Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Kiên Giang
1. Lý do chọn đề tài
Nhà triết gia Willliam James đã từng phát biểu tại trường Đại học Harward: “Chúng ta mới chỉ sử dụng một phần nhỏ của sức mạnh tinh thần, có thể đó chỉ là 10% so với khả năng tinh thần tiềm ẩn mà chúng ta có thể sử dụng”. Lời phát biểu có hàm ý sâu xa về tiềm năng tồn sức mạnh nội lực tồn tại trong mỗi con người là rất lớn nhưng chúng ta chỉ mới sử dụng được một phần nhỏ của chúng, đấy là nguồn tài nguyên vô cùng quý giá, là căn nguyên cơ bản của mọi tổ chức luôn tìm cách khơi dậy, khai thác, thúc đẩy sự cống hiến đầy nhiệt huyết tinh thần làm việc hăng say, quên mình vì công việc để tạo nên những thành quả lớn lao, phi thường cho Tổ chức và cả chính bản thân mình.
Trong bối cảnh Quốc tế hóa, toàn cầu hóa hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập kinh tế thế giới ngày càng sâu rộng thì nhu cầu về nguồn nhân lực là rất cấp bách, đặt biệt là trong ngành Ngân hàng. Với gần 100 Ngân hàng lớn nhỏ bao gồm Ngân hàng 100% vốn nước ngoài, Ngân hàng nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam làm cho mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các Ngân hàng, và đội ngũ nhân viên chính là nguồn gốc của sự cạnh tranh này. Nhưng đa số các Ngân hàng tại Việt Nam đều chưa có sự quan tâm đúng mức đối với công tác tạo động lực cho đội ngũ nhân viên của mình, đây là một sự thiếu sót và lãng phí rất lớn nguồn lực tại đơn vị mình.
Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang (BIDV Kiên Giang) cũng không là ngoại lệ. Từ khi chuyển mình từ một Ngân hàng Nhà nước sang Ngân hàng Thương mại cổ phần với những thay đổi lớn về cơ chế chính sách, cơ cấu tổ chức, quy trình, quy chế làm việc, bước đầu đội ngũ nhân viên Ngân hàng phải đối mặt với rất nhiều những khó khăn, thử thách và áp lực công việc, đặt biệt là phải thích nghi với những thay đổi từ môi trường làm việc của một doanh nghiệp Nhà nước sang môi trường làm việc của doanh nghiệp Cổ phần. Đòi hỏi mỗi nhân viên phải thích nghi nhanh hơn, linh hoạt, nhạy bén, nghiệp vụ vững vàng, phong cách, thái độ, ứng xử ngay càng hiện đại…Với công việc nặng nề như vậy mỗi nhân viên sẽ phải đối mặt rất nhiều những áp lực trong công việc, trong cuộc sống, đây là lúc nhân viên rất cần sự quan tâm, động viên, tạo niềm tin, tạo động lực để họ tiếp tục phát huy tinh thần làm việc. Tuy nhiên, công tác tạo động lực cho nhân viên vẫn chưa được BIDV Kiên Giang quan tâm một cách đúng mức, điều đó khiến cho nhân viên chán nản, phó mặc. lười việc, hiệu quả công việc thấp, thiếu động lực làm việc gây ảnh hưởng rất lớn đên kết quả hoạt động kinh doanh cũng như mục tiêu, định hướng của BIDV. Sự thiếu động lực đó nó còn ảnh hưởng đến tất cả các ngành sản xuất kinh doanh khác trong nền kinh tế chứ không riêng gì ngành Ngân hàng. Hơn nữa, nó khiến cho nhân viên nhảy việc, thậm chí thất nghiệp làm ảnh hưởng đến kinh tế-xã hội của nước ta.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn để nêu trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Kiên Giang” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình với mong muốn sẽ giúp Ngân hàng nhận biết được thực trạng cơ chế tạo động lực làm việc của nhân viên và đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho nhân viên để mang lại hiệu quả làm việc cao hơn góp phần tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu thực hiện nhằm giúp cho các nhà quản lý của BIDV Kiên Giang xác định các yếu tố chính tác động đến động lực làm việc của nhân viên và những hạn chế của công tác tạo động lực cho nhân viên BIDV Kiên Giang từ đó đưa ra các giải pháp tác động thích hợp để giúp nhân viên có động lực làm việc cực, hăng say và gắn bó lâu dài với BIDV Kiên Giang, cùng hướng tiêu chung vì lợi ích của đôi bên.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu:
+ Là thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Kiên Giang
- Phạm vi và giới hạn nghiên cứu:
Nguyên cứu được thực hiện tại BIDV Chi nhánh Kiên Giang.
