Nghiên cứu động lực làm việc của nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thang Máy FAVI Đà Nẵng
MỞ ĐẦU
“Ngày nay, trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, với điều kiện khắc nghiệt của thương trường thì cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề quan trọng của mỗi công ty. Nhiều công ty đã nhận thưc được tầm quan trọng của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực chính là nguồn tài sản quý giá nhất, là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai. Bởi vậy, các công ty luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình. Vậy làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên qua đó có thể khai thác tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đây là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng. Do đó, các biện pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động luôn được các nhà quản trị quan tâm và tùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp để có những cách thức phù hợp nhằm mang lại kết quả cao.”
Được thành lập năm 2010 bởi một nhóm các anh em đội ngũ kỹ thuật, chỉ sau một năm thành lập, Công ty TNHH Thang Máy FAVI đã đạt doanh thu hơn 10 tỷ và 20 nhân viên và đến nay đã có gần 600 cán bộ công nhân viên. Công ty TNHH Thang Máy FAVI cũng đang cố gắng đề ra mục tiêu đạt doanh thu 50 tỷ và 1.000 nhân viên vào năm 2030.
“Như vậy có thể thấy được kỳ vọng và mục tiêu mà lãnh đạo đặt ra; cũng như vai trò đưa công ty ngày càng phát triển. Để thực hiện tốt những mục tiêu này, tất yếu cần một chính sách hiệu quả nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc, từ đó tạo ra nguồn lực lao động trình độ cao, sẵn sàng đóng góp vào mục tiêu chung của công ty. Thực tế trong thời gian qua, công tác tạo động lực đối với nhân viên văn phòng thường xuyên được công ty quan tâm thực hiện. Tuy nhiên để đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ, mục tiêu trong thời gian đến, cũng như khắc phục những tồn tại nhất định của công tác này trong thời gian qua; thiết nghĩ cần phải tiến hành nghiên cứu, phân tích, đánh giá về thực trạng của công tác này; từ đó đưa ra những biện pháp nhằm khắc phục đồng thời nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc nhân viên.”
Chính vì vậy, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Nghiên cứu động lực làm việc của nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thang Máy FAVI Đà Nẵng”.”
Đề tài nhằm thực hiện ba mục tiêu chính:
“- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức.
– Phân tích thực trạng động lực làm việc của nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thang Máy FAVI Đà Nẵng thời gian vừa qua.
– Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện động lực làm việc của nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thang Máy FAVI Đà Nẵng thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thang Máy FAVI Đà Nẵng,”trong đó tác giả tập trung vào đối tượng nhân viên của FAVI Đà Nẵng.
– Phạm vi nghiên cứu:
“+ Về mặt nội dung: Nghiên cứu các vấn đề chủ yếu, có tính khả thi và hiệu quả đối với động lực làm việc của nguồn nhân lực.
+ Về mặt không gian: Nghiên cứu các nội dung trên tại Công ty TNHH Thang Máy FAVI Đà Nẵng.
+ Về mặt thời gian: Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa từ nay đến năm 2025.
Luận văn đã sử dụng tổng hợp các phương pháp sau:
– Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết
– Phương pháp quan sát
– Phương pháp điều tra
– Phương pháp thống kê, tổng hợp
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận về động lực làm việc của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Chương 2: Thực trạng động lực làm việc của nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thang Máy FAVI Đà Nẵng.
Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thang Máy FAVI Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1. NHỮNG KHÁI NIỆM CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân. Cùng trình độ, chuyên môn, người lao động phải có động lực làm việc để đạt được hiệu quả công việc cao. Quá trình phát triển của tổ chức đòi hỏi sự nỗ lực, cố gắng của tất cả các thành viên để đáp ứng nhu cầu tồn tại, phát triển của tổ chức đó. Người lao động có động lực càng cao càng muốn học tập, trau dồi bản thân và khi khả năng tăng, động lực làm việc của họ tăng.”
Động lực làm việc là sự thôi thúc tự nguyện bên trong mỗi con người để nỗ lực thực hiện các mục tiêu đã đề ra của cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức.
