Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng

Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong điều kiện kinh doanh có tính cạnh tranh cao của ngành viễn thông, yêu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, khắt khe thì việc nâng cao chất lượng phục vụ, chất lượng sản phẩm, dịch vụ là nhiệm vụ mang tính sống còn, quyết định sự tồn tại, phát triển của Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng. Bên cạnh đó, với hơn 60% lao động làm công tác kinh doanh, bán hàng, Trung tâm cần có những cơ chế tạo động lực đủ mạnh để khuyến khích người lao động tích cực tìm kiếm khách hàng. Để thực hiện tốt những mục tiêu này, tất yếu cần một chính sách hiệu quả nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc, từ đó thu hút, tạo ra nguồn lực lao động trình độ cao, sẵn sàng đóng góp sức lực vào mục tiêu chung của công ty.

Thực tế trong thời gian qua, công tác tạo động lực đối với người lao động thường xuyên được Công ty quan tâm thực hiện. Tuy nhiên để đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ, mục tiêu trong thời gian đến của công ty, cũng như khắc phục những tồn tại, hạn chế nhất định của công tác này trong thời gian qua; thiết nghĩ cần phải tiến hành khảo sát, nghiên cứu, phân tích, đánh giá về thực trạng của công tác này; từ đó đưa ra những biện pháp nhằm khắc phục những tồn tại, hạn chế, đồng thời nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực thúc đẩy người lao đồng, giúp họ phát huy hết khả năng, năng lực, sang tạo trong công việc. Đây là lý do tôi chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng” làm đề tài

luận văn Thạc sỹ của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu đạt được sau khi nghiên cứu:

Hệ thống hoá các vấn đề lý luận liên quan đến động lực làm việc, các yếu tố tạo động lực làm việc, các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động.
Phân tích và đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực, công tác tạo động lực làm việc cho người lao động, tìm ra nguyên

nhân làm hạn chế động lực làm việc của người lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng trong thời gian qua.

Tiến hành điều tra sự hài lòng của người lao động đối với các hoạt động tạo động lực và nâng cao động lực làm việc tại Công ty và tìm hiểu mong muốn của họ đối với Công ty để giúp họ làm việc hiệu qua hơn.
Đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao độngtrong Công ty tạo đà cho sự phát triển của Công ty trong thời kỳ mới.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

quan đến việc tạo động lực làm

Phạm vi nghiên cứu:

là những vấn đề về lý luận, thực tiễn có liên việc cho người lao động.

Về nội dung: đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng.
Về thời gian: đề tài chỉ nghiên cứu những vấn đề về động lực và tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng năm

2015.

Về không gian: đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất để nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng.
Phƣơng pháp nghiên cứu

Các phương pháp chủ yếu được tác giả sử dụng trong nghiên cứu là phương pháp tổng hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng câu hỏi và phỏng

vấn trực tiếp người lao động làm việc tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng, phân tích so sánh định tính và định lượng.

Các số liệu được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo đã được xuất bản, các bài báo, tạp chí, internet, một số công trình nghiên cứu liên quan đã được công bố.

Các số liệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phương pháp xây dựng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp người lao động làm việc tại các bộ phận khác nhau tại Trung tâm trong năm 2015.

Kết quả điều tra được xử lý bằng phần mềm SPSS 18.0, các thông tin, kết quả được sử dụng vào quá trình phân tích về động lực và tạo động lực cho người lao động trong Công ty.

5. Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục thì nội dung

đề tài gồm 3 chương:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động

Chƣơng 2: Thực trạng việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng.

Chƣơng 3: Một số đề xuất nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng.

6. Giới hạn nghiên cứu của đề tài

Tạo động lực làm việc cho người lao động là một vấn đề rất rộng, vì vậy có rất nhiều cách tiếp cận nghiên cứu cho đề tài này. Nhưng vì nhiều lý do khác nhau nên tác giả đưa ra giới hạn cho đề tài như sau:

Lựa chọn một số hoạt động quản trị nhân lực có tác động lớn đến động lực làm việc của người lao động mà Công ty còn hạn chế.
Trong các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao

động thì tập trung vào nhóm yếu tố thuộc về Công ty.\

Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG

1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM

1.1.1. Nhu cầu của ngƣời lao động

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau [22].

Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định, nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).

Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận, những nhu cầu bậc thấp nhất được thỏa mãn thì phát sinh những nhu cầu cao hơn và cần được thỏa mãn. Về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thể điều khiển được các cá nhân.

Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt hay mất cân bằng của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống. Nhu cầu tối thiểu hay còn gọi là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại, phát triển và tiến hóa.

Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của con người. Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm nghiên cứu và sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội.

1.1.2. Động cơ thúc đẩy ngƣời lao động

Động cơ lao động là một mục đích chủ quan trong hoạt động của người lao động thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng và thoả mãn các nhu cầu nào đó đã được xác định của người lao động.

Khái niệm động cơ lao động là một khái niệm trừu tượng và rất khó xác định một cách cụ thể vì thường bị che dấu bởi bản chất thật và nhiều lý do khác nhau như: yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội, xuất thân, nhân sinh quan của mỗi người…

Động cơ lao động luôn biến đổi theo thời gian và tại mỗi thời điểm thì người lao động sẽ có những nhu cầu và động cơ khác nhau. Trừ những nhu cầu sinh lý thì nói chung nhu cầu phụ thuộc phần lớn vào môi trường hoạt động của con người.