Các số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh, thông tin về nhân sự, công tác tiền lương, tiền thưởng được thu thập tại BIDV Chi nhánh Kiên Giang giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện các nghiên cứu trên, tác giả sử dụng Phương pháp nghiên cứu định tính thông qua các công cụ như: thảo luận nhóm, thảo luận tay đôi, quan sát kếp hợp với công cụ khảo sát. Ngoài ra, đề tài nghiên cứu còn thu thập các dữ liệu gián tiếp từ nguồn BIDV Kiên Giang, từ báo chí, trên website. Từ đó đưa ra những so sánh, đánh giá về thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại BIDV Kiên Giang và đưa ra những giải pháp phù hợp hơn để cải thiện và nâng cao động lực làm việc cho nhân viên BIDV Kiên Giang.
Ngoài phần Mở đầu và phần Kết luận ra, nghiên cứu gồm có 3 chương.
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực và tạo động lực cho nhân viên: Trong chương này chủ yếu giới thiệu một số khái niệm và học thuyết về động lực và tạo động lực, một số nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước về tạo động lực làm nền tảng đề xuất mô hình nghiên cứu và lập bảng câu hỏi khảo sát. Ngoài ra tác giả còn đưa ra một số kinh nghiệm tạo động lực tại một số Ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Kiên Giang mà BIDV Kiên Giang có thể tham khảo.
- Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang (BIDV Kiên Giang): Tại chương này tác giả giới thiệu khái quát về BIDV Kiên Giang, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại BIDV Kiên Giang thông qua khảo sát nhân viên và dữ liệu thứ cấp tác giả thu thập được, tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến nhân viên đánh giá chưa tốt công tác tạo động lực của BIDV Kiên Giang.
Chương 3: Tác giả đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang (BIDV Kiên Giang): Đề xuất giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại BIDV Kiên Giang trên cơ sở mục tiêu chiến lược của BIDV Kiên Giang, những vấn đề và nguyên nhân gặp phải. 5. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Ngoài phần Mở đầu và phần Kết luận ra, nghiên cứu gồm có 3 chương.
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực và tạo động lực cho nhân viên: Trong chương này chủ yếu giới thiệu một số khái niệm và học thuyết về động lực và tạo động lực, một số nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước về tạo động lực làm nền tảng đề xuất mô hình nghiên cứu và lập bảng câu hỏi khảo sát. Ngoài ra tác giả còn đưa ra một số kinh nghiệm tạo động lực tại một số Ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Kiên Giang mà BIDV Kiên Giang có thể tham khảo.
- Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang (BIDV Kiên Giang): Tại chương này tác giả giới thiệu khái quát về BIDV Kiên Giang, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại BIDV Kiên Giang thông qua khảo sát nhân viên và dữ liệu thứ cấp tác giả thu thập được, tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến nhân viên đánh giá chưa tốt công tác tạo động lực của BIDV Kiên Giang.
Chương 3: Tác giả đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang (BIDV Kiên Giang): Đề xuất giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại BIDV Kiên Giang trên cơ sở mục tiêu chiến lược của BIDV Kiên Giang, những vấn đề và nguyên nhân gặp phải.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1 KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
*Động lực là gì?
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân nhân viên.
Bản chất của động lực là nhu cầu và lợi ích.
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong những điều kiện cụ thể nhất định. Lợi ích càng lớn thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao, động lực lao động tạo ra càng cao.
*Động lực làm việc là gì?
Theo thuật ngữ La-tinh từ “Motivation” (Động lực) có ý nghĩa là di chuyển, đơn giản nhất thì thuật ngữ này có thể được định nghĩa là một trạng thái hay một hoàn cảnh bị tác động buộc phải thực hiện công việc gì đó. Thực chất, động lực bao gồm những nhu cầu của cá nhân của nhân viên và phạm vi nhu cầu đó được tổ chức đáp ứng hoặc chỉ do họ cảm nhận được là tổ chức đã đáp ứng nhu cầu đó cho họ.
