Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng

Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Long An

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Long An đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, công tác này vẫn tồn tại nhiều bất cập và cho đến nay nó vẫn là một vấn đề cần được tháo gỡ và giải quyết.

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên, đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Long An” đã được tác giả lựa chọn thực hiện làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ của mình.

1. Mục tiêu nghiên cứu
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3. Phương pháp nghiên cứu
4. Bố cục luận văn

Nội dung của luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo bao gồm 3 chương:

• Chương I: Cơ sở lý luận (các học thuyết) về tạo động lực làm việc, công cụ tạo động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động tạo động lực cho người lao động.
• Chương II: Nghiên cứu các tiêu chí đánh giá động lực làm việc hiện tại của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Long An; Đánh giá động lực hiện tại và các tiêu chí ảnh hưởng chính đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Long An.
• Chương III: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Long An, qua đó ổn định được đội ngũ nhân viên, nâng cao hiệu quả làm việc và thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao từ bên ngoài.

1. Tổng quan vấn đề nghiên cứu

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

• 1. Khái niệm và sự cần thiết của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
     1. Khái niệm

Tạo động lực là gì?

Tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức mốn xây dựng doanh nghiệp, doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc

Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về cả vật chất lẫn tinh thần.

• • 1. Sự cần thiết phải tạo động lực

Tạo động lực trong doanh nghiệp nhằm: nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và đạt được mục tiêu xã hội đó là: Phát triển con người.

• • 1. Quá trình tạo động lực lao động

Quá trình tạo động lực diễn ra một cách liên tục, khi nhu cầu cũ đã được thỏa mãn thì nhu cầu mới lại xuất hiện và cần được thỏa mãn. Quá trình tạo động lực diễn giải cho ta diễn biến hành vi và tâm lý của người lao động trong hoạt động lao động. Đây là cơ sở rất hữu ích giúp nhà tâm lý có thể tạo ra điều kiện, cơ hội giúp nhân viên thỏa mãn được nhu cầu, mong muốn của họ và đạt được mục tiêu của tổ chức.

• 1. Một số học thuyết về tạo động lực
     1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
• Nhu cầu sinh học
• Nhu cầu an toàn
• Nhu cầu xã hội
• Nhu cầu được tôn trọng
• Nhu cầu tự thể hiện

Thể hiện trên hai mặt:

• Ý thức về khả năng đảm đương công việc.
• Niềm vui thành tích.

Ứng dụng lý thuyết của Maslow vào trong việc phát hiện ra những nhu cầu nhân viên – nguồn gốc sâu xa của động lực làm việc – ta thấy rằng: trong các doanh nghiệp thường xuất hiện 4 nhu cầu làm việc phổ biến của nhân viên:

1. Tiền lương (Nhu cầu sinh học)
2. Mối quan hệ đồng nghiệp (Nhu cầu xã hội)
3. Sự công nhận của cấp trên (Nhu cầu được tôn trọng)
4. Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Nhu cầu được phát triển)
   • 1. Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số điểm khác biệt.

• • 1. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg
    2. Thuyết kỳ vọng của Victor – Vroom.
    3. Học thuyết nhu cầu thúc đẩy động cơ của David Mc.Clelland
  1. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp

1.3.1.1 Văn hóa doanh nghiệp

1.3.1.2 Mục tiêu doanh nghiệp

1.3.1.3 Lãnh đạo doanh nghiệp

1.3.1.4 Chính sách tiền lương, tiền thưởng và các khuyến khích

1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc

1.3.2.1 Nội dung, tính chất công việc

1.3.2.2. Khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc

1.3.2.3 Cơ hội thăng tiến của công việc

1.3.3 Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân

1.3.3.1 Thâm niên công tác

1.3.3.2 Tiềm năng

1.3.3.3 Kinh nghiệm

1.3.3.4 Nhân viên trung thành

1.3.3.5 Sự hoàn thành công tác

1.3.4 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.4 Các biện pháp tạo động lực lao động

• Tạo động lực bằng các yếu tố vật chất (kích thích vật chất)
• Tạo động lực bằng các yếu tố tinh thần (kích thích tinh thần).

