Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty xăng dầu khu vực V – TNHH MTV
Đối với một doanh nghiệp, tiêu thụ hàng hoá luôn là một vấn đề quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt là trong giai đọan hiện nay cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hàng hoá phải được tiêu chuẩn hoá thì vấn đề chất lượng hàng hoá đưa ra thị trường phải được đảm bảo là điều tất nhiên. Vì vậy, kênh phân phối sản phẩm rất quan trọng đối với doanh nghiệp vì nó không chỉ góp phần phục vụ nhu cầu tiêu dung mà còn thể hiện sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Quản trị kênh phân phối thực chất là tổ chức và quản lý các quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh trong quá trình lưu thông, tiêu thụ sản phẩm trên thị trường.
Công ty xăng dầu KV5 là công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh các mặt hàng xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas và phân phối cho nhu cầu của khu vực miền Trung và Trung trung bộ. Công ty kế thừa hệ thống phân phối chuyên sâu, rộng khắp và đây cũng là vũ khí cạnh tranh khá hiệu quả để củng cố và phát triển vị thế của công ty trên thị trường. Tuy nhiên trong bố cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt cũng như những biến đổi và tác động từ các yếu tố của môi trường kinh doanh, hệ thống phân phối của Công ty xăng dầu KV5 đã có những bất cập, ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh. Đứng trước hoàn cảnh đó, công ty cần có những giải pháp để nâng cao hiệu quả phân phối và khắc phục những nhược điểm còn tồn tại. Chính vì lẽ đó nên tôi quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty xăng dầu khu vực V – TNHH MTV”.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: Trên cơ sở đánh giá hoạt động của kênh phân phối sản phẩm của công ty để phân tích những mặt hạn chế, yếu kém đề xuất những nội dung chủ yếu để quản trị hiệu quả kênh phân phối của công ty. Phấn đấu trở thành công ty xăng dầu hàng đầu khu vực miền trung phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng.. Nâng cao chất lượng cuộc sống nhân viên.
Mục tiêu cụ thể:
– Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về vấn đề xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm nói chung.
– Đánh giá thực trạng kênh phân phối của công ty: điểm mạnh, điểm yếu, tìm ra nguyên nhân và khắc phục những hạn chế.
– Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị kênh phân phối nhằm hỗ trợ công tác kinh doanh và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường cho công ty.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là nghiên cứu lý luận về quản trị quan hệ kênh phân phối xăng dầu của Công ty xăng dầu KV5 hiện đang áp dụng thực tế để từ đó thiết kế một quy trình thống nhất cho toàn công ty
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là đề cập đến một số nội dung có tính khả thi, hiệu quả trong công tác quản trị hệ thống kênh phân phối tại Công ty xăng dầu KV5. Tập trung nghiên cứu về quản trị kênh phân phối tại công ty trong thời gian từ năm 2014 đến 2016.
Phương pháp mô tả dựa trên những cơ sở dữ liệu sơ cấp thông qua việc tương tác với kênh phân phối và dữ liệu thứ cấp lấy từ nguồn nội bộ của công ty.
Phương pháp thống kê từ việc lấy phiếu khảo sát thực tiễn.
Phương pháp phân tích.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối .
Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị kênh phân phối tại công ty xăng dầu khu vực V.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại công ty xăng dầu khu vực V giai đoạn 2017 – 2025.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1 Khái quát về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối
1.1.1. Khái niệm
Khái niệm phân phối:
Phân phối là tiến trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, thể hiện qua nhiều phương thức và hoạt động khác nhau. Phân phối trong Marketing làm thay đổi sở hữu sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng thông qua các thành viên trung gian
Khái niệm kênh phân phối:
Có rất nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối. Tùy theo những góc độ nghiên cứu khác nhau mà có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về kênh phân phối:
Kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối kết hợp tất cả các thành viên tham gia vào tiến trình phân phối gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ, nhà buôn sỉ, nhà buôn lẻ, đại lý và người tiêu dùng.
Kênh phân phối sản phẩm là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng.
Từ các khái niệm trên ta có thể rút ra khái niệm tổng quát sau: Kênh phân phối là một tập hợp các doang nghiệp và cá nhân độc lập hoặc phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm, dịch vụ hay một giải pháp tới tay người tiêu dùng tại một thời điểm và một địa điểm nhất định và thực hiện các mục tiêu của doang nghiệp trên thị trường.
- Cấu trúc kênh phân phối
Kênh không cấp (còn được gọi là kênh phân phối trực tiếp): gồm người sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng. Những hình thức của marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện,marketing qua điện thoại…Do không có trung gian phân phối trong kênh trực tiếp nên người sản xuất phải trực tiếp thực hiện tất cả các chức năng của kênh. Kênh trực tiếp thích hợp cho những sản phẩm dễ hư hỏng, giá trị lớn, cồng kềnh, kỹ thuật phức tạp, khách hàng tập trung ở một khu vực địa lý.