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người để thực hiện nhiệm vụ của tổ chức đó, bao gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ của người làm việc tương ứng với nhiệm vụ đó.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT VỀ NHU CẦU/ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
1.2.3. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
1.2.4. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
1.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locker
1.2.7. Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
1.3. NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.3.1. Tạo động lực làm việc thông qua kích thích vật chất
a. Tiền lương
“Tiền lương và các chế độ đãi ngộ có thể nói là những nội dung rất quan trọng đối với động lực cho nguồn nhân lực làm việc. Chính sách lương bổng là chiến lược kích thích, động viên nhân viên nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động mãi mãi làm việc với công ty.
Tiền lương là vấn đề then chốt của người lao động, để đảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình. Tiền lương còn phản ánh năng lực và đóng góp của người lao động đối với công ty [10]. Đây không đơn thuần là mức lương và phúc lợi mà còn là những lợi ích vô hình ẩn dưới hình thức cơ hội học hỏi, thăng tiến, thành đạt. Tuy nhiên, lương chưa phải là tất cả của người lao động.
b. Khen thưởng
Học thuyết nhu cầu Maslow cũng như học thuyết nhu cầu E.R.G của Clayton Alderfer nghiên cứu về nhu cầu con người đã chỉ rõ bất kỳ người nào cũng có mong muốn được người khác tôn trọng, kính nể, khen ngợi, và do đó con người ta sẽ cảm thấy hạnh phúc, tự hào, được động viên khích lệ khi được người khác công nhận, đánh giá cao những thành quả mà chúng ta nỗ lực hoàn thành. Trong doanh nghiệp khi người lao động hoặc tập thể hoàn thành tốt, xuất sắc công việc, hay có những sáng tạo, đóng góp quan trọng cho tổ chức, thì việc biểu dương, khen thưởng sẽ là một công cụ khuyến khích họ tiếp tục duy trì sự phấn đấu không mệt mỏi, tiếp tục nỗ lực đóng góp cho doanh nghiệp [24]. Việc khen thưởng một cách đúng đắn, chuẩn mực những người đã có đóng góp công sức cụ thể cho tổ chức sẽ củng cố các nỗ lực dẫn tới sự thành công của doanh nghiệp. Ngược lại việc khen thưởng không thỏa đáng sẽ gây bức xúc, bất mãn, thất vọng cho những người đã ra sức nỗ lực đóng góp thời gian, trí lực, đang mong chờ được khen thưởng.
Qua ý nghĩa của học thuyết hai nhân tố Herzberg, nhà quản lý phải biết cách động viên nhân viên cấp dưới, phải biết cách công nhận những thành tích của nhân viên, việc này sẽ tạo ra động lực cho người lao động hăng say làm việc.
Theo ý nghĩa của học thuyết công bằng J.S.Adams nhà quản trị phải đảm bảo sự công bằng trong công tác khen thưởng, kỷ luật, phải có lý do chính đáng cho sự khen thưởng, cũng như các lý do đúng đắn khi áp dụng các hình thức kỷ luật nhân viên vi phạm [23]. Không thể vì tình cảm cá nhân, trục lợi cá nhân để khen thưởng theo cảm tính, chủ quan hay lợi dụng quy định kỷ luật để trừng phạt, trù dập những người khác. Do vậy, trong doanh nghiệp cần quy định rõ các tiêu chí khen thưởng cũng như các quy định áp dụng kỷ luật. Các thông tin về quy định khen thưởng, kỷ luật phải phổ biến rõ ràng, chi tiết đến toàn thể người lao động trong doanh nghiệp.
c. Chế độ phúc lợi xã hội
“Các khoản phúc lợi và chế độ đãi ngộ khác thường gắn liền với chính sách lương và chế độ khen thưởng. Phúc lợi bao gồm hai phần chính là phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng để kích thích, động viên nhân viên làm việc một cách tích cực và lôi cuốn người tài về với công ty. Các khoản phúc lợi có thể gồm: Được tham gia đóng bảo hiểm y tế; nghỉ phép có lương; kế hoạch thưởng cổ phiếu cho nhân viên… đây là những biện pháp khuyến khích, động viên được các công ty thực hiện rất tốt trong những năm gần đây [10].”