1.4.1 Công cụ kinh tế

1.4.1.1 Các công cụ kinh tế trực tiếp

* Tiền lương

* Tiền thưởng

* Phụ cấp lương

1.4.1.2 Công cụ kinh tế gián tiếp

Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có

• Phúc lợi theo quy định của pháp luật
• Phúc lợi tự nguyện

1.4.2 Các công cụ phi kinh tế

Các yếu tố phi vật chất bao gồm: Bản thân công việc và Môi trường làm việc.

Tóm tắt chương 1

Động lực làm việc là một vấn đề rất quan trọng đối với người lao động và đối với công tác quản lý nhân lực trong một doanh nghiệp. Động lực làm việc thể hiện sự nỗ lực bền bỉ, kiên trì và có định hướng rõ ràng nhằm đạt được mục tiêu. Người lao động không thể đạt kết quả làm việc tốt nếu thiếu động lực làm việc. Do vậy tạo động lực làm việc cho người lao động có một ý nghĩa rất quan trọng đối với mọi tổ chức và là một trong những kỹ năng cần thiết của người lãnh đạo.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI VIETINBANK LONG AN

2.1. Giới thiệu khái quát về Vietinbank Long An

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Vietinbank Long An

• • • 1. Bối cảnh thành lập, quy mô hoạt độngVietinBank
• Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
• VietinBank Long An
  • • 1. Đánh giá tình hình hoạt động chung

* Tổ chức bộ máy: Khái quát như sau:Ban Giám đốc; Phòng nghiệp vụ; Phòng giao dịch.Vietinbank Long An hiện có 06 phòng nghiệp vụ tại Hội sở và 06 phòng giao dịch trực thuộc.

* Nhân sự: Nhân sự năm 2014: 97 người; Năm 2015: 100 người; Năm 2016: 112 người.

2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy

2.1.2 Một số chức năng, nhiệm vụ chính của các phòng, ban, tổ tại Vietinbank Long An (Ban hành kèm theo quyết định số 193/2016/QĐ-CNLA ngày 01/04/2016 của Giám đốc Vietinbank Long An).

PHÒNG BÁN LẺ

Một số chức năng nhiệm vụ cụ thể của từng phòng, ban

2.2. Đặc điểm lao động tại Vietinbank Long An

2.2.1. Về quy mô lao động

BẢNG 2.1. SỐ LƯỢNG CÁN BỘ NHÂN VIÊN

2.2.2. Cơ cấu lao động

2.2.2.1 Cơ cấu laođộng theo giới tính

BẢNG 2.2. CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO GIỚI TÍNH

2.2.2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

BẢNG 2.3. CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI

2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh giai đoạn 2014 – 2016

2.4 Quan điểm chung của Ban lãnh đạo chi nhánh đối với công tác tạo động lực cho nhân viên

2.5 Quy định về việc trả lương và tiền thưởng cho người lao động

• Thực hiện trả lương cho cán bộ nhân viên theo quyết định số 369/2013/QĐ-HĐQT-NHCT2 ngày 11/4/2013.
• Quyết định 195/2014/QĐ-HĐQT-NHCT2 ngày 26/02/2014.
• Quyết định 856/2015/QĐ-HĐQT-NHCT1.1 ngày 06/8/2015.
• Quyết định 999/2016/QĐ-HĐQT-NHCT1.1 ngày 01/8/2016.

Tùy vào tình hình thực tế mỗi một thời điểm Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đều có các chính sách lương phù hợp nhằm kích thích năng suất lao động và tạo động lực làm việc cho người lao động trong toàn hệ thống.

2.6 Quy định chế độ phúc lợi, đãi ngộ đối với nhân viên

Ngoài lương cứng, lương mềm, tiền thưởng, người lao động còn có thể hưởng các chế độ: Chế độ nghỉ phép; Chế độ hiếu/hỷ/sinh nhật; Hỗ trợ cán bộ nhân viên điều trị ốm đau, tai nạn; Hỗ trợ gia đình cán bộ nhân viên bị ảnh hưởng bởi thiên tai, địch họa; Quà tặng nhân ngày Quốc tế thiếu nhi và Tết Trung thu; Khen thưởng cho con của cán bộ nhân viên có thành tích học tập tốt; Quà tặng nhân ngày Quốc tế phụ nữ 08/03, ngày thành lập Hội Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam 20/10 cho cán bộ nhân viên nữ:Hỗ trợ chi phí đi lại các ngày Lễ, Tết cho cán bộ nhân viên: Quà tặng cán bộ nhân viên nhân dịp Tết Nguyên Đán: Quà tặng cán bộ nhân viên nhân dịp ngày thành lập Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam; Trợ cấp sinh con đối với cán bộ nhân viên nữ sinh con; Chế độ nghỉ dưỡng sức phục hồi sức khỏe sau ốm đau, thai sản; Khám sức khỏe; Trợ cấp hưu trí; Nghỉ mát; Chế độ đãi ngộ vượt trội (Nghỉ mát cao cấp; Cho vay ưu đãi lãi suất; Chế độ bảo hiểm chăm sóc sức khỏe)

