thông tin tại Đài Viễn thông Dak Lak “ Thời gian phục hồi sự cố một trạm mất liên lạc không quá 15 phút “, đây là chỉ tiêu không khả thi được trong điều kiện hiện nay của Đài.

R-Realistics – thực tế. Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so với nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..).Ví dụ như chỉ tiêu “ Tổng số trạm có điều hòa hỏng không vượt quá 1% tổng số trạm đang hoạt động” là chỉ tiệu không thực tế với điều kiện nguồn lực của Đài trong thời điểm hiện nay.

T-Timebound – có thời hạn. Mỗi một chỉ tiêu trong công việc đều phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn. Ví dụ như các chỉ tiêu về chất lượng mạng lưới mạng Mobifone sẽ được đánh giá vào hàng tháng.

Hình 1.1. Nguyên tắc SMART trong việc đặt mục tiêu

(Nguồn https://vnheadhunter.wordpress.com)

Ngoài ra KPI còn có các đặc điểm sau:

• • KPI là các chỉ số đánh giá phi tài chính không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ .Khi đặt các đơn vị tiền tệ bên cạnh một chỉ số đo lường tức là chúng ta đã biến nó thành một chỉ số kết quả (chẳng hạn như doanh số bán hàng hàng ngày là kết quả của hoạt động nhằm tạo ra hiệu quả bán hàng). Nó có thể là số lượng thăm viếng, tiếp xúc với những khách hàng chủ chốt, những người mang lại phần lớn lợi nhuận cho hoạt động kinh doanh của đơn vị bạn.
• KPI được đánh giá thường xuyên có thể là hàng ngày hoặc 24/7 hoặc hàng tháng hay ănm. Các chỉ số đo lường hiệu suất phải được theo dõi 24/7, đối với một vài chỉ số việc theo dõi có thể diễn ra định kỳ hàng tuần. Chỉ số theo dõi hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không phải là chỉ số hiệu suất cốt yếu vì nó không phải là cốt yếu đối với hoạt động kinh doanh của bạn nếu theo dõi chỉ số theo kiểu “sự đã rồi”. Do đó, chỉ số đo lường hiệu suất là các chỉ số hiện tại hoặc tương lai – đối lập với các chỉ số quá khứ (ví dụ: số lượt tiếp xúc dự kiến trong tháng tới với các khách hàng chủ chố hoặc danh sách khách hàng chủ chốt trong ngày của lần tiếp xúc tới). Nhìn vào hầu hết các chỉ số đánh giá của một tổ chức hay doanh nghiệp, có thể thấy chúng đa phần là các chỉ số đo lường những gì đã diễn ra trong tháng trước hoặc quý trước. Các chỉ số này không phải và cũng không thể là các chỉ số đo lường hiệu suất
• KPI chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao. Tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả đều tạo ra được sự khác biệt, thu hút được sự chú ý của giám đốc điều hành với các cách giám sát khác nhau để đảm bảo cho việc
• Tỷ trọng giữa các khía cạnh của BSC và tỷ trọng giữa các KPI trong từng khía cạnh BSC được ấn định tùy theo chiến lược công ty trong thời kỳ và mức độ quan trọng của từng KPI trong từng khía cạnh. Tỷ trọng đó được gọi là trọng số (tương ứng với số điểm hay tỷ lệ để đánh giá KPI)
• Mỗi KPI khi được giao cho các cá nhân hoặc bộ phận đều được gắn với một trọng số nhất định. Trọng số KPI thể hiện tầm quan trọng và ảnh hưởng của chỉ số KPI đó trong tất cả các chỉ số KPI được giao cho cá nhân hoặc bộ phận trong kỳ đánh giá và gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng đơn vị.