Vì vậy, là nhà quản lý phải biết chính xác các động cơ của người lao động để biết cách thỏa mãn những động cơ đó đối với từng người lao động cụ thể sao cho phù hợp với tiêu chuẩn, khả năng và đáp ứng được mục đích của tổ chức.

1.1.3. Động lực thúc đẩy ngƣời lao động

Để tổ chức đạt được năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc cao khi có những người lao động làm việc tích cực, đam mê và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên. Vậy động lực lao động là gì?

Có quan niệm cho rằng: “động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”[10, tr. 134].

Quan niệm khác lại cho rằng: động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sằng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động [13, tr. 89].

Qua hai khái niệm trên về động lực lao động có thể đưa ra những nhận xét khái niệm về động lực lao động bao gồm những nội dung sau.

– Động lực lao động là những nhân tố xuất phát từ bên trong người lao động “động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người” “động lực lao động là sự khát khao tự nguyện…”[13, tr. 91].

Nói như vậy không có nghĩa là những nhân tố bên ngoài không có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Động lực lao động cũng không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân, không có ai sinh ra đã có sẵn động lực lao động hay không có động lực lao động, vì vậy hãy chủ động tìm biện pháp tạo động lực cho họ.

1.1.4. Động lực cá nhân

Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Do đó, hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hoá của tổ chức, phong cách của người lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng góp vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị…

1.1.5. Các biểu hiện của động lực lao động

Từ các khái niệm về động lực lao động ta có thể rút ra những biểu hiện của người lao động khi có động lực lao động và biểu hiện khi không có động lực lao động.

Biểu hiện của người lao động khi có động lực lao động
Hài lòng trong công việc, thoả mãn, vui vẻ, thoải mái làm việc, yêu công việc, yêu Công ty, quý mến đồng nghiệp và người lãnh đạo của mình.
Thời gian tác nghiệp cao, thời gian lãng phí trong lúc làm việc là rất ít,

đến nơi làm việc đúng giờ và nghỉ theo ca đúng quy định, sẵn sàng làm thêm nếu Công ty có nhu cầu.

Năng suất và chất lượng đạt tiêu chuẩn và ngày càng được nâng cao.
Có nhiều sáng kiến hữu ích, tạo ra năng suất lao động cao hơn, giảm thiểu mệt mỏi.
Không ngừng có những sáng kiến để cải tiến, nâng cao hiệu quả làm việc trong Công ty.
Biểu hiện của người lao động khi không có động lực làm việc

– Không hài lòng với công việc hiện tại, chán nản, uể oải trong làm việc.

Thường xuyên bất bình với Công ty, với đồng nghiệp, với lãnh đạo.

– Thời gian tác nghiệp thấp, lãng phí thời gian trong lúc làm việc cao, thường xuyên đi làm muộn về sớm, tỏ thái độ miễn cưỡng, gượng ép khi phải làm việc thêm giờ, thêm ca.

Năng suất và chất lượng lao động giảm sút.
Làm việc thụ động, trông chờ vào người khác.

1.1.6. Tạo động lực lao động

Có quan điểm cho rằng “tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” [13, tr. 91].

Như vậy, tạo động lực lao động là công việc của các nhà quản lý, công cụ để tạo động lực lao động là các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý còn kết quả của tạo động lực lao động là động lực của người lao động.

Nếu động lực lao động là những nhân tố xuất phát từ bên trong người lao động thì tạo động lực lại là một công việc của nhà quản lý làm sao cho nhân

viên của mình có động lực trong thực hiện công việc. Động lực lao động có thể coi là đầu ra của quá trình tạo động lực. Để tạo được động lực nhà quản lý phải bỏ ra những khoản chi phí dưới các dạng như: chi phí biểu hiện dưới dạng tiền lương của người lao động và các nhân tố vô hình khác như tính hấp dẫn của công việc, văn hoá tổ chức môi trường làm việc… nhà quản lý phải bỏ ra tiền lương đủ hấp dẫn để chi trả cho người lao động, bỏ thời gian tiền bạc để đầu tư thiết kế công việc hấp dẫn, có tính thách thức, công việc ổn định và độ rủi ro trong công việc là thấp, Công ty phải chú ý xây dựng môi trường làm việc thật tốt, văn hoá Công ty thật phù hợp…

Như vậy, có thể thấy tạo động lực là một quá trình liên tục, tốn nhiều chi phí khác nhau và khá phức tạp. Bởi vì không phải bỏ tiền ra là nhà quản lý có thể có được động lực làm việc của người lao động, việc xây dựng thiết kế công việc, môi trường làm việc và văn hoá Công ty không phải là dễ thực hiện, không phải bao giờ cũng kích thích được người lao động làm việc theo yêu cầu của nhà quản lý. Chính điều đó làm nên tính nghệ thuật, độc đáo và đa dạng của tạo động lực lao động nói chung và quản trị nhân lực nói riêng.

1.1.7. Các lý thuyết về tạo động lực

a. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Theo Abraham Maslow thì nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý – nhu cầu vật chất, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội – nhu cầu hội nhập, nhu cầu được được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được người lao động ở đơn vị mình đang có nhu cầu ở cấp bậc nào để từ đó động viên người lao động của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ một cách thích hợp nhất để học thỏa mãn.

(Nguồn: Organizational Behavior) [6] Hình 1.1. Sơ đồ mức thang nhu cầu của Abraham Maslow

Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của người lao động được đáp ứng thì họ mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc. Các nhu cầu trong lý thuyết này đều được vận dụng ở các mức độ khác nhau. Chẳng hạn như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý – nhu cầu vật chất và nhu cầu an toàn có thể được thể hiện ở câu hỏi đối với người lao động về thu nhập và phúc lợi Công ty mà họ nhận được. Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội – nhu cầu hội nhập và nhu cầu được tôn trọng được thể hiện thông qua câu về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp.

nghĩa:
- Phải xác định nhu cầu của người lao động đang ở mức độ nào để tác

động cho phù hợp.

