Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Đà Nẵng

1. Tính cấp thiết của đề tài

Ngân hàng là sản phẩm của nền kinh tế hàng hoá, ngay từ khi ra đời đã có vai trò hết sức to lớn thúc đẩy phát triển kinh tế, là huyết mạch của nền kinh tế. Ngân hàng chính là nơi tích tụ, tập trung và thu hút mọi tiềm năng phục vụ cho mục tiêu phát triển kinh tế, có tác dụng khuyến khích, hỗ trợ sự ra đời và phát triển của các khu vực kinh tế trong xã hội.

BIDV xác định phải tập trung phát triển hoạt động NHBL, đưa hoạt động này lớn mạnh trở thành một hoạt động cốt lõi của BIDV. Một trong những chính sách được áp dụng nhằm đẩy mạnh hoạt động bán lẻ là cơ chế động lực về lương, thưởng, phúc lợi, các chính sách đào tạo và phát triển cũng như tạo môi trường, điều kiện làm việc tốt nhằm khuyến khích kịp thời, hiệu quả, công bằng, minh bạch tới các cá nhân phát triển tốt hoạt động NHBL.

Hoạt động bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Đà Nẵng (BIDV Đà Nẵng) nói riêng và BIDV thời gian qua đã có bước đột phá lớn cả về quy mô, chất lượng và hiệu quả; lực lượng cán bộ bán lẻ phát triển nhanh chóng, vị thế và tâm thế của cán bộ bán lẻ đã được nâng cao. Tuy nhiên việc đảm bảo mục tiêu phát triển, duy trì lợi thế trong tình hình có sự canh tranh quyết liệt của nhiều tổ chức tín dụng là cần thiết. Đó là lý do tác giả chọn đề tài: “Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Đà Nẵng” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

– Hệ thống hóa lý luận về tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp

– Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại BIDV Đà Nẵng; từ đó nhận biết những tồn tại, yếu kém và nguyên nhân trong công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại BIDV Đà Nẵng.

– Đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại BIDV Đà Nẵng.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 

– Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên.

– Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu về việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại BIDV Đà Nẵng; đặc biệt là lực lượng lao động trong hoạt động bán lẻ.

4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng những phương pháp nghiên cứu chung của khoa học kinh tế:

Phương pháp tổng hợp, thống kê, khảo sát, điều tra mẫu, phân tích, so sánh định tính và định lượng.

5. Cấu trúc của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại BIDV Đà Nẵng.

Chương 3 : Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại BIDV Đà Nẵng

6. Tổng quan tình hình nghiên cứu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM

1.1.1. Quản trị nhân lực

1.1.2. Nhu cầu và lợi ích của người lao động

1.1.3. Động cơ, động lực

1.1.4. Mục đích của tạo động lực

1.2. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

1.2.1. Các nhân tố thuộc về con người

1.2.2. Các nhân tố thuộc về công việc:

1.2.3. Các nhân tố thuộc về tổ chức

1.3. CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

1.3.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu (Abraham H.Maslow)

1.3.2. Học thuyết ERG (Alderfert)

1.3.3. Học thuyết tăng cường tăng cường tích cực (B.F.Skinner)

1.3.4. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom)

1.3.5. Học thuyết công bằng (J.Stacy Adams)

1.3.6. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg)

1.4. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.4.1. Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền lương

1.4.2. Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền thưởng

1.4.3. Tạo động lực làm việc bằng cách xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn

1.4.4. Tạo động lực làm việc bằng hệ thống đánh giá thực hiện công việc

1.4.5. Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.4.6. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý

1.4.7. Tạo động lực làm việc bằng điều kiện làm việc thuận lợi

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI BIDV ĐÀ NẴNG

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG BIDV ĐÀ NẴNG

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của BIDV Đà Nẵng

2.1.2.1. Chức năng

2.1.2.2. Nhiệm vụ

2.1.2.3. Quyền hạn

2.1.3. Bộ máy tổ chức và quản lý của BIDV Đà Nẵng

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng được thể hiện dưới sơ đồ hình 2.2.