1.2.2. Phân loại KPI

Hiện nay, các bộ chỉ số KPI đã và đang được sử dụng và phát triển trong các doanh nghiệp, tổ chức. Tùy theo hiện trạng của tổ chức mà KPI được hình thành và phục vụ mục đích của tổ chức, doanh nghiệp và nhìn chung có thể phân chia KPI thành các nhóm như sau:

Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn:

Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lường sự thành công và hiệu quả các nhà quản trị thường xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau. Đây là những chỉ số đã được nghiên cứu và thống nhất trong toàn ngành, dễ dàng trong quá trình theo dõi, đánh giá chỉ cần qua một vài chỉ số đo lường hoạt động có thể biết các đối thủ cạnh tranh của mình trong ngành đang hoạt động, phát triển ra sao. Ví dụ như trong ngành thông tin di động như MobiFone hay Viettel, VinaFone đều có các bộ KPI giống nhau về chất lượng mạng lưới để dựa vào đó Bộ Thông tin truyền thông có để đánh giá được chất lượng dịch vụ của các nhà cung cấp dịch vụ với nhau:

Hiện nay trên thế giới hiện nay đã có khoảng gần hai mươi ngành kinh tế có áp dụng các chỉ số KPI để đo lường hiệu quả hoạt động, như sau:

• Ngành hàng không, vận tải (gồm 84 chỉ số)
• Ngành ngân hàng, bảo hiểm (gồm 57 chỉ số)
• Ngành nghiên cứu, giáo dục (gồm 71 chỉ số)
• Ngành giải trí (gồm 22 chỉ số)
• Ngành nông nghiệp (gồm 45 chỉ số)
• Ngành sản xuất hàng hóa (gồm 12 chỉ số)….

Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức:

Mỗi tổ chức để xây dựng, hoạt động và phát triển luôn cần có một bộ máy tổ chức với các hoạt động được diễn ra liên tục và không ngừng thay đổi cùng với việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Hiện nay trên thế giới phần lớn các hoạt động của tổ chức đều đã có những bộ chỉ số KPI để đo lường đánh giá. Trong đó không ít những chỉ số đóng vai trò quan trọng trong tổ chức như chỉ số liên quan đến khách hàng: tỉ lệ khách hàng quay lại với cửa hàng hay tỉ lệ khách mua hàng lần thứ ba trở lên… đóng vai trò rất quan trọng trong sản xuất, kinh doanh của các tổ chức kinh tế. Các hoạt động chủ yếu đã được áp dụng KPI hiện nay gồm có: hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng, hoạt động marketing, hoạt động tài chính, vận tải giao nhận, hoạt động liên quan đến pháp lý… Các chỉ số KPI ứng với các hoạt động này sẽ được gói gọn và phân chia thành bốn nhóm chỉ số KPI như sau:

• Nhóm chỉ số KPI tài chính
• Nhóm chỉ số KPI hoạt động
• Nhóm chỉ số KPI khách hàng
• Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực

Nhìn chung, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức được chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt động của tổ chức, và chỉ ra tổ chức phải làm gì để phát triển, cải thiện tình hình nhằm đạt được mục tiêu từ các nhân viên đến bộ phận và toàn thể doanh nghiệp.

Nhóm các KPI được xây dựng theo các khung chương trình:

Mỗi ngành hoạt động bao gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mục công việc chính trong ngành đó. Mỗi quá trình ấy, hạng mục công việc ấy sẽ đều được đánh giá bằng các chỉ số KPI nhất định. Chúng tập hợp lại với nhau thành những khung chương trình đánh giá mang tính chuẩn mực tương đối, phục vụ cho các mục đích quản lý khác nhau của nhà quản trị.

Nhóm các KPI trong tổ chức doanh nghiệp theo đối tượng nhận chỉ tiêu:

Trong mỗi tổ chức việc giao và nhận chỉ tiêu là vô cùng quan trọng. Với mỗi cấp bậc khác nhau thì việc giao và nhận chỉ tiêu cũng ở các cấp độ khác nhau. Bởi vậy mà việc phân loại theo nhóm đối tượng nhận chỉ tiêu cũng là một trong những tiêu chí phân loại KPI.