- Kênh một cấp: Là kênh phân phối gián tiếp có một người trung gian, như người bán lẻ. Trong kênh này thì sản phẩm từ nhà sản xuất qua người bán lẻ để tới người tiêu dùng cuối cùng. Đây là trường hợp mà nhà sản xuất hoặc người bán lẻ thấy rằng họ có đủ khả năng để thực hiện các chức năng của nhà bán buôn để giảm các chi phí và đạt được hiệu quả cao hơn là phải thông qua nhà bán buôn độc lập.
- Kênh hai cấp: Là kênh phân phối gián tiếp trong đó có thêm thành viên là nhà bàn buôn độc lập. Kênh này thường được áp dụng cho những sản phẩm có giá trị thấp, chi phí thấp và người tiêu dùng mua thường xuyên, có số lượng người tiêu dùng lớn và phân bố trên một thị trường rộng.
- Kênh ba cấp : Là kênh phân phối giàn tiếp tập hợp đầy đủ các loại hình trung gian tham gia. Trong kênh này có thêm trung gian là các đại lý để giúp tập hợp hàng hóa và phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. Trên phạm vi một thị trường rộng lớn, việc sử dụng đại lý là cần thiết để đảm nhiệm việc phân phối sản phẩm cho từng khu vực thị trường.
- Mục tiêu của tổ chức kênh phân phối hàng hóa:
1.1.2 Chức năng của kênh phân phối
1.1.3. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối
1.1.3.1. Tổ chức kênh phân phối
Kênh marketing truyền thống
Hệ thống marketing dọc
Hệ thống marketing ngang
Hệ thống marketing đa kênh
1.1.3.2. Hoạt động của kênh phân phối
Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung, mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác. Mỗi thành viên trong kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng.
Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối
Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích.
Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xác định không rõ ràng.
Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức.
Mâu thuẫn còn nẩy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất.
Giải quyết mâu thẫn trong kênh phân phối
Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gai tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng.
Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử.
Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả
1.1.4. Thiết kế kênh phân phối
Quá trình thiết kế kênh gồm 7 bước:
- Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.
- Xác định và phối hợp kênh phân phối.
- Phân loại công việc phân phối.
- Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh.
- Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.
- Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất.
- Tìm kiếm các thành viên kênh.
1.1.5. Vai trò của kênh phân phối
1.1.5.1 Vai trò của các trung gian phân phối
- Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực.
- Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng.
1.1.5.2 Chức năng của kênh phân phối
- Thông tin: thu thập thông tin cần thiết để họach định marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.
- Cổ động: triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng.
- Tiếp xúc: tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai.
- Cân đối: định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng. Việc này bao gồm những họat động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói.
- Thương lượng: cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.
- Phân phối vật phẩm: vận chuyển và tồn kho hàng hóa.
- Tài trợ: huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.
Chia sẻ rủi ro: chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối.
1.1.5.3. Lựa chọn các giải pháp cho kênh
Doanh nghiệp cần phải xác định xem số lượng những nhà trung gian cần thiết cho mỗi cấp theo từng chính sách phân phối.
Phân phối độc quyền: Là chính sách được người sản xuất sử dụng để hạn chế số lượng trung gian bán hàng của mình khi họ duy trì kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo hình ảnh tốt về chất lượng sản phẩm và mức độ dịch vụ do người bán hàng thực hiện.
Phân phối chọn lọc: Là chính sách lựa chọn người phân phối theo khả năng bán hàng của họ nhưng không có sự độc quyền về lãnh thổ. Chính sách này được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút khách hàng trung gian bằng cách áp dụng chính sách phân phối chọn lọc.
Phân phối đại trà: Là chính sách được người sản xuất vận dụng nhằm đưa sản phẩm và dịch vụ cho càng nhiều trung gian càng tốt.Chính sách này được áp dụng phổ biến cho các loại hàng hoá tiêu dùng thông thường…
1.1.6. Khái quát về quản trị kênh phân phối
1.1.6.1. Khái niệm
Quản trị kênh phân phối là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra hoạt động luân chuyển sản phẩm trong kênh phân phối nhằm đảm bảo quy trình vận động của hàng hoá từ sản xuất đến người tiêu dùng đúng theo mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, từ đó nhà quản trị sẽ có những kế hoạch phân phối sản phẩm hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường và hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.6.2. Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối
Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng nhanh chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị trường mục tiêu
Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả của hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối.