2.1.3.2 Nhiệm vụ của các phòng ban trong tổ chức

a. Giám đốc; b. Các Phó Giám đốc; c. Các phòng tổ tại chi nhánh:- Phòng Khách hàng doanh nghiệp; – Phòng Khách hàng cá nhân; – Phòng Quản lý rủi ro ; – Phòng Quản trị tín dụng; – Phòng Giao dịch khách hàng; – Phòng Quản lý và dịch vụ kho quỹ; – Phòng Kế hoạch tài chính; – Phòng Tổ chức hành chính ; – Các Phòng Giao dịch (Vĩnh Trung, Hải Châu, Sơn Trà, Hoà Thuận)

2.1.4 Tình hình nguồn nhân lực tại ngân hàng BIDV Đà Nẵng

Bảng 2.1: Tình hình nguồn nhân lực tại ngân hàng BIDV Đà Nẵng qua 3 năm 2016-2018

BIDV Đà Nẵng có cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính của lao động nam chiếm tỉ trọng cao nhất qua các năm. Năm 2016, lao động nam chiếm 53.57% và lao động nữ chiếm 46.43 %. Đến năm 2018, lao động nam chiếm lên đến 57.58% và lao động nữ chỉ chiếm 42.22 %. Nguyên nhân là do thời gian gần đây, chi nhánh đang tiến hành việc mở rộng thị phần, phát triển doanh số nhiều hơn; việc tuyển dụng nhiều nhân viên nam sẽ góp phần đạt được mục tiêu kinh doanh.

Về số lượng nguồn nhân lực có trình độ đại học và thạc sĩ tại BIDV Đà Nẵng đều tăng qua các năm trong khi nhân lực có trình độ dưới đại học có xu hướng giảm. Tỉ trọng trình độ đại học năm 2016 chiếm 80% đến năm 2018 giảm còn 79.26%. Tỉ trọng thạc sĩ năm 2016 chiếm 10.71% đến năm 2018 tăng lên 13.33%. Tỉ trọng lao động có trình độ dưới đại học giảm từ 9.29% (năm 2016) đến 7.41% (năm 2018). Qua đó, ta thấy được BIDV Đà Nẵng có đội ngũ nhân sự trình độ chuyên môn khá cao (chủ yếu là trình độ đại học trở lên) góp phần vào sự phát triển của BIDV Đà Nẵng nói riêng và của toàn hệ thống BIDV nói chung.

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng BIDV – chi nhánh Đà Nẵng qua 3 năm 2016-2018

2.1.5.1 Tình hình huy động vốn

Qua bảng số liệu bảng 2.2 cho thấy, nguồn vốn huy động được tại BIDV Đà Nẵng tăng liên tục qua các năm trong giai đoạn từ 2016-2018. Cụ thể vào năm 2016-2017, tổng nguồn vốn huy động tăng từ 3.806 tỷ đồng đến 4.496 tỷ đồng, tăng 690 tỷ đồng tương ứng với tốc độ tăng trưởng là 18.13% so với 2016. Năm 2018, tổng nguồn vốn huy động đạt 5220 tỷ đồng, tăng 724 tỷ đồng hay tăng16.1% so với 2017. Do từ năm 2016-2018, ngân hàng đã đẩy mạnh thực hiện chiến dịch tiếp thị đến khách hàng cũng như đã áp dụng các hình thức huy động tiền gửi, các mức lãi suất hấp dẫn theo quy định để thu hút tiền gửi từ các tầng lớp dân cư, các doanh nghiệp nhằm đáp ứng đủ vốn cho Chi nhánh thực hiện tốt hoạt động kinh doanh.

Bảng 2.2: Tình hình huy động vốn tại BIDV Đà Nẵng giai đoạn 2016-2018

(ĐVT: tỷ đồng)

(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh hằng năm của BIDV Đà Nẵng)

2.1.5.2 Tình hình cho vay

Dựa vào số liệu bảng 2.3 cho thấy tổng dư nợ cho vay của ngân hàng BIDV Đà Nẵng tăng mạnh qua các năm. Trong năm 2016-2017, tổng dư nợ cuối kỳ tăng từ 2463 tỷ đồng (năm 2016) lên đến 3306 tỷ đồng (năm 2017), tăng 843 tỷ đồng (tăng 34.23%) so với 2016. Đến năm 2018, tổng dư nợ đạt mức 4054 tỷ đồng, tăng thêm 748 tỷ đồngtương ứng với mức độ tăng trưởng là 22.63% so với 2017. Việc tăng trưởng dư nợ tốt, đây là tín hiệu đáng mừng cho hoạt động tín dụng của Chi nhánh, nó thể hiện hiệu quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh tốt và sự chú trọng đến việc phát triển hoạt động tín dụng.