1.3.2. Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần
a. Môi trường làm việc
b. Bố trí, phân công công việc
c. Điều kiện làm việc
d. Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp
e. Đánh giá thực hiện công việc
1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.4.1. Nhân tố thuộc về nguồn nhân lực
a. Nhu cầu của nguồn nhân lực
b. Giá trị cá nhân
c. Đặc điểm tính cách
d. Khả năng, năng lực của mỗi người
e. Thái độ cá nhân đối với công việc
f. Tình trạng kinh tế
1.4.2. Nhân tố thuộc về tổ chức
a. Mục tiêu của đơn vị và chính sách quản lý
b. Hệ thống trả công và chính sách đãi ngộ khác trong đơn vị
c. Điều kiện làm việc
d. Văn hóa đơn vị
e. Phong cách của lãnh đạo và nhà quản lý
f. Yếu tố về công việc
1.4.3. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
a. Các chủ trương, chính sách của Nhà nước, địa phương
b. Điều kiện kinh tế- xã hội của đất nước
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THANG MÁY FAVI ĐÀ NẴNG
2.1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY TNHH FAVI ĐÀ NẴNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGUỒN NHÂN LỰC
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Favi Đà Nẵng
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
2.1.3. Bộ máy quản lý của Công ty TNHH Thang máy FAVI Đà Nẵng
2.1.4. Nguồn nhân lực của Công ty TNHH Thang máy FAVI Đà Nẵng
Bảng 2.1. Biến động nhân sự của Công ty TNHH Thang máy FAVI Đà Nẵng giai đoạn 2019-2021
| Tiêu chí | 2019 | 2020 | 2021 |
| Tổng số | 521 | 540 | 570 |
| – Lao động gián tiếp | 105 | 108 | 110 |
| – Lao động trực tiếp | 416 | 432 | 460 |
Nguồn: Phòng Quản lý nhân sự
Bảng 2.2. Cơ cấu tuổi và giới tính, trình độ học vấn của lao động Công ty TNHH Thang máy FAVI Đà Nẵng giai đoạn 2019-2021
| Chỉ tiêu | 2019 | 2020 | 2021 | |||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Số lượng (người) | Tỷ lệ (%) | Số lượng (người) | Tỷ lệ (%) | Số lượng (người) | Tỷ lệ (%) | |
| Tổng số lao động | 512 | 100 | 540 | 100 | 570 | 100 |
| Phân theo giới tính | ||||||
| Nam | 347 | 67,77 | 353 | 65,37 | 372 | 65,26 |
| Nữ | 165 | 32,23 | 187 | 34,63 | 198 | 34,74 |
| Phân theo độ tuổi | ||||||
| 18 – 35 | 200 | 39,06 | 215 | 39,81 | 222 | 38,95 |
| 36 – 45 | 278 | 54,30 | 290 | 53,70 | 310 | 54,39 |
| 46 – 60 | 34 | 6,64 | 35 | 6,48 | 38 | 6,67 |
| Phân theo trình độ học vấn | ||||||
| Thạc sĩ | 7 | 1,37 | 8 | 1,48 | 10 | 1,75 |
| Đại học | 165 | 32,23 | 216 | 40,00 | 271 | 47,54 |
| Cao đẳng | 87 | 16,99 | 83 | 15,37 | 74 | 12,98 |
| Trung cấp | 110 | 21,48 | 102 | 18,89 | 94 | 16,49 |
| Sơ cấp, đào tạo ngắn hạn, lao động phổ thông | 143 | 27,93 | 131 | 24,26 | 121 | 21,23 |
Nguồn: Phòng Quản lý nhân sự
2.1.5. Tình hình hoạt động của Công ty TNHH Thang máy FAVI Đà Nẵng trong thời gian qua
D:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\KHOA 1\Nghiên cứu động lực làm việc của nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thang Máy FAVI Đà Nẵng