1.2.Nội dung cơ bản quản trị kênh phân phối
1.2.1. Tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối
1.2.2. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
1.2.3. Chính sách đánh giá và thưởng phạt các thành viên trong kênh phân phối
1.2.4. Điều hành và kiểm soát kênh phân phối
1.2.5. Lãnh đạo kênh phân phối
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối
1.3.1 Môi trường vi mô
1.3.2 Môi trường vĩ mô
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC V
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC V
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Công ty
2.1.2.1. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty
2.1.3. Tình hình nguồn lực của công ty
2.1.3.1. Tình hình cơ sở vật chất, máy móc thiết bị
2.1.3.2. Tình hình sử dụng nguồn nhân lực
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
2.1.4.1 Phân tích tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty
2.1.4.2 Phân tích báo cáo thu nhập
2.1.4.3 Phân tích các thông số tài chính
2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty Xăng dầu Khu vực V – TNHH MTV
2.2.1. Các dạng kênh phân phối của công ty
Hệ thống kênh phân phối của Công ty
- Kênh phân phối trực tiếp (Không cấp): Kênh này bán hàng qua 2 hình thức:
+ Bán lẻ qua hệ thống cửa hàng và chi nhánh
+ Bán tại kho cho các công ty làm nhiên liệu để hoạt động
- Kênh rút gọn ( 1 cấp)
Đây là hình thức phân phối thông qua các trung gian là các đại lý bán lẻ xăng dầu phân bố trên thị trường Đà Nẵng và Quảng Nam.
- Kênh đầy đủ ( 2 cấp)
Công ty bán hàng cho trung gian là các Tổng đại lý để họ bán lại cho các Đại lý trực thuộc, các Đại lý bán lẻ cho khách hàng sử dụng trực tiếp. Với kênh phân phối này Công ty ký hợp đồng giao xăng dầu cho các Tổng Đại lý, các Tổng đại lý bán xăng dầu cho các hộ công nghiệp tiêu thụ xăng dầu trực tiếp và ký hợp đồng giao xăng dầu cho các Đại lý bán lẻ.
2.2.2. Tuyển chọn các thành viên kênh
Tiêu chí tuyển chọn thành viên kênh
Quy định và trách nhiệm của các thành viên trong kênh
Đối với các tổng đại lý
- Các tổng đại lý phải có bể chứa 5000m3 trở lên, sản lượng >= 500m3/tháng.
- Có 5 cửa hàng trở lên và ít nhất 20 đại lý
- Phải có giấy phép đủ điều kiện kinh doanh xăng dầu( xăng dầu là một ngành nghề có điều kiện)
- Điều kiện tài chính phải đủ mạnh
- Hệ thống các đại lý và sản lượng tiêu thụ phải lớn( >=500m3/ tháng)
- Hình thức tổng đại lý bao tiêu, thù lao tổng đại lý được quy định 185 đ/ lít chênh lệch 15đ/ lít so với thù lao đại lý, còn việc hỗ trợ thông qua tổng đại lý.
Đối với các đại lý:
- Hình thức đại lý, đại lý bao tiêu
- Hàng hóa bán tại đại lý: xăng, diesel, dầu hỏa.
- Các đại lý phải đăng ký mức sản lượng tiêu thụ tối thiểu trong một năm hoặc một tháng
- Thù lao cho các đại lý là 170 đ/ lít đã bao gồm thuế giá trị gia tăng( theo quy định của nhà nước)
- Công ty giao hàng cho các đại lý tại kho của công ty tuy nhiên cước vận chuyển hàng hóa đến tận các điểm bán do công ty chịu hoàn toàn.
- Các đại lý bán lẻ xăng dầu phải niêm yết giá bán lẻ và giá bán không vượt quá mức bán lẻ do công ty quy định .
- Ngoài ra, các khách hàng xăng dầu, các đại được công ty hỗ trợ trong việc sử dụng logo chữ P ( thương hiệu của công ty), hỗ trợ quảng cáo, tiếp thị, đào tạo chuyên môn.
Đối với các cửa hàng :
- Các cửa hàng không có thù lao
- Công ty sẽ trả lương thông qua sản lượng bán ra và sản lượng định mức mà công ty đã giao từ mỗi năm.
2.2.3. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
– Hỗ trợ bán hàng: tư vấn khách hàng, cho mượn bồn chứa, sữa chữa cột bơm.
– Hỗ trợ kiểm tra chất lượng xăng dầu, khi có vấn đề( công ty có phòng thử nghiệm xăng dầu đạt tiêu chuẩn quốc gia và duy nhất tại miền trung cho tới thời điểm này)
– Hỗ trợ tài chính
– Được sử dụng logo chữ P
– Tặng chiết khấu ( thù lao) cho các khách hàng truyền thống, lâu dài, uy tín.
– Thưởng sản lượng, thưởng công nợ.