Xét về khái niệm, “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân nhân viên”.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi nhân viên mà ra. Như vậy mục tiêu của các Tổ chức là phải làm sao tạo được động lực để nhân viên có thể làm việc đạt năng suất, hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. Để làm được điều này, ta phải xuất phát từ bản chất của động lực lao động:
– Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi nhân viên đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi nhân viên đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.
– Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
– Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân nhân viên, nhân viên thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
1.1.2. Những học thuyết có liên quan đến tạo động lực làm việc
1.1.2.1. Học thuyét nhu cầu của Maslow
Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học người Mỹ – Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp 
đến cao.
Hình 1.1. Mô hình phân cấp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, thể hiện qua việc nhân viên muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của nhân viên và gia đình.
Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể. Nhân viên mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của nhân viên.
Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của nhân viên được giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi nhân viên trong tổ chức như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát…
Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như nhân viên được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được… vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của tổ chức đối với sự đóng góp của cá nhân.
Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lực. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc….
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của nhân viên. Vì thế, muốn tạo động lực cho nhân viên cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của nhân viên, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
1.1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại. Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của nhân viên càng cao.
Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho nhân viên thì nên tăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của nhân viên đã đem lại lợi ích cho công ty. Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà nhân viên mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi.
Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích nhân viên làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau:
– Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng nhân viên thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho nhân viên những hành vi tiêu cực không nên phạm phải.
– Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt.
– Thông báo và giải thích cho nhân viên nắm được các hành vi tốt và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng.
– Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.
1.1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.
Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cá nhân như sau:
Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn
Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực- thành tích: là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.
Phuơng tiện hay quan hệ thành tích – phần thưởng: là niềm tin của nhân viên rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ được nhận một phần thưởng tương xứng.
Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc. Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.
Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những kết quả hoặc những phần thưởng mong muốn. Do đó để tạo động lực thúc đẩy nhân viên hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho nhân viên thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà nhân viên đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của nhân viên.
1.1.2.4 . Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams.
Theo J.Stacy Adams, nhân viên trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.
Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với tổ chức và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng họ những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích.
Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác.
| Các quyền lợi cá nhân | >=< | Các quyền lợi của những người khác |
| Đóng góp của cá nhân | Đóng góp của những người khác |
Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc…
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho nhân viên làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo…
1.1.2.5. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg.
Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai nhóm: duy trì và thúc đẩy.
| Các nhân tố duy trì (môi trường) | Các nhân tố động viên (động lực) |
| Các chính sách và chế độ quản trị | Thành tích |
| Sự giám sát công việc | Sự công nhận thành tích |
| Tiền lương | Bản chất bên trong của công việc |
| Các quan hệ con người | Trách nhiệm lao động |
| Điều kiện làm việc | Sự thăng tiến |
Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn. Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc.
Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn; nhưng ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn không hài lòng của nhân viên đối với công việc, nhân viên làm việc như trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc.
Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làm việc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động. Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho người lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho người lao động; thể hiện sự ghi nhận thành tích của người lao động thông qua các việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác.
1.1.2.6. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)
Kovach A Kovach là một Giáo sư ngành quản trị, công tác tại trường đại học George Mason, bang Virginia Hoa Kỳ. Năm 1986, Kovach (1987) đã phát triển bảng câu hỏi gồm mười yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên nghiên cứu Viện quan hệ lao động NewYork năm 1946. Ông Kovach thực hiện một nghiên cứu tương tự trên 1000 công nhân với yêu cầu sắp xếp mười yếu tố tạo động lực theo tầm quan trọng của từng yếu tố đối với mỗi cá nhân. Mười yếu tố tạo động lực trong nghiên cứu của Kovach bao gồm:
- Công việc thú vị (Interesting work): Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo và thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng cá nhân.
- Được công nhận đầy đủ thành quả làm việc (Full appreciation of work done): Thể hiện sự đánh giá đúng và ghi nhận đầy đủ những đóng góp của nhân viên trong việc hoàn thành tốt nhiệm vụ, góp phần vào thành công chung của tổ chức.
- Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): Thể hiện việc có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến.
- Sự đảm bảo trong công việc (Job seurity): Nhân viên sẽ được đảm bảo tiếp tục làm công việc của mình mà không phải lo lắng về nguy cơ bị sa thải, mất việc.