2.7 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Vietinbank Long An

2.7.1 Tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích về vật chất

2.7.1.1 Tiền lương

a) Đánh giá tác động của công tác tiền lương đối với động lực lao động

Để đánh giá và phân tích tác dụng tạo động lực của tiền lương đối với người lao động ta cần xem xét mức thu nhập bình quân người lao động. Bởi thu nhập của các cán bộ nhân viên không chỉ là khoản lương cơ bản mà còn bao gồm các khoản thu nhập khác ngoài lương của mỗi người.

BẢNG 2.5. THU NHẬP BÌNH QUÂN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

So sánh thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên qua các năm và so với thu nhập bình quân tháng của người lao động trong bảng, ta thấy thu nhập của cán bộ chi nhánh khá cao và có xu hướng tăng. Điều đó cho thấy sự nỗ lực của Ban lãnh đạo chi nhánh nhằm tăng thu nhập, nâng cao mức sống cho cán bộ viên chức. Tuy nhiên, thực tế, cán bộ nhân viên chi nhánh có thực sự hài lòng với mức thu nhập hiện tại hay không?

Câu trả lời có thể được thấy rõ thông qua số liệu điều tra khảo sát được thực hiện tại Vietinbank Long An tại thời gian năm 2017, được thực hiện trên tổng số 112 cán bộ viên chức, theo mẫu điều tra số (01A), phụ lục số (01).

BẢNG 2.6 ĐÁNH GIÁ MỨC ĐẢM BẢO CUỘC SỐNG CỦA TIỀN LƯƠNG

* Đánh giá tính công bằng trong Vietinbank Long An.

BẢNG 2.7 ĐÁNH GIÁ CÁCH TÍNH LƯƠNG

BẢNG 2.8 MỨC LƯƠNG SO VỚI KẾT QUẢ

CÔNG VIỆC

* Công bằng bên ngoài….

b) Đảm bảo sự hài hoà giữa tiền lương và kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank Long An

BẢNG 2.9 TỔNG QUỸ LƯƠNG CỦA CHI NHÁNH

2.7.1.2 Tiền thưởng

Vietinbank Long An hiện áp dụng các hình thức thưởng sau:

• Thưởng cho các bộ phận, cá nhân có thành tích xuất sắc trong công việc như hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc, thu nợ quá hạn, thưởng thu hút nguồn vốn lớn….
• Vào cuối mỗi năm, Vietinbank Long An tiến hành xếp loại thi đua phân loại chi nhánh theo 4 loại:

+ Xếp loại A++ (Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ).

+ Xếp loại A+ (Hoàn thành tốt nhiệm vụ).

+ Xếp loại A (Hoàn thành nhiệm vụ).

+ Xếp loại B (Không hoàn thành nhiệm vụ).

Việc xếp loại này dựa vào kết quả kinh doanh của từng chi nhánh từ đó Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đưa ra mức tiền thưởng cho từng loại.

Ngoài ra, vào các dịp lễ, tết Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam căn cứ kết quả kinh doanh của Ngân hàng, vào những dịp này Ban lãnh đạo Vietinbank quyết định thưởng thêm một hoặc hai tháng lương cho cán bộ nhân viên theo ngày công lao động và theo mức lương của từng người.

BẢNG 2.10 MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI TIỀN THƯỞNG HÀNG NĂM

Như vậy, đa phần cán bộ cảm thấy mức tiền thưởng nhận được hàng năm là bình thường, rất ít người hài lòng với mức tiền thưởng này. Nguyên nhân việc xét thưởng chỉ được trao tặng vào cuối năm (khoảng cách này là quá xa so với thời điểm diễn ra thành tích được khen thưởng). Theo lý thuyết của B. F. Skinner thì với khoảng cách như trên sẽ có rất ít tác dụng trong việc tạo động lực cho người lao động.