Bảng 2.3: Tình hình cho vay của BIDV Đà Nẵng trong giai đoạn 2016-2018 (ĐVT: Tỷ đồng)

(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh hằng năm của BIDV Đà Nẵng)

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI BIDV – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

2.2.1. Thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên bằng công cụ tiền lương

Qua kết quả điều tra về mức độ hài lòng của người lao động đối với chính sách chi trả lương của chi nhánh, các nhân viên đều hài lòng trong đó có 3 yếu tố được đánh giá cao: TL1- “Tiền lương đủ để đảm bảo cho các nhu cầu của cuộc sống”, TL3 – “Tiền lương được trả đúng hạn”, TL6 – “Tiền lương được trả công khai và minh bạch” và TL4. Riêng 2 yếu tố còn lại TL2 – “Tiền lương được trả tương xứng với năng lực và kết quả làm việc” và TL5 – “Tiền lương được trả ngang bằng với các ngân hàng khác trong khu vực” ở mức độ trung bình, họ chưa thật sự hài lòng về vấn đề trả lương tương xứng với năng lực và kết quả làm việc cũng như họ cảm thấy chưa hài lòng về mức lương so với các ngân hàng khác trong khu vực.

Sau khi chuyển đổi mô hình tổ chức thành ngân hàng TMCP, BIDV đã có Quy chế tiền lương riêng, độc lập với cơ chế lương nhà nước, theo hướng chi trả theo vị trí công việc, năng lực và hiệu quả làm việc cuả cán bộ.

Hàng tháng cán bộ nhận được 2 lương là lương vị trí và lương bảo hiểm, chi trả 2 lần vào ngày 15 và ngày cuối tháng; lương vị trí được trả theo kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị và lương bảo hiểm được trả 01 lần/tháng, không phụ thuộc kết quả kinh doanh và ghi trong hợp đồng lao động.

Hệ thống bảng lương vị trí, lương bảo hiểm được xây dựng theo hệ thống cấp, bậc và khác nhau về hệ số. Tại chi nhánh, cán bộ tùy theo vị trí để xếp cấp lương vị trí, lương bảo hiểm được xếp theo cấp lương vị trí; đối với cán bộ lãnh đạo cấp lương được xếp từ cấp 6 đến cấp 11 tùy theo hạng Chi nhánh, Phòng giao dịch và các khối trong chi nhánh; cán bộ nhân viên tùy vị trí được xếp từ cấp 01 đến 4; cán bộ chuyên viên xếp từ cấp 5 đến cấp 7.

Hàng năm, căn cứ Hạng Chi nhánh, Phòng giao dịch được BIDV thông báo, Chi nhánh điều chỉnh lại cấp cho cán bộ lãnh đạo, cấp lương cho chuyên viên; tỵ lệc các cấp chuyên viên phụ thuộc vào hạng của chi nhánh, phòng giao dịch và theo nhóm chuyên viên (khách hàng/hỗ trợ).

Trường hợp cán bộ được luân chuyển, bổ nhiệm, thay đổi đổi vị trí công việc sẽ được xếp lại cấp lương theo vị trí công việc cán bộ đảm nhận. Có thể đánh giá chính sách tiền lương hiện tại của BIDV có những hạn chế như sau:

– Chưa lượng hoá được từng vị trí chức danh đối với chuyên viên nên việc xếp cấp lương chưa thuyết phục, có sự cách biệt lớn giữa hệ số lương lãnh đạo và nhân viên vì vậy mức thu nhập của lực lượng chuyên viên, nhân viên BIDV hiện nay đang ở mức thấp.

– Bảng mức tiền lương có quá nhiều cấp, bậc và hệ số chênh lệch giữa các cấp/bậc lương không cao; các cấp chuyên viên được xếp theo tỷ lệ nên các phòng càng nhiều cán bộ thì số lượng chuyên viên có cấp lương cao càng nhiều; chưa có bảng mức tiền lương riêng cho nhóm chuyên viên khách hàng vì thế chưa tạo góp phần tạo động lực và tăng năng suất lao động

– Việc xếp lương, nâng bậc lương vẫn đặt nặng thâm niên công tác, chưa chú trọng vào năng lực cá nhân, hiệu quả công việc. Chưa xem xét hạ bậc lương khi người lao động không hoàn thành nhiệm vụ.

– Chi nhánh chưa xây dựng cơ chế phân phối quỹ khuyến khích dẫn tới việc sử dụng quỹ khuyến khích chưa đúng mục đích, chưa động viên các cán bộ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ giỏi, có nhiều đóng góp, mang lại hiệu quả cao cho đơn vị, đặc biệt là cán bộ trẻ.