- Lương tốt (Good wages): Thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.
- Sự thăng tiến và phát triển trong tổ chức (Promotion and growth in the organization): Những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp.
- Điều kiện làm việc tốt (Gook working conditions): Thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc.
- Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyaltry to employees): Cấp trên thể hiện sự tôn trọng, tin tưởng, sự đảm bảo giao phó cho nhân viên những nhiệm vụ quan trọng.
- Phê bình kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tactfud discipline): Thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (Sympathetic help with personal problem): Thể hiện sự quan tâm, đồng cảm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.
1.2 NỘI DUNG CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.2.1. Tạo động lực làm việc qua yếu tố vật chất
1.2.1.1. Lương và các hình thức trả lương
1.2.1.2. Thưởng và các hình thức trả thưởng
1.2.1.4. Các khoản phúc lợi
1.2.3. Tạo động lực làm việc qua yếu tố tinh thần
1.2.3.1. Tạo động lực làm việc thông qua điều kiện, môi trường làm việc
1.2.3.2. Tạo động lực làm việc thông qua thiết kế công việc hợp lý
1.2.3.3. Tạo động lực làm việc thông qua sự tham gia của các nhân viên
1.2.3.4 . Tạo động lực làm việc thông qua đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên
1.2.3.5. Tạo động lực làm việc làm thông qua công tác đào tạo huấn luyện
1.2.3.6. Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố quy hoạch, bổ nhiệm
1.2.3.7. Tạo động lực làm việc thông qua phong trào thi đua :
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.3.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân
1.3.1.1. Nhu cầu của nhân viên:
1.3.1.4. Khả năng, năng lực của mỗi người
1.3.2. Các yếu tố thuộc về công việc
1.3.3. Đặc điểm và hoàn cảnh của tổ chức
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI BIDV KIÊN GIANG
2.1. KHÁI QUÁT VỀ BIDV KIÊN GIANG
2.1.1. Giới thiệu sơ lược về BIDV Kiên Giang
Quá trình hình thành, phát triển và hoạt động của Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam- Chi nhánh Tỉnh Kiên Giang
BIDV – Chi nhánh Kiên Giang được thành lập từ năm 1990, tách ra từ phòng đầu tư xây dựng thuộc ngân hàng Nhà nước tỉnh Kiên Giang. Hiện nay Chi nhánh có 146 cán bộ công nhân viên đa số đều đã có trình độ chuyên môn đại học, có kinh nghiệm trong công tác, trong đó có: 13 cán bộ trình độ Thạc sỹ, 124 cán bộ trình độ Đại học, 5 cán bộ trình độ là cao đẳng + trung cấp, và 4 lao động phổ thông. Chi nhánh hạch toán phụ thuộc, chịu sự quản lý và chỉ đạo của ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt nam. Vốn điều lệ của Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam cấp 100%.
Trong những ngày đầu mới thành lập, cơ sở vật chất còn nghèo nàn, sản phẩm huy động còn đơn điệu. Nhưng đến thời kỳ đổi mới, BIDV Kiên Giang không ngừng mở rộng phạm vi hoạt động thông qua việc thành lập nên các Phòng giao dịch, Quỹ tiết kiệm và đa dạng hóa các sản phẩm huy động nên Chi nhánh đã tạo dựng nên niềm tin cho khách hàng và có được những khách hàng thường xuyên đến giao dịch.
Từ năm 1995, khi có quyết định của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước chuyển phần cấp phát vốn tín dụng ưu đãi và vốn đầu tư xây dựng cơ bản thuộc nguồn vốn trung ương sang Cục đầu tư phát triển trực thuộc Bộ tài chính quản lý, BIDV Kiên Giang hoạt động như một ngân hàng thương mại, chấm dứt hẳn phương thức hoạt động bao cấp mang tính ỷ lại kém hiệu quả.
Từ 27/04/2012 đến nay: Chính thức trở thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam –chi nhánh Kiên Giang (BIDV Kiên Giang). Hiện nay Trụ sở chính của Chi nhánh đặt tại số 259-261 đường Trần Phú, Thành phố Rạch Giá, tỉnh Kiên Giang. Điện thoại : 077.3872069 – Fax : 077.3868148.