- Tìm cách đáp ứng dựa vào hai cơ sở căn bản: mục tiêu của tổ chức; khả năng tài chính của Công ty trong từng thời kỳ.

b. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Thuyết này chia các nhân tố khác nhau làm hai nhóm: nhóm nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì.

Nhóm nhân tố động viên gồm: thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn.

Nhóm nhân tố duy trì gồm: chính sách Của Công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc. Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn.

(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net) [21]

Hình 1.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên trong quá trình làm việc.

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc.Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhóm nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn

trong công việc cũng như tác động của nhóm nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.

Ý nghĩa:

Đầu tiên, để tạo động lực phải nhấn mạnh yếu tố tạo môi trường làm việc của người lao động.
Phân tích và thiết kế công việc hợp lý, phù hợp với khả năng, năng lực của người lao động.

c. Thuyết kỳ vọng của Victor – Vroom

Theo Victor – Vroom thì hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối quan hệ là.

Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn

đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả công việc và phần thưởng mà người lao động nhận được.

Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu của cá nhân.

Victor – Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói các khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ

dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

Nỗ lực

Kỳ vọng	Tính chất công cụ		Hóa trị

	Kết quả	Phần thưởng		Mục tiêu

(Nguồn: Được điều chỉnh từ hình vẽ của Robbins, 2002) [8]

Hình 1.3. Thuyết kỳ vọng của Victor – Vroom

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một Công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau.

Ứng dụng lý thuyết vào nghiên cứu của luận văn, ta thấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì ta phải tạo nhận thức cho người lao động đó rằng những nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn.

Muốn có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của Công ty.

Ý nghĩa:

Phải tạo cho người lao động thấy rõ giữa nỗ lực với kết quả làm việc.
Phải có hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng.
Phải cho người lao động thấy rõ quan hệ giữa kết quả với phần thưởng trả cho họ (thể hiện thông qua hệ thống thù lao xây dựng công bằng).

d. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người khác nhận được.

Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là yếu tố để mọi người so sánh và thi đua làm việc.

Tuy nhiên, đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo sự công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức tạp. Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo được công bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn.

Nhưng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được người lao động cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về việc

tạo lập các chính sách của người lao động. Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý chí chủ quan của người lao động cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách đó phù hợp nhất, dễ áp dụng đối với người lao động trong Công ty.

Ý nghĩa:

Xác định đúng thực chất đóng góp của người lao động (xác định thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc).
Lấy đóng góp làm cơ sở cho việc đóng góp với người lao động.
Không phân biệt đối xử với người lao động với những yếu tố không phải do họ kiểm soát (giới, tuổi, chủng tộc, tôn giáo).

e. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết này hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.

Ý nghĩa:

– Trong tổ chức phải xây dựng những chuẩn mực hành vi thành hai nhóm đó là tích cực và tiêu cực.

Tổ chức phải xây dựng hệ thống thưởng phạt gắn liền với hành vi đã được xác định.
Tuyên truyền giải thích cho người lao động hiểu rõ về cách xác định những chuẩn mực, tiêu chuẩn thưởng, phạt của Công ty.

f. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

Hackman và Oldham đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất. Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm

tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm.

(Nguồn: Hackman & Oldham, 1974 )[3]

Hình 1.4. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman &Oldham

Mô hình này có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn trong công việc nói chung của người lao động như thế nào.

Ý nghĩa:

Chuẩn đoán mức độ động viên và mức độ thỏa mãn của người lao động

và quan tâm đến việc tái thiết kế công việc khi mức độ động viên là trung bình tới thấp.

Xác định xem liệu tái thiết kế công việc có phù hợp với bối cảnh thực tế của Công ty hay không.

1.1.8. Ứng dụng của các học thuyết để tạo động lực làm việc cho ngƣời ngƣời lao động

Qua quá trình nghiên cứu các học thuyết trên có thể thấy rằng các nghiên cứu khác nhau có những quan điểm khác nhau về tạo động lực làm việc đối với người lao động. Tuy nhiên, qua các học thuyết trên, ta thấy được điểm chung của các tác giả từ các học thuyết này. Tất cả họ đều cho rằng để tạo động lực làm việc cho người lao động thì nhà quản lý cần phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó cho người lao động.

Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow: học thuyết này cho rằng một người quản lý thành công khi biết cách để tạo động lực làm việc cho

người lao động làm việc thông qua tìm hiểu các nhu cầu khác nhau của người lao động và từ đó tìm cách thỏa mãn các nhu cầu khác nhau đó, phải biết được nhu cầu nào cần thỏa mãn trước, nhu cầu nào thỏa mãn sau và đáp ứng những nhu cầu khác nhau đó một cách phù hợp nhất ở Công ty mình quản lý.

Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzbert: từ học thuyết này giúp các nhà quản lý phân biệt được nhóm nhân tố động viên người lao động với nhóm nhân tố duy trì động lực lao động để từ đó nhà quản lý lựa chọn ra các yếu tố cơ bản phù hợp với thực trạng nguồn lao động của Công ty mình quản

lý để có những giải pháp phù hợp nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc tốt hơn.

Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor – Vroom: nghiên cứu học thuyết này giúp nhà quản lý hiểu rõ yếu tố mà người lao động mong muốn, nguyện

vọng và sự kỳ vọng trong làm việc từ đó có những biện pháp tốt nhất để tác động và kết quả nhận được của người lao động là những phần thưởng trong quá trình làm việc.

– Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams: công bằng trong lao động là yếu tố tạo nên động lực làm việc cho người lao động, đối với nhà quản lý cần tạo ra và duy trì sự công bằng, ổn định trong tập thể lao động tại Công ty ở nhiều khía cạnh khác nhau như: công bằng trong phân công lao động; công bằng trong chi trả tiền lương, phát thưởng; công bằng trong cất nhắc, trong đề bạt…

Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của Skinner: trong quá trình quản lý, nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích tốt của người lao động và nhấn mạnh các hình thức thưởng, tránh lặp đi lặp lại các hình thức phạt để

tạo động lực cho người lao động. Việc thưởng – phạt phải được thực hiện một cách công bằng, phải dựa trên những hành vi của người lao động.

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham: đối với nhà quản lý cần phải hiểu rõ mức độ động viên Công ty đang áp dụng có thỏa mãn nhu cầu của người lao động hay không, cần phải thiết kế công việc khi nhận thấy mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động có xu hướng giảm

và điều quan trọng nhất là thiết kế công việc có phù hợp với bối cảnh thực tế của Công ty.

1.2 . CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG LÀM VIỆC

Từ những quan niệm trên cho ta thấy có nhiều các thức khác nhau để tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc.

1.2.1. Tạo động lực làm việc bằng yếu tố vật chất

Kích thích bằng vật chất là một hình thức quan trọng để tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác. Kích thích vật chất rất đa dạng và phong phú

và thường được sử dụng thông qua các công cụ như: lương, các khoản thù lao, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội… đây là những yếu tố con người cần phải có và dùng nó để thỏa mãn các nhu cầu tối thiểu của mình. Chính vì vậy yếu tố vật chất được sử dựng như là một đòn bẩy để kích thích tính tích cực, niềm đam mê trong công việc của người lao động.

Tiền lương

Đối với người lao động tiền lương là mối quan tâm hàng đầu của người lao động, là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của họ. Ở một mức nào đó tiền lương còn là bằng chứng thể hiện giá trị, uy tín của người lao động đối với xã hội.

Có hai hình thức trả lương đó là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm.

Trả lương theo thời gian: tiền lương theo thời gian là tiền lương tính trả cho người lao động theo thời gian làm việc, cấp bậc công việc và thang lương

của người lao động. Tiền lương tính theo thời gian có thể thực hiện tính theo tháng, ngày hoặc giờ làm việc của người lao động tùy thuộc theo yêu cầu và trình độ quản lý thời gian lao động của doanh nghiệp. Tiền lương theo thời gian có thể thực hiện theo hai chế độ.

Trả lương theo sản phẩm: trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ và số lượng và chất lượng sản phẩm người lao động tạo ra và

đơn giá tiền lương theo sản phẩm.

Tiền thưởng

Là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có thành tích và đóng góp vượt trên mức độ quy định của doanh nghiệp. Tiền thưởng và tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người lao động. Vì vậy, tiền thưởng cũng góp phần giúp người lao động có thể thỏa mãn được nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và gia đình ở mức cao hơn. Từ đó có thể thấy tiền thưởng cũng là một trong những công cụ khuyết khích vật

chất hiệu quả đối với người lao động. Tiền thưởng gồm rất nhiều loại, trong thực tế các doanh nghiệp thường sử dụng một số hình thức thưởng như: thưởng theo năng suất lao động, thưởng do tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng do hoàn thành sớm tiến độ, thưởng do sáng kiến cải tiến kỹ thuật cho doanh nghiệp.

Những khoản đãi ngộ khác như: khoản trợ cấp, phụ cấp, cổ phần, phúc

lợi.

Để sử dụng yếu tố vật chất để nâng cao động lực làm việc của người lao động có hiệu quả cao thì Công ty cần phải thực hiện tốt các biên pháp sau:

Lựa chọn hình thức trả lương cho các đối tượng lao động khác nhau trong Công ty phù hợp.
Thực hiện tốt chế độ thưởng, phụ cấp, cổ phần, phúc lợi.

Vì vậy, việc sử dụng yếu tố vật chất để nâng cao động lực làm việc cho người lao động cần phải được Công ty nghiêm túc, rõ ràng, chính xác, minh bạch và phải có kế hoạch lâu dài, nếu không làm tốt những điều trên sẽ dễ gây sự mất công bằng giữa những người lao động với nhau và giữa người lao động với nhà quản lý, từ đó làm mất đi tính ổn định lâu dài trong nội bộ Công ty và gây ra những tác dụng ngoài mong muốn.

1.2.2. Tạo động lực làm việc bằng yếu tố tinh thần

Người lao động khi đi làm không chỉ có động lực duy nhất là kiếm tiền nâng cao thu nhập mà còn có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc nói riêng, nói cách khác họ còn theo đuổi những giá trị vô hình khác trong công việc. Vì vậy để có thể khai thác hết tiềm năng của người lao động thì cần phải kết hợp việc tạo động lực làm việc bằng yếu tố tinh thần với tạo động lực làm việc bằng yếu tố khác như yếu tố vật chất.

Thực chất tạo động lực làm việc bằng yếu tố tinh thần là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải vật chất. Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày

càng đòi hỏi được nâng cao: niềm vui trong công việc, sự hứng thú, sự say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng…

Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tinh thần gồm hai hình thức chủ yếu: tạo động lực thông qua công việc và tạo động lực thông qua môi trường làm việc.

