Nâng cao năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp nhỏ và vừa

Nâng cao năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành chế biến thủy sản tại thành phố Đà Nẵng

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Với vị trí tiếp giáp biển Đông và có đường bờ biển trãi dài trên 3.200 km, Việt Nam là quốc gia có tiềm năng, lợi thế về phát triển ngành thuỷ sản so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Cuối năm 2015, Việt Nam hiện có khoảng 594 doanh nghiệp chế biến thủy sản, chủ yếu là tôm và cá tra. Trong đó, ngành chế biến thủy sản Việt Nam đã từng bước khẳng định vai trò, vị trí quan trọng trong nền kinh tế thông qua tỷ trọng đóng góp khá lớn trong cơ cấu GDP của các địa phương có biển, nhất là các tỉnh thuộc Khu vực duyên hải Nam Trung Bộ. Theo số liệu thống kê, Việt Nam thuộc nhóm 04 nước xuất khẩu thủy sản lớn nhất trên thế giới, đứng đầu về sản phẩm cá tra, đứng thứ 3 về sản lượng tôm, sản phẩm thủy sản chế biến của Việt Nam đã có mặt tại 170 quốc gia và vùng lãnh thổ.

Tuy nhiên, sự phát triển của ngành chế biến thủy sản Việt Nam ngày càng đối mặt với nguy cơ thiếu bền vững. Vấn đề này được Chính phủ, cơ quan quản lý ngành quan tâm nghiên cứu, ban hành các chính sách và đề ra nhiều giải pháp khắc phục, nhằm góp phần đảm bảo sự phát triển ổn định của ngành, nhưng kết quả vẫn chưa đạt như mong muốn. Thực tế cho thấy, hoạt động chế biến thủy sản ở nước ta vẫn còn nhiều bất cập, đã và đang là thách thức, gây trở ngại cho sự phát triển bền vững của ngành, cụ thể như: khi duy trì tăng trưởng ổn định nguồn nguyên liệu đầu vào thì xuất hiện những bất cập trong công đoạn sản xuất và tiêu thụ sản phẩm; đạt được mục tiêu phát triển kinh tế thì phải giải quyết những vấn đề phát sinh về môi trường và xã hội,…

Bên cạnh đó, những nghiên cứu về lý thuyết nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp chế biến thủy sản qua lược khảo cho thấy chủ yếu tập trung phân tích, đánh giá các yếu tố tác động trên từng khía cạnh riêng biệt, chưa đi sâu nghiên cứu mối quan hệ, tác động qua lại giữa các công đoạn trong từng hoạt động của ngành cụ thể từ đầu vào, sản xuất đến đầu ra. Thực tiễn cho thấy, để phát triển ngành chế biến thủy sản đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình lợi thế cạnh tranh mang tính bền vững phục vụ thị trường trong nước và xuất khẩu, cần có hướng đi và giải pháp để cải thiện năng lực cạnh tranh của mình, sản xuất các sản phẩm có giá trị gia tăng và đa dạng hóa các sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của các thị trường tiềm năng.

Xuất phát từ tình hình thực tế nêu trên đó, tôi chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành chế biến thủy sản tại thành phố Đà Nẵng” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.

2. MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

1. Mục tiêu

Đánh giá sát đúng thực trạng năng lực cạnh tranh; xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh; đề xuất được những giải pháp chủ yếu để có thể hỗ trợ một cách có hiệu quả nhất cho sự phát triển, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh tại các doanh nghiệp ngành chế biến thủy sản tại thành phố Đà Nẵng trong những năm đến.

b) Nhiệm vụ

– Nghiên cứu hệ thống hóa về mặt lý luận các vấn đề liên quan đến doanh nghiệp chế biến thủy sản đối với sự phát triển kinh tế – xã hội;

– Khảo sát, đánh giá đúng thực trạng năng lực cạnh tranh và nêu ra được những hạn chế, những nguyên nhân ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chế biến thủy sản trên địa bàn thành phố Đà Nẵng;

– Đề xuất được những giải pháp chủ yếu để có thể hỗ trợ một cách có hiệu quả nhất cho sự phát triển, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh tại các doanh nghiệp chế biến thủy sản tại thành phố Đà Nẵng trong những năm đến. Hỗ trợ chính quyền thành phố trong xây dựng quy hoạch và thúc đẩy doanh nghiệp chế biến thủy sản phát triển tương xứng với tiềm năng lợi thế của thành phố.

3. PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Phạm vi nghiên cứu

– Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu những chính sách cấp Trung ương và thành phố đã ban hành nhằm hỗ trợ phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh; những khó khăn, vướng mắc trong quá trình thực thi các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành chế biến thủy sản trên địa bàn Đà Nẵng.

– Về không gian: Các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành chế biến thủy sản tại thành phố Đà Nẵng.

– Thời gian: Số liệu nghiên cứu để phục vụ đề tài được thực hiện từ 2013 đến 2015.

Đối tượng nghiên cứu

Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp chế biến thủy sản trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

– Phương pháp so sánh: so sánh tăng, giảm dân số, lao động, năng lực sản xuất ngành chế biến thủy sản thành phố Đà Nẵng.

– Phương pháp tỷ lệ: đánh giá tỷ lệ tăng trưởng các chỉ tiêu phát triển kinh tế – xã hội, lao động thất nghiệp… thành phố Đà Nẵng giai đoạn 2010-2015.

– Phương pháp phân tích thống kê: thu thập dữ liệu thứ cấp: dân số, lao động qua đào tạo nghề, tình hình tạo việc làm mới tại thành phố.

– Phương pháp chuyên gia: thảo luận chuyên gia, thảo luận nhóm (focus group) để khái quát mô hình lý thuyết và các chỉ tiêu phù hợp đánh giá năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp chế biến thủy sản trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.

Kết quả nghiên cứu là cơ sở để gợi ý chính sách cho nông/ngư dân, doanh nghiệp, cơ sở/hộ chế biến cải thiện hoạt động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh; đồng thời kết quả nghiên cứu cũng là tải liệu tham khảo giúp Chính phủ, chính quyền địa phương xây dựng chính sách thúc đẩy ngành chế biến thủy sản (CBTS) Việt Nam nói chung và Đà Nẵng nói riêng hướng đến phát triển bền vững.

5. TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU

6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, mục lục, các bảng biểu, các phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm có ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành chế biến thủy sản và vai trò của nó trong nền kinh tế.

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh và những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chế biến thủy sản tại thành phố Đà Nẵng trong thời gian qua.

Chương 3: Hỗ trợ phát triển, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành chế biến thủy sản tại thành phố Đà Nẵng.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA NGÀNH CHẾ BIẾN THỦY SẢN

Ở Việt Nam, thủy sản được coi là một trong những ngành xuất khẩu chủ lực do Việt Nam có điều kiện tự nhiên thuận lợi để phát triển khai thác và nuôi trồng thủy sản, với nhiều loại có giá trị cao như: tôm, cá, các loài nhuyễn thể. Sản lượng đánh bắt tăng mạnh, xâm nhập được trên 100 thị trường các nước trong khu vực và quốc tế. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng vẫn còn ở mức thấp hơn so với mức tăng trưởng chung của giá trị xuất khẩu tất cả các loại hàng hóa. Tỷ trọng hàng thủy sản trong tổng giá trị xuất khẩu giảm đáng kể trong giai đoạn 2013 – 2015. Đồng thời, những yếu kém về công nghệ chế biến và hoạt động xúc tiến thương mại khiến sản phẩm chế biến của Việt Nam chưa cạnh tranh được về chất lượng và khó thâm nhập các thị trường phát triển.

Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp chế biến thủy sản (CBTS) thành phố Đà Nẵng nói riêng cần tạo dựng các nguồn lực để nhanh chóng thích ứng với các biến đổi nêu trên bằng cách nâng cao sức cạnh tranh của mình dựa trên sự sáng tạo, đổi mới là hết sức cần thiết và cấp bách. Việc lựa chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành chế biến thủy sản tại thành phố Đà Nẵng”, nhằm đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của ngành thủy sản và các doanh nghiệp chế biến thủy sản tại thành phố Đà Nẵng; xác định tầm quan trọng của các các yếu tố đo lường tác động đến năng lực cạnh tranh và đưa ra các đề xuất, giải pháp về chính sách nâng cao năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp CBTS ở nước ta trong giai đoạn hiện nay và tầm nhìn đến năm 2025.

1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA NGÀNH CBTS

1.1.1. Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Qua thời gian, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (DN) ngày càng được công nhận là quan trọng. Nó không chỉ quyết định sự tồn tại và vươn lên của DN trong cạnh tranh mà ngay cả khi xem xét sự cạnh tranh của các quốc gia, hay của các ngành trên thị trường quốc tế thì năng lực cạnh tranh của DN vẫn là yếu tố nền tảng, (Porter, 1990). Vì vậy trong số 3 cấp độ của năng lực cạnh tranh, cấp độ DN thu hút được nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu nhất và đây cũng là trọng tâm nghiên cứu của luận án.

1.1.1.1. Các khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chúng ta có thể xem xét một vài khái niệm về năng lực cạnh tranh DN như sau: Năng lực cạnh tranh của DN có thể được định nghĩa như là “khả năng của DN trong việc thiết kế, sản xuất và Marketing các sản phẩm vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh, xét cả về khía cạnh giá cả lẫn các khía cạnh phi giá” [25].

Theo Uỷ ban Cộng đồng châu Âu, năng lực cạnh tranh của DN có thể được hiểu là khả năng của nó trong việc đương đầu với cạnh tranh để đảm bảo một mức thu nhập tương đối cho các yếu tố đầu vào và một mức việc làm tương đối cao trên một nền tảng bền vững [26].

“Khả năng cạnh tranh của DN thể hiện ở khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của DN nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng (so với các đối thủ cạnh tranh) và đạt được các mục tiêu của DN trong môi trường cạnh tranh trong nước và quốc tế” (Vũ Trọng Lâm, Nguyễn Kế Tuấn và cộng sự, 2006, tr. 24).

Ngoài tính đa cấp của khái niệm năng lực cạnh tranh như đã giới thiệu, các cách định nghĩa về năng lực cạnh tranh khác nhau như trên cho thấy:

+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm đa nghĩa

Từ các khái niệm về năng lực cạnh tranh của DN, có thể thấy tồn tại hai trường phái khái niệm về năng lực cạnh tranh (mà trong đó bộc lộc bản chất của năng lực). Trường phái thứ nhất xem năng lực cạnh tranh là các nhân tố điều khiển hiệu quả hoạt động của DN (hay còn được gọi là các tiềm năng cạnh tranh) như thiết kế tốt, chất lượng đảm bảo, chi phí thấp, thương hiệu được biết đến… Trong khi đó, trường phái thứ hai lại cho rằng biểu hiện của năng lực cạnh tranh chính là ở kết quả mà DN có được từ lợi thế cạnh tranh: tăng trưởng lợi nhuận, thị phần, hiệu quả sử dụng vốn…

+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm đa trị

Do cách quan niệm khác nhau nên hệ quả là giá trị của năng lực cạnh tranh cũng có nhiều các đo lường. Hay nói cách khác, có nhiều chỉ báo cho năng lực cạnh tranh. Có khi năng lực cạnh tranh được đo lường bằng các chỉ tiêu như thị phần, lợi nhuận. Trong trường hợp khác, nó được đánh giá thông qua năng suất, giá sản phẩm, chi phí sản xuất…

+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm có tính tương đối

Mọi đo lường năng lực cạnh tranh đều có tính tương đối. Nó dựa trên hệ quy chiếu mà người/tổ chức đánh giá sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của các chủ thể. Hệ quy chiếu đó chính là một hệ thống chỉ tiêu đánh giá được đặt trong một không gian và thời gian xác định. Một DN có thể được coi là có năng lực cạnh tranh cao hơn khi so sánh với một tập hợp các DN trong một phạm vi không gian nào đó nhưng lại thấp hơn khi so trong một phạm vi không gian khác. Vì vậy, khi đánh giá năng lực cạnh tranh, một trong những vấn đề quan trọng nhất là xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá cũng như phạm vi không gian và thời gian [25].