2.1.1.1. Chức năng, nhiệm vụ
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức
2.1.2. Hoạt động kinh doanh của BIDV-Kiên Giang giai đoạn năm 2013-2015
2.1.2.1. Tình hình huy động vốn giai đoạn năm 2013-2015
2.1.2.2. Tình hình cho vay giai đoạn năm 2013-2015
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI BIDV KIÊN GIANG
Như đã nêu ở Chương 1, công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại BIDV Chi nhánh Kiên Giang chịu ảnh hưởng thống qua 2 nhóm yếu tố: nhóm yếu tố vật chất và nhóm yếu tố tinh thần. Để làm sáng tỏ nguyên nhân tại sao nhân viên BIDV Chi nhánh Kiên Giang hiện nay thiếu động lực làm việc, tác giả đã tiến hành điều tra, khảo sát, nguyên cứu đánh giá thực trạng công tác tạo động lực thông qua yếu tố vật chất và yếu tố tinh thần.
2.2.1. Thực công tác tạo động lưc thông qua yếu tố vật chất
2.2.1.3.Yếu tố phúc lợi xã hội
2.2.3. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc thông qua yếu tố tinh thần
2.2.3.1. Yếu tố điều kiện, môi trường làm việc
2.2.3.2. Yếu tố đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên
2.2.3.3. Yếu tố công tác đào tạo huấn luyện
2.2.3.4. Yếu tố quy hoạch, bổ nhiệm
2.2.3.5. Yếu tố Phong trào thi đua
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI BIDV KIÊN GIANG
2.3.1. Ưu và khuyết điểm công tác tạo động lực thông qua yếu tố vật chât
2.3.2. Ưu và khuyết điểm công tác tạo động lực thông qua yếu tố tinh thần
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH KIÊN GIANG
Trong chương 3 này tác giả sẽ trập trung vào việc đưa ra một số giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại BIDV Kiên Giang căn cứ vào phương hướng, mục tiêu hoạt động và thực trạng yếu tố vật chất và tinh thần tạo động lực cho nhân viên BIDV Kiên Giang đã phân tích ở Chưong 2 làm căn cứ để xây dựng giải pháp.
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV KIÊN GIANG
3.1.1.Phương hướng phát triển chiến lược
BIDV Kiên Giang xác định tầm nhìn “Trở thành ngân hàng được khách hàng lựa chọn hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực dành cho khách hàng cá nhân và khách hàng Doanh nghiệp” và sứ mệnh “BIDV Kiên Giang cam kết phục vụ khách hàng tuyệt đối chu đáo với phong cách phục vụ chuyên nghiệp và mỗi sản phẩm dịch vụ được xuất phát từ nền tảng thấu hiểu những mong muốn thật sự của tưng khách hàng” với mục tiêu chiến lược cụ thể:
Tăng trưởng tín dụng an toàn, hiệu quả trập trung vào các ngành, lĩnh vực thuộc ba khâu đột phá trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội giai đoạn 2015-2020.
Phát triển hoạt động của ngân hàng bán lẻ, hướng đến các mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ tốt nhất trên địa bàn.
Đổi mới quản trị theo định mức chi phí chỉ tiêu nâng suất lao động. Quản lý chặt chẽ chi phí trên tinh thần đảm bảo chỉ tiêu và hiệu quả kinh doanh.
Hướng đến hoàn thiện mô hình hoạt động quản trị kinh doanh để trở thành một ngân hàng chuẩn mực hiện đại. Hoàn thiện mô hình tổ chức, củng cố năng lực quản trị điều hành hoạt động ngân hàng một cách chuyên nghiệp.
Hiện đại hóa hệ thống công nghệ, phát triển hệ thống thông tin quản lý nội bộ, hạ tầng công nghệ thông tin và hệ thống thanh toán nội bộ. Đẩy mạnh việc phát triển các kênh phân phối điện tử và phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại.
3.1.2. Định hướng chiến lược của phòng tổ chức cán bộ
Hoạch định nguồn nhân lực sự cần thiết cho BIDV Kiên Giang trong từng thời kỳ;
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng và hoàn thành chỉ tiêu tuyển dụng theo kế hoạch đảm bảo luôn đáp ứng lượng nhân sự chất lượng bổ sung theo nhu cầu của các đơn vị.
Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển đào tạo với mục tiêu nhân sự BIDV Kiên Giang phải nắm vững chuyên môn nghiệp vụ, tác phong chuyên nghiệp năng đông và nhiệt tình.