Tạo động lực thông qua công việc: đối với người lao động trong Công ty, công việc được hiểu là những hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức và giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành. Công việc mà người lao động phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng và vì nó gắn liền với mục đích và động cơ của họ. Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc là những yếu tố ảnh hưởng mạnh đến kết quả thực hiện công việc của người lao động.

Nếu người lao động được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm với kết quả công việc. Tuy nhiên nếu giao cho họ những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ cao hơn, nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn… so với công việc hiện tại thì người lao động sẽ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những được thỏa mãn mà nhu cầu cao hơn cũng được thỏa mãn.

Tâm lý của người lao động nào cũng vậy, họ luôn mong muốn nhà quản trị giao cho họ những công việc phải hấp dẫn, có sự thách đố, đòi hỏi sự phấn đấu và kết quả công việc của họ phải được đánh giá một cách nghiêm túc, nhìn nhận một cách khách quan và đúng với công sức mà họ đã bỏ ra để thực hiện. Nhưng quan trọng hơn là nhờ công việc đó họ có cơ hội để thể hiện bản thân, nhận được sự chú ý của cấp trên và sự kính nể của đồng nghiệp.

Trên thực tế Công ty không thể đáp ứng cho tất cả người lao động công việc mà họ ưa thích, song quan điểm nâng cao chất lượng công tác tạo động lực lao động kết hợp với việc tổ chức lao động khoa học, bố trí lao động hợp lý, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc cho người lao

động một cách tối ưu nhất. Chính vì vậy, nhà quản lý cần áp dụng các biện pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho người lao động, chẳng hạn như làm phong phú công việc, luôn tạo sự mới mẻ trong công việc để người lao động làm việc một cách hiệu quả hơn.

Tạo động lực thông qua môi trường làm việc: vấn đề lao động không chỉ dừng lại ở khai thác tối đa khả năng làm việc của con người mà cần phải chú ý đến các yếu tố tâm lý có chi phối thái độ của người lao động trong quá trình làm việc, tức là phải tạo được không khí làm việc phấn khởi, hòa đồng, thoải mái tại nơi người lao động làm việc. Bởi vì người lao động giành nhiều thời gian trong tổng quỹ thời gian làm việc ở Công ty. Vì vậy, người lao động không thể làm việc tốt hơn nếu như môi trường làm việc đó thật sự ngột ngạt và làm họ thấy không thoải mái.

Từ đó có thể thấy rằng phải tạo ra được môi trường làm việc tối ưu, một môi trường văn hóa nhân văn thuận lợi cho sự phát triển của nhân viên và sự phát triển của Công ty.

1.2.3. Tạo động lực bằng cải thiện điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động ở các Công ty hiện nay, khi xã hội càng phát triển thì yếu tố điều kiện làm việc ở các Công ty càng quan trọng, đôi lúc người lao động chọn Công ty này hay Công ty kia chỉ vì điều kiện làm việc ở Công ty nào tốt hơn. Trong quá trình làm việc của người lao động thì điều kiện làm việc còn ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng cũng như khả năng tiêu hao sức lực của người lao.

Để nâng cao chất lượng làm việc cho người lao động, điều thiết yếu ở các Công ty là phải coi trọng việc cải thiện điều kiện làm việc thông qua thực hiện tốt các chính sách trong an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị, công cụ cần thiết phục vụ cho quá trình làm việc của người lao động, cải thiện môi

trường xung quanh người lao động như: môi trường văn hoá ở Công ty, môi trường tự nhiên, môi trường tâm lý trong làm việc…

Khi Công ty thực hiện tốt việc cải thiện điều kiện làm việc không những để bảo vệ sức khỏe, tránh bệnh nghề nghiệp cho người lao động mà còn đạt được mục tiêu của công ty như: nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.

Để Công ty thực hiện tốt việc cải thiện điều kiện làm việc thì cần phải làm thay đổi tính chất của các công việc, bản chất công việc cũng như cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường nơi làm việc và xung quanh công ty và thực hiện tốt các chính sách an trong quá trình làm việc của người lao động.

Trong đó tính chất công việc, bản chất, đặc điểm công việc phụ thuộc vào ngành nghề mà Công ty lựa chọn và có ảnh hưởng đến năng suất làm việc của người lao động, khả năng tiêu hao sức lao động và chất lượng sảm phẩm người lao động tạo ra.

Để thay đổi tính chất công việc, bản chất, đặc điểm của công việc thì Công ty cần phải tập trung vào nghiên cứu cải tiến các loại thiết bị máy móc phục vụ quá trình làm việc, đổi mới công nghệ, mua sắm các loại trang bị cần thiết để phục cho quá trình làm việc của người lao động.

Các yếu tố về vệ sinh môi trường nơi làm việc bao gồm: ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ, bụi, độ ẩm, thành phần không khí… cũng có tác động lớn đến năng suất và chất lượng sản phẩm mà người lao động làm ra. Tình trạng vệ sinh môi trường làm việc không đảm bảo có thể dẫn tới năng suất lao động giảm, làm gia tỷ lệ sai sót, hư hỏng sản phẩm của Công ty. Và để cải thiện tình trạng vệ sinh mô trường làm việc trong Công ty còn phải phụ thuộc vào khả năng tài chính của Công ty.

Vì vậy, trong khả năng cho phép của các Công ty hiện nay cần phải chú trọng đến yếu tố điều kiện làm việc của người lao động để người lao động cảm thấy điều kiện làm việc tốt, an toàn và thoải mái thì người lao động sẽ có

động lực làm việc và hoàn thành tốt công việc của mình dẫn đến nâng cao năng suất lao động và tạo ra sản phẩm có chất lượng cao hơn.