– Ghi nhận sự cố gắng: hằng năm sau khi tổng kết hoạt động tiêu thụ, công ty gửi thư cảm ơn, tặng quà hoặc tổ chức gặp mặt cuối năm để biểu dương đối với những thành viên có sản lượng bán vượt trội hơn so với năm trước.
– Thể hiện sự coi trọng: những đại lý hay cửa hàng có doanh số cao, có kinh nghiệm hoạt động lâu năm có thể mời tham dự hội nghị khách hàng của ngành, hoặc dành cho họ những chuyến tham quan.
– Tổ chức thăm hỏi, tặng quà…. vào các dịp thành lập Công ty, chi nhánh của khách hàng, các ngày lễ trong năm.
– Hỗ trợ khách hàng làm việc với Ngân hàng khi khách hàng có nhu cầu làm bảo lãnh thanh toán
– Để kích thích các trung gian, công tý áp dụng chính sách giá bán linh hoạt tùy vào đối tượng kinh doanh mà hưởng mức chiết khấu khác nhau :
- Nếu mua từ 30- 49 m3/ tháng được giảm giá 70 đồng/ lít
- Nếu mua từ 50- 79 m3/ tháng được giảm giá 90 đồng/ lít
- Nếu mua từ 80- 129 m3/ tháng được giảm 110 đồng / lít
- Nếu mua trên 130 m3/ tháng được giảm 120 đồng / lít
2.2.4. Chính sách đánh giá và thưởng phạt các thành viên trong kênh phân phối
Đánh giá thành viên kênh
Động viên khen thưởng các thành viên kênh
2.2.5. Điều hành và kiểm soát kênh phân phối
Xử lí đơn đặt hàng
Lưu kho
Chọn phương tiện vận chuyển
2.3. Các nhân tố tác động và đánh giá chung về công tác quản trị kênh phân phối Công ty Xăng dầu Khu vực V
a. Môi trường kinh tế
b. Môi trường chính trị – pháp luật
c. Môi trường văn hóa – xã hội
d. Môi trường tự nhiên
e. Môi trường công nghệ
a. Khách hàng
Khách hàng của công ty xăng dầu khu vực V được phân thành các nhóm sau:
- Tổng đại lý, đại lý: Nhóm khách hàng này là chủ yếu của công ty chiếm đến 50 % doanh thu của công ty. Hiện tại có 1 tổng đại lý là công ty TNHH TM&DV Ngọc Khánh. Tổng đại lý này có hệ thống cửa hàng rất lớn, ít nhất 20 cửa hàng. Ngoài ra công ty còn có hệ thống các đại lý trực thuộc công ty như: Đại lý xăng dầu Vĩnh Phú, Công ty TNHH Thái Lộc, công ty liên doanh Total Việt Nam….
- Khách hàng sản xuất: Nhóm khách hàng này chủ yếu mua sản phẩm của công ty để phục vụ cho nhu cầu sản xuất. Hiện tại có 129 khách hàng thuộc nhóm này. Nhóm khách hàng này chủ yếu chú trọng đến chất lượng của sản phẩm, mặt hàng chính của họ là dầu diesel, dầu Mazut. Nhu cầu của nhóm khách hàng này thường lớn và ít biến động.
- Khách hàng tiêu dùng trực tiếp: Đây là nhóm khách hàng với số lượng lớn nhất, phân bố rộng khắp trên thị trường của công ty. Họ chủ yếu mua sản phẩm của công ty tại các cửa hàng xăng dầu. Mặt hàng chủ yếu của họ là xăng, dầu, dầu mazut, dầu hỏa phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng cá nhân và gia đình. Nhóm khách hàng này có xu hướng ngày càng tăng và ít quan tâm đến chất lượng sản phẩm, thường mua nhanh và thanh toán tại chỗ. Nhóm khách hàng này có mức độ trung thành thấp do nhu cầu của họ có thể phát sinh đột ngột.
- Khách hàng nước ngoài: Chủ yếu là các nước bạn Lào, Campuchia. Họ mua sản phẩm để cung cấp cho nhu cầu trong nước.
b. Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Hiện tại trên thị trường miền Trung có 8 đầu mối cung cấp xăng dầu cạnh tranh là đối thủ cạnh tranh của Công ty xăng dầu khu vực V, nhưng nổi bật nhất là:
- PVOil Miền Trung
PVOil Miền Trung là đối thủ chính chiếm 25% thị phần. Công ty này có sự đầu tư mạnh mẽ về hệ thống cửa hàng bán lẻ cạnh tranh trong khu vực thành phố với công ty xăng dầu khu vực V. Công ty này còn đầu tư vào hệ thống kho bể chứa và là công ty thứ hai có hệ thống kho bể chứa sau công ty xăng dầu khu vực V.