Đảm bảo môi trường làm việc hiệu quả, về nhân sự BIDV Kiên Giang phải nắm vững chuyên môn nghiệp vụ, tác phong chuyên nghiệp năng đông và nhiệt tình.
Đảm bảo môi trường làm việc với điều kiện tốt nhất cho cán bộ, nhân viên.
3.2. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LÀM VIỆC TẠI BIDV KIÊN GIANG
3.2.1. Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố vật chất
3.2.1.1. Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố tiền lương:
3.2.1.2. Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố tiền thưởng:
3.2.1.3. Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Phúc lợi xã hội:
3.2.2. Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố tinh thần
3.2.2.1. Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố điều kiện, môi trường làm việc
3.2.2.2. Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố đào tạo huấn luyện
3.2.2.3. Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố “Quy hoạch, bổ nhiệm”
3.2.3.4. Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố “Phong trào thi đua
3.2.3. Các giải pháp tạo động lực khác
3.2.3.1. Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố “Đánh giá thực hiện công việc”
3.2.3.2. Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố “Xây dựng văn hoá và bầu không khí lành mạnh trong ngân hàng”
1. Quan điểm của đề tài
Đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Kiên Giang (BIDV Kiên Giang)” được tác giả thực hiện nghiên cứu xuất phát từ nhận thức về tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên đối với hiệu quả kinh tế của BIDV Kiên Giang nói riêng và của các tổ chức kinh tế nói chung.
Dựa trên cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên, tác giả đã đề xuất 2 yếu tố vật chất và tinh thần tác động đến động lực làm việc của nhân viên để làm cơ sở khảo sát và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại BIDV Kiên Giang.
Việc phân tích 2 yếu tố này tại BIDV Kiên Giang và từ kết quả khảo sát đã đưa ra một bức tranh tổng quan về thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua mức độ thể hiện và mức độ quan trọng của từng yếu tố, những nguyên nhân, ưu khuyết điểm khiến cho công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại BIDV Kiên Giang chưa hiệu quả.
Trên cơ sở những nguyên nhân, những ưu khuyết điểm và 2 yếu tố vật chất và tinh thần cùng với việc bám sát mục tiêu, chiến lược của BIDV Kiên Giang, đề tài đã đưa ra những giải pháp thiết thực giúp cho BIDV Kiên Giang có thể khắc phục những hạn chế và góp phần nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
Các giải pháp đưa ra có tác dụng nhiều đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại BIDV Kiên Giang, làm thay đổi nhiều chính sách đang áp dung, do đó cần có sự ủng hộ kịp thời và tích cực từ Ban lãnh đạo BIDV Kiên Giang trong quá trình thực hiện.
2. Hạn chế của đề tài và nghiên cứu tiếp theo
Tác giả đã nỗ lực trong việc thực hiện nghiên cứu này. Tuy nhiên, với vốn kiến thức và kinh nghiệm của bản thân còn hạn chế nên luận văn khó tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế sau:
- Việc chọn mẫu khảo sát thuận tiện với 146 nhân viên BIDV Kiên Giang trên địa bàn tỉnh Kiên Giang là một hạn chế vì không phản ánh bao quát hết được đánh giá của nhân viên trong toàn hệ thống BIDV.
- Hạn chế về mô hình nghiên cứu đề xuất chỉ dựa trên phương pháp khảo sát, thảo luận nhóm và tham khảo các tài liệu nghiên cứu liên quan. Nếu thực hiện một nghiên cứu nhằm kiểm định lại các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại BIDV Kiên Giang thì giá trị của kết quả nghiên cứu sẽ được nâng lên.
- Nếu các giải pháp đưa ra có sự khảo sát ý kiến chuyên gia thì sẽ mang tính thực tiễn hơn và hiệu quả hơn
Những hạn chế trên cũng chính là những gợi mở để có định hướng khắc phục cho những nghiên cứu tiếp theo.
Tác giả xin chân thành cám ơn và ghi nhận mọi ý kiến đóng góp từ thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp và cố gắng hoàn thiện luận văn hơn nữa để có thể đưa vào ứng dụng thực tiễn chuyên môn trong ngành ngân hàng một cách hiệu quả nhất.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\LE DINH HUNG