KPI công ty: là các chỉ số đo lường hiệu suất ở cấp độ công ty, nhằm đo lường và đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch và đạt các mục tiêu của công ty. KPI công ty được Hội đồng quản trị hoặc đại hội đồng cổ đông giao cho công ty và Giám đốc công ty là người chịu trách nhiệm chính về việc thực hiện các chỉ số KPI công ty, KPI công ty cũng tương ứng với KPI của cá nhân Giám đốc

KPI bộ phận: là các chỉ số đo lường hiệu suất ở cấp độ bộ phận (Chi nhánh, Khối, phòng, nhóm) nhằm đo lường và đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch và đạt được các mục tiêu của bộ phận. KPI bộ phận được Giám đốc giao cho các bộ phận và Trưởng bộ phận là người chịu trách nhiệm chính về việc thực hiện các chỉ số KPI bộ phận. KPI bộ phận cũng tương ứng với KPI của cá nhân Trưởng bộ phận.

KPI cá nhân: là các chỉ số đo lường hiệu suất của từng cá nhân, nhằm đo lường và đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch và đạt các mục tiêu của công ty. KPI cá nhân được các Trưởng bộ phận giao cho từng cá nhân trực thuộc bộ phận.

Nhóm KPI theo định mức hoàn thành KPI:

KPI tối thiểu (hay định mức KPI tối thiểu): là mức năng suất hay tỷ lệ hoàn thành tối thiểu của kế hoạch hoặc mục tiêu cần phải hoàn thành trong kỳ. Thông thường KPI tối thiểu được tính từ 60% đến 80% của KPI mục tiêu.

KPI mục tiêu (hay định mức KPI mục tiêu): là mức năng suất hay tỷ lệ hoàn thành mục tiêu bằng với kế hoạch hoặc mục tiêu cần phải hoàn thành trong kỳ.

KPI vượt mục tiêu: là mức năng suất hay tỷ lệ hoàn thành cao hơn kế hoạch hoặc mục tiêu cần phải hoàn thành trong kỳ.

1.3. MỐI LIÊN HỆ GIỮA SỨ MỆNH, TẦM NHÌN, GIÁ TRỊ CỐT LÕI CỦA TỔ CHỨC ĐẾN BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC, BSC – BALANCE SCORE CARDS KPIs VÀ BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC.

1.3.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

Sứ mệnh của doanh nghiệp (Mission) là lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thường thể hiện sứ mệnh của mình bằng một “tuyên bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại.

  Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức cần đưa ra thông tin để trả lời 3 câu hỏi sau:

• Mục tiêu của tổ chức là gì?
• Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai ( lĩnh vực hoạt động, khách hàng) ?
• Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức?

Tầm nhìn của doanh nghiệp (Vision) là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành.

Các giá trị cốt lõi (Core Values): là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức. Những nguyên tắc này:

• Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian.
• Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài,
• Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức.

Giá trị cốt lõi qua việc sàng lọc tính chân thực, có thể nhận diện nhờ xác định giá trị nào thực sự là trung tâm và mặt khác phải bền vững trước kiểm định của thời gian.Một công ty lớn cần xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm cốt lõi, độc lập với môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cách thức quản trị.

Như vậy việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi là sự tuyên bố chiến lược của tổ chức, là một sự trăn trở để thiết kế, xây dựng chứ không phải chỉ là câu chữ đơn thuần, chỉ để phát biểu cho hay.