Tóm lại, tiền thưởng tuy đã phát huy được tác dụng nhất định của nó nhưng chưa phát huy hết mặt mạnh của nó tại Vietinbank Long An.

2.7.1.3. Phúc lợi và dịch vụ khác

Vietinbank Long An thực hiện việc đóng Bảo hiểm y tế và Bảo hiểm xã hội cho người lao động theo quy định của nhà nước, thực hiện tất cả chế độ phúc lợi đã ngộ theo quyết định số 336/2016/QĐ-HĐQT-NHCT1.1 ngày 10/05/2016 của Hội đồng Quản trị Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam V/v Ban hành quy định chế độ phúc lợi đãi ngộ tổng thể đối với cán bộ nhân viên Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam. Bên cạnh đó, Vietinbank Long An còn thực hiện các hình thức phúc lợi khác (Thăm hỏi, hỗ trợ tiền ăn trưa, các hoạt động vui chơi,…).

Các hoạt động trên cho thấy Vietinbank Long An rất quan tâm đến đời sống của cán bộ nhân viên. Đây cũng là nguồn động lực khuyến khích tinh thần người lao động trong chi nhánh.

Vậy qua các số liệu bên trên chúng ta cơ bản đánh giá được việc tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Long An thông qua kích thích về vật chất, với việc tính lương thưởng và phúc lợi khác mà người lao động hiện đang được hưởng đã cơ bản thỏa mãn được người lao động trong cơ quan (mức độ đánh giá các tiêu chí đều đạt trên 70%), tuy nhiên cần quan tâm một số ý kiến không hài lòng và không có ý kiến của một bộ phận không nhỏ cán bộ (chiếm trên 10%) để kết quả đạt được tốt hơn.

2.7.2 Tạo động lực cho người lao động thông qua khuyến khích về tinh thần

2.8.2.1 Xây dựng và phổ biến mục tiêu kế hoạch của Vietinbank Long An

Vietinbank Long An căn cứ trên cơ sở kế hoạch năm của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam để xây dựng cho mình kế hoạch hàng năm. Kế hoạch này được phổ biến thông qua các cuộc họp đầu năm giữa ban lãnh đạo và các trưởng phòng để chỉ đạo hướng dẫn thực hiện kế hoạch trong năm.

BẢNG 2.11 MỨC ĐỘ NẮM BẮT KẾ HOẠCH HOẠT ĐỘNG CỦA CÁN BỘ

2.7.2.2 Xây dựng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc

2.7.2.3 Sắp xếp và bố trí lao động

BẢNG 2.12 SỰ THỎA MÃN CỦA CÁN BỘ VỚI CÔNG VIỆC HIỆN TẠI

2.7.2.4 Đánh giá thực hiện công việc

BẢNG 2.13 MỨC ĐỘ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

– Việc xếp loại đánh giá nhân viên được chia làm 4 loại:

• Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ : A++
• Hoàn thành tốt nhiệm vụ : A+
• Hoàn thành nhiệm vụ : A
• Không hoàn thành nhiệm vụ : B

2.7.2.5 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh

BẢNG 2.14 ĐÁNH GIÁ NỘI DUNG ĐÀO TẠO

2.7.2.6 Môi trường và điều kiện làm việc

• Việc thực hiện qui trình làm việc:

BẢNG 2.15 SỰ PHỐI HỢP CÔNG VIỆC GIỮA CÁC PHÒNG

• Sự phối hợp công việc của cán bộ: Kết quả khảo sát trên cho thấy đa phần cán bộ thường xuyên có sự phối hợp, liên kết thực hiện công việc. Tuy nhiên căn cứ số liệu thống kê bảng 2.16 thì việc phối hợp thực hiện theo nhóm chiếm đa số ở đây chủ yếu là cán bộ ở trong nội bộ một phòng cụ thể.