1.2.4. Tạo động lực làm việc bằng thăng tiến hợp lý

Khi xã hội ngày càng phát triển thì người lao động làm việc không những coi trọng nâng cao thu nhập mà còn coi trọng các yếu tố khác như tinh thần và điều kiện làm việc… bên cạnh đó sự thăng tiến trong công việc được người lao động ngày nay chú trọng hơn, người lao động làm việc với mong muốn có một vị trí thích hợp nào đó trong Công ty mà họ làm việc, được khẳng định vị thế của mình với đồng nghiệp và bạn bè… sự thăng tiến có thể làm cho người lao động thỏa mãn những yếu tố khác như thu nhập chẳng hạn.

Vì vậy, nâng cao động lực bằng yếu tố sự thăng tiến ngày càng được các Công ty hiện chú trọng, đó là Công ty sử dụng sự thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy người lao động trong quá trình làm việc.

Ngoài những nhu cầu đầy đủ cơ bản về vật chất, nhu cầu được tôn trọng, được người khác nể phục luôn là động lực, là mục tiêu để người lao động phấn đấu và được thể hiện qua sự khát khao được thăng tiến trong công việc ngay tại nơi người lao động làm việc.

Thăng tiến trong công việc có nghĩa là đạt được một vị trí nào đó cao hơn công việc hiện tại trong Công ty mà người lao động được sự kính nể của mọi người trong tập thể từ đó, bản thân người lao động đó sẽ được thoả mãn nhu cầu được tôn trọng.

Hay nói một cách khác, sự thăng tiến là một trong những động lực thúc đẩy bản thân người lao động làm việc một cách hăng say hơn với năng suất và chất lượng cao hơn.

Đối với các Công ty hiện nay, nắm bắt được nhu cầu này, các nhà quản lý thường vạch ra những vị trí kế tiếp cho người lao động được biết để họ phấn đấu và kèm theo là những tiêu chuẩn, tiêu chí của từng vị trí để người lao động được biết và cố gắng, nỗ lực để đạt được những vị trí đó.

Ngoài ra trong những trường hợp ngoại lệ để thu hút nguồn lực lao động có trình độ quản lý, có chuyên môn, có tay nghề cao, những người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao… thì nhà quản lý có thể xem xét và sử dụng hình thức bổ nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm trước thời hạn, đây cũng là một trong những hình thức tốt đối với việc tạo động lực làm việc cho người lao động hiện nay

các Công ty.

Tuy nhiên, việc tạo động lực bằng thăng tiến trong công việc cho người lao động cần được nhà quản lý ở Công ty quan tâm đúng mức và nên quy hoạch đúng đối tượng vì vấn đề này thường rất nhạy cảm và có thế phá vỡ bầu không khí làm việc hiện tại của Công ty, ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm của Công ty.

1.2.5. Tạo động lực bằng thay đổi vị tr làm việc

Chuyên môn hoá trong công việc đối với người lao động (phân công lao động) trong các Công ty hiện nay là vấn đề cần thiết và là mong muốn của bất kỳ nhà quản lý nào, khi công việc trong Công ty càng đa dạng thì số lượng ngành nghề cũng như vị trí các công việc trong Công ty cũng đa dạng và phức tạp hơn nhiều đòi hỏi quá trình phân công lao động càng sâu hơn, cụ thể hơn, lúc này đòi hỏi người lao động phải có trình độ chuyên môn, tay nghề cao hơn và họ không còn chấp nhận làm một công việc nhàm chán, giậm chân tại chỗ, mà còn có mong muốn phát triển hơn trong công việc nhằm mục đích phát triển và hoàn thiện mình hơn từ đó, người lao động muốn thay đối vị trí làm việc để thử sức với những thách thức mới hơn và tạo cho người lao động có động lực hơn để cố gắng hoàn thành công việc của mình tốt hơn.

Quá trình thay đổi vị trí làm việc của người lao động chính là bố trí, sắp xếp người lao động thử sức với những công việc mới có tính chất công việc khác với công việc hiện tại người lao động đang làm. Từ việc thay đổi vị trí làm việc hay luân chuyển vị trí làm việc có tác động rất lớn đến ý thức trong công việc của người lao động và thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả

hơn vì người lao động quan tâm hơn, thích thú hơn, muốn hoàn thiện hơn trình độ chuyên môn, tay nghề trong quá trình làm việc… mà điều này chỉ có được khi người lao động được thử thách ở những vị trí làm việc mới.

Thay đổi vị trí làm việc được thực hiện bằng cách luân phiên công việc của người lao động để cho họ có thể thử sức của mình ở nhiều cấp độ công việc khác nhau, để từ đó tìm ra những vị trí công việc phù hợp với khả năng, sở trường của người lao động.

Nguyên tắc trong thay đổi vị trí làm việc phải được thực hiện khi nhà quản lý tham khảo những tâm tư nguyện vọng, năng lực chuyên môn, sở trường… và phải có phương án tốt nhất để thay đổi vi trí làm việc cho người lao động, công việc mới khi đề xuất phải phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, kỹ năng của người lao động, có làm được như vậy thì giải pháp thay đổi vị trí làm việc mới mang lại hiệu quả và phát huy tác dụng, tạo ra động lực làm việc cho người lao động.

1.2.6. Tạo động lực làm việc th ng qua c ng tác đào tạo

Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết của người lao động về công việc để họ thực hiện công việc tốt hơn.