- Công ty kỹ thuật dịch vụ dầu khí (PTSC)
Trong quý I năm 2004, PTSC đã đưa vào vận hành và sử dụng 02 kho trung chuyển các sản phẩm dầu khí tại Liên Chiểu – Đà Nẵng (dung tích 7.000 m3) và tại Vụ Bản – Nam Định (dung tích bể chứa 3.000m3). Với các kho trung chuyển sản phẩm trên cùng với các phương tiên, cơ sở vật chất kỹ thuật khác PTSC sẽ tiếp tục phát triển lĩnh vực này, đáp ứng ngày càng lớn nhu cầu nhiên liệu xăng dầu trong nước cũng như tạo thêm công ăn việc làm cho người lao động trong Công ty.
- Công ty xăng dầu Petec
Kho Đà Nẳng 10.000m3 với cầu cảng cập tàu 5.000 dwt.
Khối lượng xăng dầu PETEC kinh doanh hàng năm chiếm trên 13% thị phần trong nước. PETEC sở hữu một đội vận tải xe bồn và mạng lưới cửa hàng xăng dầu khắp Việt Nam
c. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Nhà máy lọc dầu Dung Quất.
Đây là nhà máy lọc dầu đầu tiên của nước ta với tiềm năng phát triển mạnh, lại được đặt ở khu công nghiệp Dung Quất – Quảng Ngãi, vì thế nó sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh nặng ký nhất của công ty xăng dầu khu vực V. Lợi thế của nhà máy lọc dầu Dung Quất là tự chủ về nguồn hàng cung ứng và nó sẽ phát triển hệ thống bán lẻ riêng bên cạnh cung cấp nguồn hàng cho các công ty xăng dầu khác.
d. Nhà cung cấp
Hiện nay nguồn cung cấp chủ yếu của Công ty là do Tập đoàn xăng dầu Việt Nam nhập xăng dầu từ các cảng lớn trên thế giới theo kế hoạch mà Công ty đã đăng ký. Ngoài ra Công ty còn nhập khẩu trực tiếp từ các nước như Arập, Singapore, Kuwait, Trung Quốc (chủ yếu là xăng 92), Nga (chủ yếu là Jet A1), Thái Lan (chủ yếu là dầu hỏa). Sản phẩm của Công ty 80 % là nhập ngoại, còn lại 1 phần là mua lại của đơn vị trong nước có nguồn nhập ngoại, 1 phần điều động nội bộ.
2.3.1.3 Hoạt động Marketing tại công ty
a. Chính sách sản phẩm
Sản phẩm kinh doanh của Công ty là những sản phẩm thiết yếu và chưa có sản phẩm thay thế. Những sản phẩm này có nguồn gốc từ nước ngoài, chủ yếu là hàng nhập từ Nga, Trung Quốc, Thái Lan…. Công ty chủ yếu kinh doanh các loại xăng 92, 95 không chì, xăng E5, diesel, dầu hoả, mazut. Ngoài ra Công ty còn kinh doanh thêm các sản phẩm phụ như gas, dầu mỡ nhờn… Đây là những sản phẩm đặc biệt, mức độ tiêu chuẩn cao, chủng loại ít, khá thuần nhất theo danh mục của Công ty. Công ty luôn cố gắng tạo hình ảnh đối với khách hàng thông qua uy tín của biểu tượng Petrolimex. Sản phẩm của Công ty luôn đảm bảo chất lượng, số lượng và thời gian giao hàng. Sản phẩm của Công ty luôn đáp ứng đầy đủ, kịp thời nhu cầu của thị trường và luôn được người tiêu dùng tín nhiệm
b. Chính sách giá
Xăng dầu là một sản phẩm được Nhà nước bảo hộ và kiểm soát chặt chẽ. Do đó, giá xăng dầu được Nhà nước quy định giá trần. Đối với giá bán buôn Công ty được xác định giá bán với mức giá thấp hơn giá trần bằng cách sử dụng công thức:
Giá bán = Giá nhập + Chi phí thực tế + Định mức lợi nhuận
Ngoài ra, để kích thích khách hàng mua với số lượng nhiều, Công ty sử dụng chiết khấu theo số lượng và dịch vụ hỗ trợ…
Để kích thích các trung gian phân phối, công ty áp dụng chính sách giá bán linh hoạt tùy vào đối tượng kinh doanh mà hưởng mức chiét khấu khác nhau:
Nếu mua từ 30-49 m3 / tháng được giảm giá 100đ/lít.
Nếu mua từ 50-79 m3 / tháng được giảm giá 200đ/lít.
Nếu mua từ 80-129 m3 / tháng được giảm giá 300đ/lít.