BẢNG 2.16 SỰ PHỐI HỢP THỰC HIỆN CÔNG VIỆC GIỮA CÁC CÁN BỘ

• Đánh giá hiệu quả làm việc nhóm

BẢNG 2.17 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM

• Đánh giá môi trường làm việc

BẢNG 2.18 ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

2.7.2.7 Xây dựng nét văn hoá tại Vietinbank Long An và phong cách giao dịch với khách hàng

2.7.2.8 Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp

BẢNG 2.19 CƠ HỘI THĂNG TIẾN

2.7.2.9 Đánh giá chung về Ban lãnh đạo của Vietinbank Long An

Ban Lãnh đạo Vietinbank Long An rất quan tâm đến việc tạo cơ hội thăng tiến cho từng nhân viên trong Vietinbank Long An.

2.8 Đánh giá chung về công tác tạo động lực tại Vietinbank Long An

Qua nghiên cứu và phân tích thực trạng về tạo động lực tại Vietinbank Long An, tác giả xin đưa ra một số nhận xét như sau:

2.8.1 Đánh giá của Ban lãnh đạo về động lực làm việc của cán bộ nhân viên Vietinbank Long An

• • Một số nội dung đã làm được
  • Một số nội dung chưa làm được
• Đa số cán bộ chưa có kế hoạch chi tiết, cụ thể về việc triển khai công việc được giao; do vậy ảnh hưởng đến kết quả thực hiện nhiệm vụ
• Phương pháp đánh giá (KPI) theo kỳ quý mất rất nhiều thời gian để tính lương cho cán bộ viên chức.

2.8.2 Đánh giá về động lực làm việc từ phía cán bộ nhân viên Vietinbank Long An

2.8.3 Các hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc của cán bộ nhân viên Vietinbank Long An.

Qua phân tích về thực trạng, sự đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Long An, tác giả nhận thấy công tác này còn có những mặt tồn tại và hạn chế như sau:

• Chế độ lương, thưởng: Thu nhập thực tế (bao gồm lương, thưởng) của nhân viên không tăng nhưng áp lực công việc ngày càng tăng. Thu nhập thực tế không tăng bằng với áp lực công việc là một trong những khó khăn của nhân viên Vietinbank Long An.
• Một số nhân viên chuyển công tác qua đơn vị khác vì không chịu được áp lực trách nhiệm thu nợ, xử lý nợ khó đòi và xin làm việc tại các đơn vị khác có thu nhập không cao nhưng không có nhiều áp lực. Nguyên nhân do công tác đào tạo, bố trí nhân viên, tuyển chọn nhân viên tại Vietinbank Long An còn hạn chế.
• Tính chất công việc phức tạp đòi hỏi nhiều thời gian, qui định, qui trình nghiệp vụ rất nhiều và dài, nhiều trường hợp nhân viên không nắm bắt được nhiệm vụ công việc cũng như tiêu chuẩn để thực hiện công việc.
• Về điều kiện làm việc: Cở sở vật chất, máy móc thiết bị, trụ sở làm việc hiện nay qua nhiều năm sử dụng và cần được trang bị, sửa chữa theo nhận diện thương hiệu mới.
• Môi trường làm việc còn nặng nề, kém sôi động, sức ép quá lớn đã ảnh hưởng lớn động lực làm việc của nhân viên.
• Về cách đánh giá hiệu quả công việc: Cách đánh gíá nhân viên bằng phương pháp (KPI) hiện nay phản ánh đúng bản chất, đầy đủ, chính xác năng lực, sự cố gắng, hiệu quả trong thực hiện công việc của nhân viên nhưng quá mất nhiều thời gian do công tác này được thực hiện thủ công từ khâu thiết lập bảng đánh giá đến khâu đánh giá kết quả thực hiện.

Tóm lại, với các hạn chế nêu trên đã ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Vietinbank Long An. Do đó, Vietinbank Long An cần kịp thời nghiên cứu, xây dựng các giải pháp, đề ra các giải pháp tham mưu cho Ban lãnh đạo về tạo động lực làm việc cho nhân viên để có thể hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc kế hoạch được giao và giữ được số lượng, nâng cao chất lượng nhân viên giỏi gắn bó với Vietinbank Long An.