+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm có tính động

Ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh có nhiều nhân tố: các nhân tố vĩ mô, các nhân tố vi mô; các nhân tố bên trong DN, các nhân tố bên ngoài DN… Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh thay đổi theo thời gian và không gian. Sự tác động của những nhân tố này sẽ khác nhau qua những giai đoạn khác nhau, ở các nước khác nhau và trong phạm vi toàn cầu thì sự ảnh hưởng đó lại càng thay đổi.

1.1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh doanh nghiệp chế biến thủy sản

Với quan điểm nghiên cứu năng lực cạnh tranh của DN dựa trên hiệu quả hoạt động, kế thừa tinh thần của các nhà nghiên cứu đi trước về năng lực cạnh tranh, khái niệm này trong luận văn sẽ được hiểu là khả năng của DN trong việc đương đầu với các đối thủ cạnh tranh nhằm duy trì và nâng cao giá trị của DN cho các bên liên quan.

Khái niệm này bao hàm những ý nghĩa sau:

Thứ nhất, theo quan điểm hiệu quả hoạt động, một DN có năng lực cạnh tranh phải là một DN đạt được giá trị của DN cao hơn hoặc ít nhất là duy trì. Và vì vậy, năng lực cạnh tranh luôn hàm ý một sự so sánh.

Thứ hai, hoạt động kinh doanh của DN liên đới lợi ích với nhiều bên, vì vậy, cách nhìn nhận về giá trị của DN cũng khác nhau xét từ góc độ của các bên liên quan. Có 3 bên liên quan thường được tính đến khi xem xét giá trị của DN: nhà đầu tư, khách hàng và người lao động. Trên quan điểm của nhà đầu tư, giá trị của DN thể hiện rõ ràng nhất ở những gì họ nhận được từ những khoản đầu tư vào DN. Từ phía người lao động, giá trị DN thể hiện ở những gì mà DN mang lại cho họ sau khi họ đã cống hiến cho DN. Trong con mắt của khách hàng, giá trị của DN thể hiện ở sự thoả mãn mà DN đem lại cho họ từ nhiều yếu tố khác nhau và đáp lại, khách hàng sẽ mua sản phẩm của DN một cách trung thành.

Thứ ba, vì khái niệm năng lực cạnh tranh luôn hàm ý một sự so sánh nên trạng thái của năng lực cạnh tranh tuỳ thuộc và đối thủ được lựa chọn để tham chiếu. Khi đánh giá năng lực cạnh tranh, sự so sánh tham chiếu có thể được thực hiện với chính DN theo chuỗi thời gian, với các đối thủ cạnh tranh trên các thị trường xác định và đối với những sản phẩm xác định. Trong xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế, dù có hoặc không tham gia xuất khẩu thì các DN vẫn luôn phải đối mặt với không chỉ các đối thủ trong nước mà còn có các đối thủ ngoài nước.

Thứ tư, do năng lực cạnh tranh sẽ được nhìn nhận khác nhau từ giác độ của các bên liên quan khác nhau nên năng lực cạnh tranh sẽ phải được đo lường bằng nhiều chỉ tiêu.