Nếu mua trên 130 m3 / tháng được giảm giá 400đ/lít.
c. Hoạt động truyền thông cổ động
Là doanh nghiệp trực thuộc nhà nước nên các hình thức truyền thông cổ động của công ty hầu như rất ít. Công ty chịu ảnh hưởng của các chương trình Marketing từ Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam như việc bày trí cửa hàng, màu sắc, logo…phù hợp với hình ảnh riêng của thương hiệu Petrolimex.
Hoạt động quảng cáo của Công ty chủ yếu nhằm thông tin như giới thiệu sản phẩm mới, thông qua các thông số kỹ thuật của sản phẩm, thông báo thay đổi vầ giá cả, giới thiệu về những dịch vụ cần thiết…tần số quảng cáo của Công ty cũng rất thấp. Công ty chủ yếu quảng cáo tại các điểm bán bằng hộp đèn, bảng hiệu. Thỉnh thoảng Công ty cũng quảng cáo trên một số báo của địa phương, tivi hoặc phát hành tờ rơi…
Đối với hoạt động xúc tiến bán, Công ty áp dụng các công thức tặng thưởng, giảm giá, chịu chi phí vận chuyển, cho mượn bồn bể chứa, cho phép trả chậm và luân chuyển nợ…Đây chính là điểm mạnh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác.
Công ty rất quan tâm đến việc tuyên truyền. Công ty tích cực tham gia công tác xã hội, tài trợ các hoạt động văn hoá và quan hệ rất tốt với báo chí, công quyền. Công ty cũng thường xuyên tổ chức các hội nghi khách hàng, các buổi hội thảo, các buổi tổng kết…nhằm tuyên truyền mạnh về Công ty và thiết lập mối quan hệ tốt với khách hàng.
2.3.1.4. Đặc thù của ngành xăng dầu ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối
Hệ thống đại lý xăng dầu là một bộ phận của hệ thống phân phối xăng dầu của doanh nghiệp xăng dầu đầu mối. Hệ thống phân phối xăng dầu của doanh nghiệp xăng dầu đầu mối bao gồm: các đơn vị trực thuộc doanh nghiệp trực tiếp bán xăng dầu cho các hộ công nghiệp và cung ứng xăng dầu cho các đại lý, các cửa hàng bán lẻ xăng dầu trực thuộc doanh nghiệp hoặc trực thuộc các đơn vị trên. Hệ thống đại lý xăng dầu bao gồm các tổng đại lý và đại lý bán lẻ xăng dầu cho người tiêu dùng.
Bán lẻ hiện đang là phương thức cung ứng xăng dầu chủ yếu cho các nhu cầu vận tải, sản xuất và đi lại của cá nhân. Bán lẻ chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong tổng lượng xăng, diesel bán ra, trừ những đơn vị sản xuất kinh doanh có nhu cầu lớn: Các nhà máy điện, một số công ty vận tải thủy, công ty Đường sắt sử dụng đầu máy chạy Diesel là có hệ thống kho chứa riêng để nạp xăng dầu cho phương tiện.
Hiện cả nước có 15.000 cửa hàng bán xăng với các quy mô khác nhau. Trong đó, thuộc sở hữu của các doanh nghiệp nhập khẩu: Tập đoàn xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) là: 3.500 (tính cả các công ty liên kết ), của doanh nghiệp tư nhân chỉ phân phối trên thị trường nội địa và của đại lý bán lẻ là: 11.000.
Một đặc điểm trong hệ thống đại lý của nước ta là phương thức “mua đứt bán đoạn” và không gắn chặt với một doanh nghiệp cung cấp nào hiện đang là phổ biến. Ở vào một thời điểm cụ thể, doanh nghiệp nào có giá bán buôn thấp hoặc “Hoa hồng” cao thì “ăn” hàng ở đó. Các đại lý bán lẻ phải tự đầu tư cơ sở vật chất nên quy mô, hình thức các cửa hàng rất khác nhau, có cả các trạm bán xăng dầu trên sông, biển để cung cấp cho các loại tàu thuyền cỡ nhỏ. Mật độ phân bố cũng không hợp lý. Có nơi rất dày đặc, có nơi lại quá thưa thớt.
2.3.2. Những kết quả đạt được
- Đánh giá kết quả thăm dò:
Số lượng khách hàng tham gia: Đạt 76%, còn thực cao so với số lượng khách hàng được gửi phiếu, nguyên nhân:
- Khách hàng chưa thật sự quan tấm đến việc thu thập lấy ý kiến đóng góp của công ty.
- Một số cho rằng các khách hàng khác như thế nào thì mình cũng như vậy, nên không gửi ý kiến đóng góp.
- Các chỉ tiêu về chất lượng sản phẩm:
Chất lượng xăng, dầu: Phần lớn chỉ tiêu được khách hàng đánh giá đạt yêu cầu.