– Cách thức chi trả thu nhập được phân nhỏ theo hình thức tạm ứng lương (hàng tháng, các đơn vị chi từ 1 – 3 lần lương vị trí, trong năm, TSC chi bổ sung thu nhập nhân dịp hội nghị sơ kết, tổng kết hoặc các dịp lễ, tết, đặc biệt…); đồng thời việc chi trả lương không thống nhất giữa các đơn vị trong toàn hệ thống (có đơn vị hàng tháng chi 01 lần lương kinh doanh, có đơn vị chi 2 hoặc 3 lần …) nên việc phản ánh thu nhập thực hưởng của người lao động chưa đầy đủ tại từng thời điểm và kém cạnh tranh so với các ngân hàng TMCP có vốn nhà nước (Vietinbank, Vietcombank), các ngân hàng thương mại cổ phần lớn (ACB, Techcombank, Sacombank…).

2.2.2.Thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên bằng công cụ tiền thưởng, phúc lợi

Theo như kết quả khảo sát của tác giả thì các nhân viên đều hài lòng trong đó có 1 yếu tố được đánh giá cao đó là TT3 – “Tiêu chuẩn khen thưởng tại ngân hàng đo lường được” có giá trị trung bình là 4.1, song 2 yếu tố còn lại là TT1 – “Các chính sách tiền thưởng (thưởng tháng 13, thưởng hoàn thành, thưởng lễ…) là hợp lý”, TT2 – “Tiêu chuẩn khen thưởng tại ngân hàng đơn giản, dễ hiểu” ở mức độ trung bình,có giá trị trung bình đều là 3.1. Điều đó chứng tỏ rằng số người lao động được hỏi nhận xét tiêu chí khen thưởng của BIDV đo lường khá tốt song các tiêu chí khen thưởng của BIDV còn quá phức tạp, nhiều chỗ chưa hợp lý.

Căn cứ vào tiêu chuẩn qui định của Công đoàn BIDV HO; của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam kết hợp với tiêu chuẩn quy định của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam để khen thưởng và đề nghị các hình thức khen thưởng xứng đáng; chú trọng khen thưởng các thành tích về hoạt động kinh doanh, xây dựng tổ chức công đoàn, góp phần vào việc hoàn thành nhiệm vụ chính trị của các đơn vị, nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của CBNV, người lao động.

Theo như kết quả khảo sát của tác giả thì các nhân viên đều hài lòng trong đó có 2 yếu tố được đánh giá cao đó là PL1 – “Chính sách phúc lợi được quy định rõ ràng” có giá trị trung bình là 3.83, và PL2 – “Chính sách phúc lợi được hỗ trợ kịp thời” có giá trị trung bình là 3.82, song yếu tố còn lại là PL3 – “Chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú” ở mức độ trung bình,có giá trị trung bình đều là 3.15. Điều đó chứng tỏ rằng số người lao động được hỏi nhận xét về chính sách phúc lợi tại ngân hàng chưa đa dạng và phong phú. Vì vậy, ngân hàng cần xem xét yếu tố này để đáp ứng nhu cầu của nhân viên.

2.2.3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên bằng công cụ đánh giá thực hiện công việc

Theo kết quả khảo sát ta thấy người lao động đồng ý với ĐG1 – “Đánh giá thành tích chính xác, kịp thời và đầy đủ” có giá trị trung bình khá cao 4.01, tiếp đến ĐG2 – “Đánh giá thành tích công bằng giữa các nhân viên” có giá trị trung bình 3.81. Tuy nhiên, ĐG3 – “Các tiêu chí đánh giá thành tích hợp lý, rõ ràng” còn khá thấp có giá trị trung bình là 3.17. Điều này chứng tỏ, các tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng, kết quả đánh giá chưa lưu hồ sơ đầy đủ.

Hàng năm, BIDV Đà Nẵng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên vào cuối năm qua việc các đồng nghiệp trong phòng, ban, bộ phận bình bầu để làm cơ sở khen thưởng đối với từng nhân viên. Kết quả đánh giá được sử dụng cho mục đích khen thưởng dưới hình thức trao tặng tiền thưởng bao gồm các hình thức khen thưởng :

* Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ (A+):

* Hoàn thành tốt nhiệm vụ (A): * Hoàn thành nhiệm vụ (B). * Không hoàn thành nhiệm vụ (C).

Qua thống kê đa số nhân viên được đánh giá cuối năm ở mức độ hoàn thành tốt nhiệm vụ chiếm tỷ lệ từ 48% đến 50%, tỷ lệ này ít thay đổi qua các năm. Ban giám đốc có tỷ lệ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ cao, gần như 100% qua các năm. Cán bộ quản lý cấp phó/trưởng phòng cũng có tỷ lệ hoàn thành xuất sắc khá cao và ổn định qua các năm.