Có thể nói đào tạo là chính sách cơ bản để nâng cao chất lượng lao động, đồng thời cũng là cách thức để tạo động lực cho người lao động ngày càng cống hiến năng lực của mình cho Công ty nhiều hơn. Đối với người lao động, khi những nhu cầu tâm sinh lý tối thiểu được đáp ứng, theo thời gian, nhu cầu ấy sẽ thay đổi theo một xu thế là tăng lên cả về số lượng và chất lượng. Có nghĩa là, nhu cầu của con người ngày càng nhiều và ngày càng nâng cao, đa dạng và phức tạp.

Đào tạo là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Tâm lý người lao động có ý thức muốn vươn lên trong cuộc sống và nâng cao địa vị của mình trong tổ chức thì được đào tạo sẽ mang lại cơ hội đó cho họ.

Làm tốt công tác đào tạo sẽ giúp người lao động thực hiện công việc tốt

hơn, đào tạo cũng định hướng những công việc mới cho người lao động, làm cho người lao động sẽ có điều kiện phát huy hết năng lực, chuyên môn của mình trong từng công việc cụ thể.

Đối với các Công ty, thông qua công tác đào tạo sẽ giúp Công ty chuẩn bị được nguồn lực về lao động có chất lượng về chuyên môn, tay nghề, kỹ năng tốt hơn đáp ứng nhu cầu về công việc của Công ty, nhất là nhu cầu về cán bộ quản lý.

Để thực hiện tốt công tác đào tạo ở Công ty cần một khoản kinh phí tốn kém và không phải Công ty nào cũng có nguồn kinh phí để thực hiện tốt điều này, hầu hết các Công ty hiện nay đều thực hiện theo mùa vụ mà chưa có kế hoạch cụ thể, vì vậy để làm tốt công tác đào tạo ở Công ty mình thì người quản lý cần có kế hoạch trước và xác định nguồn kinh phí để thực hiện cũng như xác định đúng đối tượng đào tạo để sau khi được đào tạo xong người lao động quay về làm việc và gắng bó lâu dài với Công ty.

1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG

1.3.1. Nhóm nhân tố bên ngoài

Điều kiện bên ngoài có ảnh hưởng một cách gián tiếp hay trực tiếp tới công tác phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp, bao gồm: điều kiện phát triển về kinh tế- xã hội, khoa học công nghệ, thị trường lao động, cơ chế và các chính sách liên quan đến lao động. Tổng hợp các nghiên cứu về ảnh hưởng của các điều kiện đối với phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức ở các quốc gia, Abdullah Haslinda (2009) đã chỉ ra rằng: Bối cảnh của phát triển nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi nền kinh tế, triển vọng của nó và các chính sách, thể chế của chính phủ ở mỗi nước [28, tr.490].

Ngày nay, môi trường kinh tế – xã hội đang tạo ra sức ép lớn đối với các doanh nghiệp trong công tác phát triển nguồn nhân lực. Đổi mới giáo dục nghề nghiệp sẽ thúc đẩy mạnh mẽ sự phát triển thị trường lao động. Đặc biệt,

sự phát triển và tiến bộ nhanh của khoa học công nghệ có ảnh hưởng mạnh mẽ tới sự chuyển giao lao động theo hướng nâng cao tỷ trọng nguồn nhân lực chất lượng cao, giảm định mức sử dụng lao động. Các nhân tố này có tác động mạnh tới sự phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp.Vì vậy, đòi hỏi nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp phải được trang bị những kiến thức, kỹ năng mới để bắt kịp sự phát triển, từ đó mới có thể làm chủ được công nghệ hiện đại.

1.3.2. Nhân tố thuộc về bên trong

a. Chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp

Suy cho cùng, phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức là nhằm đáp ứng được mục tiêu phát triển của tổ chức được cụ thể hóa trong chiến lược phát triển. Do vậy, chiến lược phát triển của doanh nghiệp có vai trò quyết định tới phát triển nguồn nhân lực. Vai trò này thể hiện ở chỗ quyết định mục tiêu, phương hướng phát triển nguồn nhân lực thông qua công tác hoạch định phát triển nguồn nhân lực. Bởi vì, khi lập quy hoạch và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, chiến lược phát triển của doanh nghiệp được phân tích để xác định yêu cầu phát triển nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh, cụ thể là đảm bảo được cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý và yêu cầu về nâng cao năng lực thực hiện của các vị trí công tác.

Tóm lại, chiến lược phát triển cũng như kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở các điều kiện bên ngoài và bên trong của tổ chức, doanh nghiệp. Đến lượt mình, chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh lại làm cơ sở để hoạch định phương hướng phát triển nguồn nhân lực về số lượng, cơ cấu, yêu cầu năng lực và đề xuất các chính sách, giải pháp thực hiện trong từng giai đoạn phát triển của tổ chức, doanh nghiệp.

b. Nhân tố quản lý

Quản lý nói chung, quản lý phát triển nguồn nhân lực nói riêng có vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Quản lý các thay đổi về con người và tổ chức nhằm cải thiện hoạt động sản xuất kinh doanh là một trong những chức năng quan trọng của quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Nhưng trực tiếp hơn, nhân tố quản lý có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu lực và hiệu quả của công tác chỉ đạo, điều phối thực hiện các nội dung từ hoạch định, xây dựng quy hoạch, kế hoạch và triển khai thực hiện phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.