Các chỉ tiêu về chất lượng dịch vụ: Bên cạnh những mặt đạt được thì vẫn còn tồn tại những ý kiến chưa hài lòng, như: Chính sách về nguồn hàng, giá bán, kho xuất hàng, tỷ lệ đánh giá không hài lòng vẫn còn, chiếm gần 8%.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC V
3.1. Những căn cứ đề xuất giải pháp
3.1.1. Phương hướng và mục tiêu kinh doanh của công ty
3.1.1.1. Mục tiêu chiến lược
a. Mục tiêu ngắn hạn
- Phấn đấu đạt mức thị phần cao hơn năm trước.
- Tăng tỷ trọng bán trực tiếp lên 50% và giảm tỷ trọng bán qua trung gian.
- Xây dựng thêm khoảng 10 cửa hàng tại Đà Nẵng đến năm 2025
- Gia tăng mức dịch vụ cung ứng cho khách hàng.
b. Mục tiêu dài hạn
- Phát triển mở rộng thị trường, luôn phấn đấu giữ được mức doanh số hằng năm trên 60% thị phần.
- Nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
- Gia tăng sản lượng bán lẻ trên thị trường, tăng tỷ trọng bán lẻ lên 40 % trong tổng sản lượng bán trực tiếp của công ty.
- Phát triển hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 và ISO 14000.
- Hoàn thiện hệ thống kho cảng theo quy hoạch của thành phố.
3.1.1.2. Phương hướng hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2017-2025
- Không ngừng mở rộng, phát triển mạng lưới công ty ngày càng lớn mạnh luôn dẫn đầu về lĩnh vực cung cấp xăng dầu tại thành phố Đà Nẵng và cho cả khu vực miền Trung Tây Nguyên. Đảm bảo cung cấp xăng dầu cho nền kinh tế và an ninh quốc phòng.
- Giữ vững trên 60 % thị phần kinh doanh xăng dầu trên địa bàn khu vực.
- Tích cực tìm kiếm thêm khách hàng tiềm năng để mở rộng hơn nữa thị trường của công ty.
- Đầu tư nâng cấp, xây dựng lại các cảng xăng dầu, kho xăng dầu, đường ống dẫn dầu theo quy hoạch của thành phố Đà Nẵng. Đồng thời chú trọng vào việc phát triển mạng lưới cửa hàng bán lẻ xăng dầu thông qua việc đầu tư nâng cấp thêm các cửa hàng.
- Củng cố công tác quản trị bán hàng, duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, tạo dựng lòng tin và sự tín nhiệm của khách hàng đối với công ty.
- Trong những năm gần đây, chi phí vận chuyển và chi phí hao hụt trong quá trình xuất nhập khẩu xăng dầu qua đường tàu gia tăng. Do vậy, công ty chủ trương thực hiện lại việc rà soát chi phí thực tế để có kế hoạch giảm chi phí, bán với giá hợp lý, tạo sức cạnh tranh và tăng lợ nhuận.
- Tổ chức tốt hơn nữa công tác tiếp thị, chính sách khuyến mại để thu hút khách hàng sử dụng trực tiếp, quảng cáo nhằm củng cố hình ảnh và giúp khách hàng phân biệt sản phẩm của công ty với đối thủ cạnh tranh.
- Xác định mức công nợ hợp lý để tăng khả năng mua của khách hàng.
- Tổ chức, sắp xếp lại lực lượng lao động, đảm bảo năng suất lao động, chuyên môn hóa, luân chuyển lao động đến các điểm bán xăng dầu mới. Không ngừng đào tạo, nâng cao trình độ cho lực lượng lao động của công ty.
- Thực hiện các chương trình với mục đích tạo được khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tiếp tục chương trình hỗ trợ người nghèo, chất độc màu da cam và các chương trình nhân đạo….
- Nghiên cứu thử nghiệm các công nghệ mới như máy bán xăng dầu tự động. Đây là công nghệ bán hàng tự động đã được sử dụng rộng rãi ở các nước trên thế giới…
3.1.2. Mục tiêu và yêu cầu phát triển đối với kênh phân phối của Công ty
Với thế mạnh và khả năng sẵn có, hệ thống phân phối của công ty sẽ trở thành công cụ cạnh tranh dài hạn có hiệu quả với những mục tiêu như: Bao phủ toàn bộ thị trường kinh doanh được giao, đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ,Làm tốt công tác tiêu thụ sản phẩm, là sợi dây liên hệ giữa khách hàng và công ty, góp phần định hướng kinh doanh theo nhu cầu khách hàng định hướng của công ty và đặc biệt là hoàn thiện các kênh phân phối sao cho phù hợp với nhu cầu hiện tại…
Thực hiện thành công chiến lược “bao phủ thị trường” thông qua các mục tiêu trước mắt, lấp những thị trường còn trống cả theo khu vực địa lý và nhu cầu của khách hàng, cung ứng các sản phẩm đa dạng hơn nữa để tăng bề rộng và độ dày của việc bao phủ trên lĩnh vực sản phẩm.