2.2.4 Thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên bằng công tác đào tạo và thăng tiến

Về kết quả khảo sát ta có thể đánh giá về hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển như sau: Đối với yếu tố ĐT1 – “Nhân viên được đào tạo và bồi dưỡng các kỹ năng cần thiết thực hiện công việc” và ĐT2 – “Công ty tạo điều kiện học tập, nâng cao kỹ năng” được đánh giá khá cao với giá trị trung bình lần lượt là 4.01 và 3.81. Điều này chứng tỏ họ hài lòng với hoạt động đào tạo của ngân hàng.

Tuy nhiên, ĐT3 – “Có nhiều cơ hội thăng tiến” hay ĐT4 – “Cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân viên” có giá trị trung bình khá thấp lần lượt là 3.09 và 3.16

“Cơ hội thăng tiến” cũng như “Cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân viên” khi làm việc tại BIDV Đà Nẵng được phần lớn người lao động trả lời với các ý kiến từ “không đồng ý” đến “bình thường”. Chứng tỏ vẫn còn một bộ phận người lao động cảm thấy hoàn toàn không hài lòng với thăng tiên; điều đó sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến tinh thần, thái độ làm việc cũng như động lực làm việc của người lao động.

2.2.5 Thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên bằng điều kiện làm việc

Người lao động đánh giá về điều kiện làm việc tại chi nhánh ở mức độ khá cao, cụ thể là ĐK2 – “Được cung cấp đầy đủ trang thiết bị, máy móc để phục vụ cho công việc”có giá trị trung bình là 4.20, ĐK1 – “Môi trường làm việc sạch sẽ, thoải mái, thoáng mát… ” có giá trị trung bình là 4.17, tiếp đến là ĐK3 – “Nhân viên có công cụ và nguồn lực để hoàn thành ”có giá trị trung bình là 4.01. Điều này chứng tỏ số người được hỏi đánh giá mức độ hài lòng ở mức cao cho rằng điều kiện làm việc tại BIDV đủ đáp ứng các yêu cầu về sạch sẽ, tiện nghi và an toàn; không có ai phàn nàn về điều kiện làm việc hiện tại ở chi nhánh.

2.2.6 Thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên bằng đặc tính công việc

Theo kết quả khảo sát, người lao động tại chi nhánh đánh giá về đặc tính ở mức độ tạm ổn, song yếu tố CV2 – “Công việc có phù hợp với khả năng, sở thích, thế mạnh” có giá trị trung bình còn thấp chỉ có 3.15, điều này chứng tỏ nhân viên họ cảm thấy công việc giao cho họ vẫn chưa phù hợp với khả năng, sở thích và thế mạnh của họ. Điều này cũng dễ hiểu vì đặc thù tại ngân hàng BIDV nói chung và chi nhánh tại Đà Nẵng nói riêng, hàng năm có khi 6 tháng nhân viên lại điều chuyển đến bộ phận khác hoặc mảng khác để làm việc. Khi tiếp quản công việc mới họ phải làm lại từ đâu, đôi khi công việc lại không thuộc chuyên ngành của nhân viên, điều này làm họ cảm thấy không phù hợp với khả năng, sở thích, thế mạnh của họ.

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI BIDV ĐÀ NẴNG

2.3.1 Những mặt làm được

– Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã có cơ chế tạo động lực làm việc cho nhân viên tạo sự chuyển biến tích cực về tâm lý cho người lao động

– BIDV có cơ chế tiền lương khá hợp lý đảm bảo cho các nhu cầu của cuộc sống cá nhân.

– BIDV đã xây dựng được bộ chỉ tiêu khen thưởng làm cơ sở khen thưởng, kỷ luật nhân viên.

– Chính sách phúc lợi của BIDV khá tốt

– Điều kiện làm việc của BIDV khá tốt với cơ sở vật chất được trang bị đầy đủ, hiện đại; đáp ứng và thỏa mãn các nhu cầu căn bản của người lao động cũng như khách hàng đến giao dịch.

– Công tác đào tạo, đặc biệt là đào tạo kỹ năng giao tiếp khách hàng rất được BIDV chú trọng trong những năm gần đây. Hình thức đào tạo cũng rất phong phú.

2.3.2 Những mặt tồn tại, hạn chế

2.3.2.1 Từ phía Hội sở chính

+ Cơ chế tính lương vẫn còn mốt số nhân viên cảm thấy chưa trả tương xứng với năng lực và kết quả làm việc của họ

+ Mặc dù ngân hàng đã xây dựng được bộ chỉ tiêu khen thưởng song vẫn còn khó hiểu, cơ chế tính thưởng còn phức tạp, chưa hợp lý; Thời gian xét thưởng còn dài (1 quý xét thưởng 1 lần), chưa động viên kịp thời người lao động; Nội dung thưởng chưa điều chỉnh phù hợp với thực tế kinh doanh của chi nhánh: chỉ chú trọng thưởng đối với huy động vốn và dịch vụ; chưa có cơ chế thưởng đối với việc phát triển công tác cho vay.