1.1.2. Các mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

1.1.2.1. Tổng quát về các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh

Có khá nhiều mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh đã được giới thiệu và sử dụng. Xét về cấp độ nghiên cứu, các mô hình có thể được sử dụng nghiên cứu năng lực cạnh tranh ở cấp quốc gia, cấp ngành, cấp DN. Nếu xét về trọng tâm nghiên cứu, các mô hình có thể hướng đến đo lường năng lực cạnh tranh (nhằm xác định mức độ/xếp hạng), hoặc có thể hướng đến giải thích vì sao năng lực cạnh tranh của đối tượng nghiên cứu nằm ở một mức xác định (phân tích nhân tố). Nhưng cũng có một số mô hình tích hợp cả hai trọng tâm này. Bảng 1.1 dưới đây sẽ giới liệu sơ lược về các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh đã được giới thiệu và sử dụng một cách phổ biến.

Bảng 1.1: Một số mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ [25], [26]

1.1.2.2. Khái quát các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh DN

Các mô hình chủ yếu nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các DN có thể được phân chia thành 3 nhóm: các mô hình đặt trọng tâm là đo lường năng lực cạnh tranh, các mô hình đặt trọng tâm là giải thích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và các mô hình tích hợp [25].

a) Mô hình Năng lực cạnh tranh toàn diện

Năng lực cạnh tranh toàn diện (Total Value Competitiveness – TVC) là một hệ thống giúp các nhà thầu xây dựng đánh giá năng lực cạnh tranh của chính họ hoặc giúp khách hàng đánh giá năng lực cạnh tranh của nhà thầu của họ. Mặc dù ban đầu mô hình này được thiết kế để đánh giá lĩnh vực xây dựng Trung quốc nhưng sau đó, nó có thể được áp dụng ở nhiều quốc gia.

Mô hình này đặt cơ sở trên các tiêu chí ban đầu được hình thành từ ý tưởng của Li và Shen [25] sau đó được Shen và cộng sự (2003) [26] phát triển thành mô hình Năng lực cạnh tranh toàn diện với cấu trúc 3 cấp tiêu chí đánh giá. Cấp cao nhất gồm Tác động xã hội (CM-A), Khả năng về kỹ thuật (CM-B), Khả năng tài chính (CM-C), Khả năng Marketing (CM-D), Kỹ năng quản lý (CM-E). Mỗi nhóm tiêu chí đánh giá lại được cụ thể hóa thành các nhóm tiêu chí nhỏ hơn

b) Mô hình Đường giá trị

Mô hình này là một phần trong logic hoạch định chiến lược mới được đưa ra bởi Kim và Maubourgne (1997). Tinh thần chính của mô hình này chính là logic chiến lược được hai tác giả trên gọi là Sáng tạo giá trị. Hàm ý của logic chiến lược này là DN muốn duy trì được hiệu quả hoạt động thì phải cống hiến cho phần lớn khách hàng những giá trị chung mà họ mong đợi. Để giúp các DN xác định những giá trị khách hàng phần đông mong đợi, mức độ đáp ứng hiện tại của sản phẩm DN và sản phẩm cạnh tranh, và những giá trị nào cần phải tạo mới cho sản phẩm của DN, Đường giá trị được xem là một công cụ hữu hiệu trong việc hình ảnh hóa những vấn đề vừa trình bày ở trên. Trong mô hình này, trục hoành hiển thị những nhân tố mà các DN trong ngành đang cạnh tranh với nhau. Cũng có thể hiểu rằng đây chính là những đặc điểm của sự cống hiến/sản phẩm của DN mà khách hàng cho là có giá trị. Trục tung thể hiện mức độ mà khách hàng nhận được từ các nhân tố đó. Điểm cao chứng tỏ giá trị mà khách hàng nhận được từ DN là cao và cũng thể hiện DN nên/đã đầu tư vào nhân tố đó nhiều. Mỗi một phương án/một sản phẩm có thể đưa ra nhiều giá trị. Mỗi giá trị lại được cảm nhận là cao hay thấp từ phía khách hàng hoặc chủ ý cống hiến từ phía DN.

c) Mô hình Thẻ điểm cân bằng

Mô hình này là ý tưởng của Kaplan và Norton (1993) (tiến sĩ tại trường Harvard). Ưu điểm nổi bật của mô hình này là ở nó không chỉ đo lường một chỉ tiêu đơn lẻ như EVA hoặc một khía cạnh thiên về khách hàng như mô hình Đường giá trị mà trên nhiều phương diện: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, đổi mới và học hỏi (còn được gọi là phương diện học hỏi và tăng trưởng). Vì vậy mô hình này cho phép đánh giá DN một cách cân bằng hơn. Và cách đánh giá này khiến tổ chức hoạt động thống nhất hơn trong một chiến lược chung.