Hiện trạng nguồn nhân lực

Hiện trạng nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu phát triển nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực hiện có càng thấp thì nhu cầu phát triển nguồn nhân lực càng lớn và ngược lại. Vì hoạt động chủ yếu nhất của phát triển nguồn nhân lực là đào tạo và bồi dưỡng, do vậy khi hiện trạng nguồn nhân lực còn hạn chế về năng lực thì nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng còn tăng cao.

d. Văn hóa doanh nghiệp

Chủ yếu được hình thành và phát triển từ tấm gương của các cấp quản trị. Một nhà lãnh đạo tạo ra bầu không khí học tập bằng việc khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên nâng cao kiến thức, sẽ có được một đội ngũ nhân viên thích ứng nhanh nhạy với mọi biến động của thị trường. Ngoài ra, các yếu tố như đồng phục, sự giải lao, vui đùa, giải tỏa căng thẳng, sự giúp đỡ giữa nhân viên và quản lý cũng là một trong những yếu tố thúc đẩy sự phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.

d. Khả năng tài chính

Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến thực hiện hoạt động đào tạo phát triển nhân viên.Nhiều doanh nghiệp dù biết mình cần phải đào tạo nhân viên nhưng khả năng tài chính không cho phép họ gửi

người đi đào tạo tại những cơ sở đào tạo có uy tín.

e. Đặc điểm và quy mô hoạt động

Các đặc điểm khác của tổ chức gồm truyền thống văn hóa, quy mô và địa bàn hoạt động, đặc điểm trong điều hành sản xuất kinh doanh v.v..có ảnh hưởng tới phát triển nguồn nhân lực. Trong đó, tính truyền thống và gắn kết chặt chẽ, sự chỉ huy tập trung giữa các đơn vị do đặc điểm sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng tích cực tới phát triển nguồn nhân lực thông qua công tác triển khai thực hiện. Ngược lại, quy mô hoạt động rộng khắp tới từng địa bàn nhưng chủ yếu trong nội địa lại gây cản trở việc triển khai bồi dưỡng thường xuyên nguồn nhân lực trực tiếp sản xuất kinh doanh.

1.3.3. Nhân tố thuộc về bản thân ngƣời lao động

a. Quyết định gắn bó lâu dài với nghề nghiệp và doanh nghiệp

Thực tế cho thấy không phải lúc nào người lao động cũng hài lòng với công việc và mức lương hiện tại, mà họ thường quan tâm đến những cơ hội mới trong nghề nghiệp. Đây không phải là một việc thường xuyên nhưng tại một số thời điểm nhất định trong cuộc đời, người lao động phải có những quyết định quan trọng đối với nghề nghiệp của mình. Chính vì vậy, quyết định lựa chọn và gắn bó lâu dài với nghề nghiệp của người lao động cũng ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.

b. Kỳ vọng về lương và các lợi ích khác

Sự kỳ vọng của người lao động về chế độ tiền lương, nơi làm việc ổn định và được ưu tiên xem xét khi có một vị trí nào đó cần thay thế sẽ là động cơ thúc đẩy quá trình phát triển nguồn nhân lực hiệu quả. Hiệu quả của công tác phát triển nguồn nhân lực còn tùy thuộc vào việc người lao động kỳ vọng vào tiền lương và lợi ích họ sẽ nhận được sau khi họ tham gia các lớp đào tạo.

c. Nhu cầu tự khẳng định, tự hoàn thiện bản thân, được tôn trọng và thừa nhận

Theo Maslow, con người có 5 nhu cầu cơ bản được xếp từ thấp đến cao. Trong đó, nhu cầu được học tập và phát triển bản thân nằm trong nhu cầu tự hoàn thiện mình, là nhu cầu ở cấp bậc cao nhất. Chính vì vậy, đôi khi người lao động tham gia các lớp đào tạo không đồng nghĩa là họ cảm thấy việc học tập cần thiết cho công việc hay thu được lợi ích nhiều hơn mà chỉ đơn thuần là họ muốn chứng tỏ khả năng hoàn thiện mình và tự khẳng định mình về mặt “giá trị xã hội”.

Trong xã hội tri thức, người lao động có trình độ chuyên môn và kỹ năng cao thường được mọi người ngưỡng mộ và trọng vọng hơn. Chính sự cảm nhận này đã tạo ra một nhu cầu rất chính đáng của người lao động, đó là nhu cầu “được tôn trọng và thừa nhận”. Để thỏa mãn được nhu cầu đó, người lao động sẵn sàng tham gia đào tạo. Vì vậy, nhu cầu tự khẳng định, tự hoàn thiện bản thân, được tôn trọng và thừa nhận sẽ tác động tích cực tới phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.

1.4. ĐẶC ĐIỂM CỦA NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NGÀNH VIỄN THÔNG

Trong hoạt động thông tin viễn thông quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu thụ sản phẩm, hay nói cách khác hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức được tiêu dùng ngay trong quá trình sản xuất. Đặc điểm này đòi hỏi chất lượng dịch vụ viễn thông phải cao nếu không sẽ ảnh hưởng trực tiếp ngay đến người tiêu dùng, chính vì vậy nguồn nhân lực đều được đào tạo cơ bản chuyên ngành viễn thông.

Là ngành cung cấp dịch vụ trên diện rộng có đặc thù chung toàn ngành với độ phủ toàn quốc, nguồn nhân lực phải đáp ứng khung tiêu chuẩn của Tập đoàn về hành vi, thái độ nhân viên từng bộ phận cho phù hợp.

Dịch vụ khai thác dịch vụ trên toàn mạng lưới và có sự phối hợp đồng bộ và liên tục chính vì vậy nhân lực phải đáp ứng yêu cầu về thời gian 24/24 và bố trí làm việc theo ca.

LIÊN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

F:\TÀI LIỆU ĐÃ LƯU\NĂM 2021\Tạo động lực VNPT/ Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng

Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng

Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng

About admin

Trả lời Hủy

Related Posts

About admin

Trả lời Hủy