+ Các chính sách phúc lợi chưa còn chưa đa dạng và phong phú

+ Chưa có chương trình hỗ trợ chi nhánh trong việc xác định kết quả thực hiện của cán bộ. Số liệu tính toán khá phức tạp, công tác thống kê, đối soát số liệu mất nhiều thời gian; đôi lúc không tổng hợp được đầy đủ, chính xác.

+ Công tác đào tạo còn mang tính dàn trải, đào tạo tập trung chủ yếu vào các mặt chuyên môn, nghiệp vụ; nội dung đào tạo liên quan đến kỹ năng quản lý, kỹ năng giao tiếp khách hàng còn ít; thời gian đào tạo còn ngắn; chưa thường xuyên.

2.3.2.2 Từ phía chi nhánh

+ Chưa nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho người lao động. Sau mỗi đợt khen thưởng chi nhánh không có thông báo tuyên dương, khen thưởng đối với những cán bộ đạt thành tích cao. Công tác tổ chức còn qua loa, sơ sài.

+ Chưa gắn kết kết quả của người lao động khi đánh giá, xếp loại khen thưởng cuối năm. Đôi lúc việc bố trí, sắp xếp, điều chuyển người lao động chưa phù hợp; công tác tổ chức chưa chu đáo.

+ Việc chi thưởng cho người lao động đôi lúc còn chậm.

+ Hoạt động thăng tiến còn hạn chế, vì còn 1 phần là ngân hàng nhà nước nên cơ hội thăng tiến cũng như cơ hội thăng tiến công bằng cho các nhân viên không có nhiều, việc bình chọn, đề bạt đảm bảo dân chủ; lựa chọn đúng người có đủ tâm, tài để làm việc cho sự việc cho sự phát triển của đơn vị không làm riết ráo.

+ Về đặc tính công việc, phần lớn nhân viên hiểu rõ đặc tính công việc họ đang làm, nhận thông tin phản hồi công việc nhanh chóng, họ được tự chủ và chịu trách nhiệm với công việc của mình, song vẫn còn 1 nhóm bộ phận cảm thấy công việc chưa phù hợp với khả năng, sở thích, thế mạnh do điều chuyển công việc thường xuyên.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI BIDV ĐÀ NẴNG

3.1 CÁC CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

3.1.1 Sự tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài

– Về môi trường kinh doanh; – Về môi trường luật pháp; – Về đối thủ cạnh tranh; – Về khách hàng

3.1.2 Sự tác động của các yếu tố môi trường bên trong

– Về nguồn nhân lực; – Nguồn lực vật chất

3.1.3 Định hướng chiến lược phát triển của BIDV

3.1.3.1 Sứ mệnh

3.1.3.2 Tầm nhìn

3.1.3.3 Định hướng hoạt động kinh doanh chung của BIDV trong những năm đến

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN BIDV ĐÀ NẴNG

3.2.1. Hoàn thiện công cụ tiền lương

+ Về phía Hội sở chính:

– BIDV cần phải đổi mới cách thức tính lương, theo đó cơ chế tiền lương này cần tập trung vào việc: (1) đổi mới cơ chế phân phối tiền lương đến người lao động theo kết quả kinh doanh của đơn vị, vị trí chức danh công việc trên cơ sở hệ thống bảng lương được xây dựng bằng phương pháp đánh giá giá trị công việc; (2) đổi mới cơ chế phân phối tiền thưởng theo kết quả hoàn thành công việc của người lao động.

Chi nhánh được xếp hạng 1 nên cấp lương của cán bộ lãnh đạo được xếp theo hạng Chi nhánh, từ cấp 8 (phó phòng khối hỗ trợ) đến cấp 15 (Giám đốc Chi nhánh).

Hàng năm Chi nhánh tổ chức xếp lại cấp, bậc lương cán bộ theo hạng chi nhánh và theo tỷ lệ các cấp chuyên viên. Cấp lương lãnh đạo được xếp theo hạng Chi nhánh nhưng với cấp lương chuyên viên xếp theo tỷ lệ của phòng/tổ; trong khi chưa có cơ sở xác định vị trí chức danh nên việc xếp cấp lương chưa đảm bảo thuyết phục.

Chi nhánh cần xác định, lượng hóa các vị trí chức danh để xếp cấp lương cho phù hợp nhằm khuyến khích, tạo động lực cho cán bộ.