CHƯƠNG III

XÂY DỰNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰCCHO NHÂN VIÊN TẠI VIETINBANK LONG AN

1. Các định hướng, kế hoạch phát triển của Vietinbank Long An

3.1.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của Vietinbank Long An

* Mục tiêu tổng quát

* Các phương hướng và mục tiêu phát triển khác

3.1.2 Định hướng công tác quản trị nhân lực của Vietinbank Long An

3.2 Giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên Vietinbank Long An

3.2.1 Vai trò quyết định của Ban Lãnh đạo Vietinbank Long Antrong việc thực hiện các giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc cho nhân viên

3.2.2 Giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên Vietinbank Long An thông qua khuyến khích về mặt vật chất

3.2.2.1 Tiền lương

3.2.2.2 Tiền thưởng

3.2.3 Giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên Vietinbank Long An thông qua khuyến khích về mặt tinh thần

3.2.3.1 Tuyển chọn bố trí lao động

3.2.3.2 Cải thiện, nâng cao điều kiện, môi trường làm việc

3.2.3.3 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc

3.2.3.4 Đánh giá thường xuyên, công bằng kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên

3.2.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

3.2.3.6 Các giải pháp khác

Công tác tạo động lực thực hiện có hiệu quả chỉ khi người lãnh đạo có sự quan tâm và ý thức về vai trò quan trọng của nó.

Để tạo sự khâm phục, tạo niềm tin cho nhân viên, người lãnh đạo cần có những quyết định sáng suốt, biết nhìn xa trông rộng, gần gũi và thân thiện với nhân viên để có thể hiểu và cảm thông với họ. Lãnh đạo cần phải xây dựng được niềm tin, uy tín với nhân viên.

Bên cạnh đó đội ngũ nhân viên quản lý Vietinbank Long An cần có những kiến thức, kỹ năng nhất định về quản trị nhân sự, nên có sự giúp đỡ và tư vấn của phòng Tổ chức hành chánh.

Lãnh đạo cần ghi nhận thành tích và nỗ lực của nhân viên để kịp thời khuyến khích, khen thưởng.

Phòng Tổ chức hành chánh cần chú trọng hơn đến công tác quản trị nhân lực, xây dựng kế hoạch, chương trình tạo động lực.

Tóm lại, các nhà quản trị của Vietinbank Long An nên tiến hành đánh giá thường xuyên các hoạt động tạo động lực cũng như mức độ thoả mãn của nhân viên trong công việc. Việc này có thể giúp cho nhà quản lý nắm bắt được mức độ tạo động lực và mong muốn nguyện vọng của nhân viên. Từ đó, đưa ra các giải pháp thích hợp nhằm tăng cường động lực cho nhân viên.

KẾT LUẬN

Nguồn nhân lực luôn luôn đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của con người là một nguồn lực vô hạn, do đó trong thực tế doanh nghiệp nào nếu có được nhiều giải pháp để tạo được động lực lao động thì hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đạt được sẽ rất cao.

Qua phân tích và đánh giá việc tạo động lực lao động tại Vietinbank Long An, có thể thấy Ban lãnh đạo Vietinbank Long An đã quan tâm đến tạo động lực cho người lao động. Tuy hoạt động này đã đạt được một số kết quả nhưng chưa thực sự được chú trọng và đem lại hiệu quả cao.

Số liệu tổng hợp thống kê qua khảo sát bằng phiếu điều tra đối với cán bộ nhân viên được phân tích theo phương pháp định tính, định lượng đã rút ra được các điểm mạnh cần phát huy, điểm yếu cần bổ sung, sửa đổi của các biện pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên Vietinbank Long An.

Các giải pháp mới về kích thích nâng cao động lực làm việc cán bộ nhân viên thông qua khuyến khích về vật chất là đánh giá kết quả làm việc cán bộ nhân viên và đưa ra cách tính lương mới phù hợp với kết quả cụ thể cán bộ nhân viên đã thực hiện, tránh cào bằng. Việc nâng cao chất lượng môi trường làm việc và cải tiến phương pháp đào tạo là giải pháp khuyết khích về mặt tinh thần cho cán bộ nhân viên Vietinbank Long An.

Tuy nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay để tạo động lực cho người lao động không chỉ thực hiện đồng bộ các giải pháp mà phải kết hợp nhiều giải pháp khác nhau và không chỉ khuyến khích người lao động về vật chất mà yếu tố tinh thần cũng phải được quan tâm.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\LE THI MINH DAO