Hình 1.2. Sơ đồ hệ thống chiến lược

(Nguồn www.quantri.vn)

1.3.2. Chiến lược của doanh nghiệp

Chiến lược không phải là một quy trình quản trị riêng lẻ, là một bước đi trong một chuỗi liên tục hợp lý, tác động lên một tổ chức từ sứ mệnh do các nhà lãnh đạo cao cấp tuyên bố đến công việc cụ thể được các nhận viên thực hiện. Sứ mệnh bao quát của tổ chức hình thành điểm khởi đầu bằng cách xác định lý do tồn tại của tổ chức hoặc cách thức một đơn vị kinh doanh phù hợp với cấu trúc của tập đoàn mẹ. Sứ mệnh và các giá trị cốt lõi kèm theo trong tương lai của tổ chức nhằm làm rõ định hướng tương lai của nó, đồng thời giúp cá nhân hiểu được lý do và phương thức cống hiến cho tổ chức hơn nữa, tầm nhìn dưa công ty vào sự vận động, từ sự ổn định của sứ mệnh và giá trị cốt lõi đến sự năng động của chiến lược, bước tiếp theo trong chuỗi liên tục. Chiến lược được phát triển và mở rộng theo thời gian để thích nghi với các điều kiện thay đổi từ môi trường bên ngoài và các năng lực bên trong.

1.3.3. Bảng điểm cân bằng (Balance Score Cards – BSC)

BSC (bảng điểm cân bằng) là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những thành những mục tiêu và các thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bố phương diện: tài chín, khách hàng quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo – phát triển. Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạng, cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng, cân bằng giữa các đánh giá nội bộ liên liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển, cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được với những kết quả trong thực tế, cân bằng giữa đánh giá khách quan và chủ quan.

 Balanced scorecard đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, xuất phát từ mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp đơn giản. Hệ thống này giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những “mệnh lệnh hành động” cho hoạt động hằng ngày của mình. Balanced scorecard giúp tạo ra các mô hình không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp hoạch định nhũng công việc cần phải thực hiện và đánh giá. Nó cho phép các nhà quản trị thực sự triển khai được các chiến lược của mình. Các thẻ điểm cân bằng gồm có:

Thẻ điểm học hỏi và phát triển

Thẻ điểm này bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ cá nhân và doanh nghiệp. Với sự thay đổi không ngừng về công nghệ, nhân viên phải luôn trong trạng thái sẵn sàng học hỏi bất cứ lúc nào. Các chỉ số có thể được sử dụng giúp nhà quản lí phân bổ ngân sách đào tạo một cách hiệu quả và hợp lí nhất. Trong mọi trường hợp, khả năng học hỏi và phát triển tạo ra nền móng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp
Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào tạo”; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau.

Thẻ điểm quy trình kinh doanh

Thẻ điểm này đề cập tới quy trình kinh doanh nội bộ. Những chỉ số trong thẻ điểm này cho phép nhà quản lí nắm rõ tình hình kinh doanh, và sản phẩm hay dịch vụ có đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Những chỉ số này phải do chính nguời hiểu rõ quy trình kinh doanh trong doanh nghiệp đưa ra

Thẻ điểm khách hàng

Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ. Đây là những chỉ số rất quan trọng: nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu. Việc hoạt động kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ hứa hẹn.

Khi xây dựng chỉ số hài lòng của khách hàng, nên phân loại khách hàng theo nhóm và quy trình phục vụ cho từng nhóm đối tượng này.

Thẻ điểm tài chính

Kaplan và Norton không phủ nhận vai trò của các thông số tài chính. Các số liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu. Trong thực tế luôn có những việc nằm ngoài phạm vi xử lí các số liệu tài chính. Khi ứng dụng hệ thống cơ sở dữ liệu công ty, các công việc xử lý số liệu có thể được tập trung và tự động hóa. Nhưng xuất hiện vấn đề ở chỗ việc nhấn mạnh tại thời điểm hiện tại vào chỉ số tài chính sẽ dẫn tới tình trạng mất cân bằng so với các thẻ điểm khác. Có lẽ cần phải thêm vào các số liệu liên quan tới tài chính, ví dụ như đánh giá rủi ro và chi phí – lợi nhuận.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\LE TRUNG HIEU\SAU BAO VE