Như vậy, khái niệm “cân bằng” ở đây cũng chỉ là tương đối khi mà trọng tâm được đặt vào các quá trình nội bộ nhiều hơn vì theo Norton, các quá trình nội bộ là yếu tố then chốt để thực thi một chiến lược thành công, đem lại các kết quả được đo lường ở 3 phương diện còn lại. Lưu ý là trong thực tế ứng dụng, tùy mục tiêu trọng tâm của chiến lược mà DN có thể cho các phương diện đánh giá trong 4 phương diện trên. Ở mỗi phương diện đánh giá, mỗi DN lại có thể triển khai các tiêu chí đánh giá riêng tương ứng với mục tiêu của mình.

d) Mô hình Quản trị giá trị tích hợp

Mô hình quản trị giá trị tích hợp (IVM) đã được giới thiệu đầu tiên bởi Shibayama (2000) thuộc Viện nghiên cứu Nomura trên tạp chí nghiên cứu của Viện. Mô hình này đặt trên nền ý tưởng rằng tất cả các nỗ lực của công ty, suy cho cùng là nhằm nâng cao giá trị của công ty và chỉ báo rõ ràng nhất giá trị này chính là giá cổ phiếu. Vì vậy, một công ty thực sự muốn khẳng định mình thì phải sáng tạo giá trị một cách khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Mô hình quản trị giá trị tích hợp ở đây bao gồm ba khía cạnh quản trị: hệ thống quyết định, hệ thống khuyến khích và hệ thống truyền thông.

Hệ thống ra quyết định sử dụng giá trị làm căn cứ ra quyết định gia nhập hoặc rút lui khỏi một lĩnh vực, một dự án kinh doanh. Khái niệm giá trị chủ đạo ở đây đều liên quan đến dòng tiền. Hệ thống khuyến khích sử dụng giá trị như là chỉ tiêu cơ bản đánh giá hiệu quả của cấu trúc và đội ngũ nhân viên của tổ chức và tìm cách sáng tạo giá trị từ dưới lên trên. Vấn đề của nhà quản trị là phải xây dựng được một hệ thống chỉ tiêu đánh giá giá trị phù hợp. Hệ thống truyền thông sử dụng giá trị như một ngôn ngữ chung để tạo ra một tập giá trị chung cả bên trong lẫn bên ngoài công ty. Cụ thể mà nói thì nội dung truyền thông nội bộ lẫn bên ngoài phải nêu bật được giá trị của công ty.

Ý tưởng của mô hình này, đến đây, vẫn còn mơ hồ xét về việc đánh giá năng lực cạnh tranh của một DN. Trong khi đó, Strack và Villis (2002) thuộc Nhóm Tư vấn Boston trong tạp chí European Management Journal đã đưa ra một ý tưởng khác về quản trị giá trị tích hợp có tính cụ thể hơn và định lượng hơn. Theo hai ông, giá trị của công ty gia tăng là kết quả đồng thời của việc khai thác vốn đầu tư hợp lý, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác được các khách hàng có khả năng sinh lời cao và có quan hệ tốt với các nhà cung cấp có chất lượng. Có nghĩa rằng việc đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty phải đặt cơ sở trên sự tích hợp các đánh giá hiệu quả sử dụng vốn đầu tư, hiệu quả sử dụng nhân lực, hiệu quả khai thác khách hàng và hiệu quả cung ứng đầu vào.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\LE THI KIM NHUNG\New folder