Trong quá trình làm việc một số cán bộ không hoàn thành nhiệm vụ trong thời gian dài nhưng chi nhánh chưa có biện pháp giải quyết thích hợp. Để chấn chỉnh kỷ cương lao động BLĐ chi nhánh cần có biện pháp nghiêm khắc hơn như: gửi thông báo nhắc nhở hoặc hạ bậc lương ngay sau kỳ xét thi đua hàng quý.

3.2.2. Hoàn thiện công cụ khen thưởng, phúc lợi

– Rà soát và điều chỉnh thường xuyên các văn bản quy định hiện hành của chi nhánh về công tác thi đua khen thưởng cho phù hợp với quy định của Nhà nước, ngành ngân hàng cũng như của BIDV; phù hợp với tình hình mới, khắc phục tình trạng thay đổi một cách chắp vá trong thời gian gần đây.

– Việc thưởng phải phù hợp và xứng đánh với năng lực, thành tích, công sức của người lao động để họ cảm thấy xứng đáng và tiếp tục nỗ lực hơn nữa.

– Lấy ý kiến tham gia đóng góp của người lao động trong việc xây dựng chương trình khen thưởng của chi nhánh để có thể xây dựng được chương trình khen thưởng phù hợp với tâm tư, nguyện vọng người lao động, mặt khác cũng làm cho người lao động hiểu rõ hơn về chương trình khen thưởng và có kế hoạch phấn đấu.

3.2.3. Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc

– Hoàn thiện mục tiêu đánh giá:

+ Xây dựng hoàn chỉnh bảng mô tả công việc đối với từng ví trí lao động tại từng phòng/ban cụ thể. Bản mô tả công việc nhằm xác định chức năng nhiệm vụ của nhân viên, các tiêu chuẩn năng lực nhân viên cần có để đáp ứng yêu cầu công việc. Đây là căn cứ quan trọng không những phục vụ công tác đánh giá thành tích mà còn hỗ trợ chức năng quản trị nguồn nhân lực khác.

+ Xác định mục tiêu kinh doanh trong kỳ cho từng bộ phận hoặc từng nhân viên từ mục tiêu chung của ngân hàng, mục tiêu của bộ phận nhằm lượng hóa các tiêu chí đánh giá chủ yếu là các tiêu chí kết quả thực hiện công việc là cơ sở kết nối thành tích nhân viên với mục tiêu của ngân hàng.

– Hoàn thiện phương thức đánh giá:

Chi nhánh cần xây dựng mục tiêu công việc từ cấp lãnh đạo tới cấp nhân viên, yêu cầu hệ thống tiêu chí đánh giá phải đảm bảo, phản ánh đầy đủ, chính xác và khách quan.

Việc đánh giá chuyển tải các định hướng mục tiêu nâng cao chất lượng tín dụng; chuyển dịch cơ cấu hoạt động theo phân khúc khách hàng cá nhân; tạo sự nhất quán, công bằng và thống nhất trong phương pháp đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ; khuyến khích tăng tính chủ động, nâng cao năng suất lao động, hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao; tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin vào việc đo lường, hạn chế việc đo lường thủ công.

Việc xây dựng mục tiêu công việc phải có sự tham gia tích cực của cấp lãnh đạo, cấp quản trị trực tuyến và nhân viên trong quá trình phân bổ, điều chỉnh mục tiêu cũng như xây dựng các biện pháp giải pháp để hoàn thành mục tiêu đó.

3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và thăng tiến

+ Chi nhánh cần chủ động xây dựng kế hoạch đào tạo dựa trên số lao động hiện có và định hướng kinh doanh của chi nhánh trong những năm tới; thực hiện phân tích; tính toán số cán bộ cần có tại từng mảng nghiệp vụ để tổ chức đào tạo.

+ Việc đào tạo nên phân bổ đều trong năm; tránh hiện tượng đào tạo dồn dập gây bị động cho người được cử đi học cũng như phòng có cán bộ đi học trong việc bố trí nhân sự, thời gian đào tạo tránh rơi vào các các thời điểm nhạy cảm như: gần ngày nghỉ Tết, quyết toán năm …

+ hi nhánh cần tổ chức thêm các khóa đào tạo về kỹ năng mềm dành cho đối tượng quản lý, cán bộ giao dịch. Nội dung đào tạo nên xây dựng theo từng chuyên đề cụ thể (ví dụ: kỹ năng đàm phán, giải quyết tình huống; kỹ năng thuyết trình,…); hình thức học tập có thể tổ chức tập trung hoặc theo nhóm ….