Mục tiêu phân phối của công ty trong năm 2016
| Stt | Khách hàng | Đơn vị tính | Sản lượng |
| 1 | Đại lý | m3 | 210.000 |
| 2 | Tổng đại lý | m3 | 180.000 |
| 3 | Khách hàng công nghiệp | m3 | 70.000 |
| 4 | CHXD | m3 | 150.000 |
| 5 | Tạm nhập, tái xuất | m3 | 25.000 |
Xây dựng phương hướng cơ bản:
– Hoàn thiện công tác tổ chức sắp xếp đổi mới doanh nghiệp, nâng cao mô hình quản lý Công ty để bộ máy có thể phát huy tốt tiềm năng và công sức của mình.
– Tăng cường công tác tiếp thị, Marketing để nâng cao uy tín của Công ty với khách hàng hơn nữa.
– Phát triển, nâng cao trình độ đội ngũ công nhân viên để đáp ứng nhu cầu biến động cũng như tình hình kinh doanh của Công ty.
– Phát triển hệ thống kênh phân phối một cách khoa học, hợp lý và hiệu quả hơn nữa
3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối tại công ty xăng dầu khu vực v đến năm 2025
3.2.1.1. Xây dựng các mục tiêu của kênh
3.2.1.2. Xây dựng chiến lược và chính sách nhất quán với việc cung cấp sản phẩm tới thị trường
3.2.1.3. Hoàn thiện bộ máy quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty
3.2.1.4. Tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối
3.2.1.5. Hoàn thiện các biện pháp khuyến khích thành viên kênh phân phối của Công ty
3.2.1.6. Hoàn thiện phương pháp đánh giá các thành viên trong kênh phân phối
3.2.1.7. Hoàn thiện một vài yếu tố khác nhằm nâng cao công tác quản trị kênh của Công ty
3.2.2. Các giải pháp hỗ trợ
3.2.2.1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường
3.2.2.2. Hoàn thiện chính sách giá sản phẩm
3.2.2.3. Tăng cường các chính sách xúc tiến hỗ trợ
3.2.2.4. Phát triển năng lực sản xuất kinh doanh.
3.2.2.5. Hoàn thiện chính sách sản phẩm
3.3. Một số kiến nghị vĩ mô nhằm đảm bảo nâng cao chất lượng quản trị kênh phân phối xăng dầu
Qua nghiên cứu và tìm hiểu hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động Marketing nói riêng, đặc biệt là hệ thống kênh phân phối tại Công ty xăng dầu khu vực V tôi nhận thấy bên cạnh những thành công đã đạt được trong những năm qua vẫn còn những hạn chế tồn tại trong việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và đánh giá hoạt động Marketing đặc biệt là trong vấn đề phân phối. Marketing hiện nay đóng vai trò rất quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào dù hoạt động trong lĩnh vực gì, do vậy, để đạt được nhiều thành tựu hơn nữa, biểu hiện cụ thể ở mức tổng doanh thu và lợi nhuận, Công ty cần thực sự coi trọng vai trò của các hoạt động Marketing, trong đó cần có những điều chỉnh thích hợp để nhằm xây dựng, khẳng định được vị trí của mình trên thị trường một cách vững chắc hơn nữa qua sự phát triển ngày càng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối xăng dầu. Đồng thời cũng qua luận văn tốt nghiệp này để nhằm nhìn nhận một phần nào đó sự phát triển mạnh mẽ của môi trường kinh doanh – phân phối xăng dầu, đặc biệt là thị trường xăng dầu ở Việt Nam hiện nay.
Bên cạnh đó, Công ty cũng cần xây dựng những chiến lược đầu tư và phát triển trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn cho hệ thống kênh phân phối để phù hợp với qui mô của mình. Ngoài ra, Công ty còn cần phải có một cơ chế quản lý hiệu quả hoạt động này nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và thế giới.
Tóm lại, nếu có được hướng đi chiến lược đúng đắn thì trong tương lai không xa, hệ thống phân phối của Công ty sẽ ngày càng hoàn thiện và trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong việc phân phối xăng dầu ở Việt Nam.
Mặc dù bản thân đã hết sức cố gắng với sự hướng dẫn tận tình của người hướng dẫn khoa học nhưng do thời gian và kiến thức còn hạn chế nên đề tài chắc không tránh khỏi thiếu sót. Rất mong nhận được ý kiến góp ý của Quý Thầy Cô và các anh chị để đề tài được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\DUONG NGUYEN THANH HAI