+ Đánh giá kết quả đào tạo là việc làm cần thiết, thường xuyên sau mỗi khóa đào tạo nhằm mục đích xem xét công tác đào tạo có đáp ứng mục tiêu đề ra hay không; qua đó rút ra kinh nghiệm cho những lần tổ chức tiếp theo.

+ Tạo điều kiện cán bộ thấy được hướng phát triển nghề nghiệp; kế hoạch, quy trình để đạt được mục tiêu công việc và cơ hội để có thể đạt được thành công tại nơi làm việc.

+ Việc lựa chọn đội ngũ kê lãnh đạo kế cận chi nhánh là hết sức cần thiết, cần chú trọng hơn nữa. Công tác chọn lọc cán bộ cũng được BIDV cần tiến hành minh bạch (thông qua các quy định, quy chế ban hành công khai toàn hệ thống …), việc lựa chọn, đề bạt đảm bảo dân chủ; chọn đúng người có đủ tâm, tài để làm việc cho sự phát triển của đơn vị.

+ Chi nhánh cần có lựa chọn cán để đào tạo nâng cao, đào tạo chuyên viên cao cấp, chuyên gia; ngoài ra Chi nhánh tăng cường công tác luân chuyển để đào tạo cán bộ, vừa có một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn đồng đều, đồng thời nhằm phát hiện nhân tố mới để giao các công việc có trọng trách lớn hơn.

3.2.5 Đặc tính công việc

Chi nhánh cần rà soát, sắp xếp, bố trí lại nhân sự, xem xét chuyên môn ngành nghề chính của họ cũng như bảng mô tả công việc để xem họ có khả năng thực thi được công việc không từ đó tham mưu ban giám đốc ra quyết định thực thi.

3.2.6 Cải thiện điều kiện làm việc

Sắp xếp lại không gian giao dịch, tạo cho khách hàng một không gian thân thiện, thoải mái và tiện nghi khi đến giao dịch.

Thay đổi luồng giao dịch, tạo điều kiện cho cán bộ quan hệ khách hàng có cơ hội tiếp xúc, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng giúp gia tăng nền khách hàng và phát triển dịch vụ bán lẻ.

3.3 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI

– Cỡ mẫu còn nhỏ; – Một số đáp viên trả lời e ngại không cung cấp dữ liệu đầy đủ.

KẾT LUẬN

Trong môi trường kinh doanh tài chính cạnh tranh gay gắt như hiện nay, để tồn tại và phát triển, các nhà quản trị phải có một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao luôn sát cánh cùng hướng về mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng. Vì vậy nguồn nhân lực được các nhà quản trị xem là giá trị cốt lõi trong Ngân hàng.

Tạo động lực cho người lao động đóng vai trò rất quan trọng trong việc gia tăng hiệu suất lao động, làm cho người lao động muốn gắn bó, cống hiến cho tổ chức hơn nhờ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của tổ chức.

Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận về tạo động lực làm việc nói chung và đã nêu ra được thực trạng tạo động lực làm việc tại BIDV. Trên cơ sở thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích thực trạng tạo động lực, luận văn đã chỉ ra những mặt còn tồn tại trong công tác này. Phần lớn các nhà lãnh đạo đã có quan tâm đến công tác tạo động lực tuy nhiên việc chỉ đạo thực hiện còn chưa quyết liệt. Công tác quản lý đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong chi nhánh còn nhiều bất cập: chưa thực hiện công tác khảo sát nhu cầu đào tạo và phát triển; chưa thực hiện đánh giá lại kết quả đào tạo một cách có bài bản; chưa khuyến khích nhân viên chủ động trong lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp của mình. Một tồn tại nổi bật khác là mặc dù chi nhánh đã tổ chức các đợt đánh giá, xét hoàn thành nhiệm vụ định kỳ quý/năm nhưng kết quả đánh gía chưa thực sự gắn với việc đề bạt, bổ nhiệm.

Nguyên nhân của những tồn tại trên là do Lãnh đạo còn chưa coi trọng vấn đề tạo động lực làm việc và kiến thức của họ về lĩnh vực này còn hạn chế. Mặt khác, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc – một hoạt động có ảnh hưởng quan trọng đến tạo động lực – cũng chưa được thực hiện có hiệu quả. Phần lớn chi nhánh mới thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc nhằm mục đích trả lương mà chưa gắn với mục tiêu đào tạo, phát triển và động viên người lao động.

Trên cơ sở những phân tích và đánh giá nêu trên, luận văn đã đề xuất một số các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động trong hệ thống BIDV trong thời gian tới.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\LE DONG AU