Tạo động lực lao động tại khối cơ quan Tập đoàn Viễn thông Quân đội

Tạo động lực lao động tại khối cơ quan Tập đoàn Viễn thông Quân đội

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới, Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP), Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC), cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là ngày càng lớn. Doanh nghiệp muốn giành được lợi thế trong cạnh tranh, chiếm được thị phần thị trường thì các nhà quản lý phải biết khai thác, sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả. Muốn thu hút và giữ chân được nhân tài, doanh nghiệp cần có một mối quan hệ tổng hòa về lợi ích đối với người lao động và nhà quản lý nhằm kích thích người lao động cống hiến hết mình cho công ty.

Tập đoàn Viễn thông Quân đội là một trong những tập đoàn phát triển nhanh và mạnh trong thị trường viễn thông Việt Nam, từ một doanh nghiệp nhỏ với thị trường hạn hẹp đến nay đã trở thành tập đoàn chiếm thị phần số một trên thị trường viễn thông Việt Nam và từng bước mở rộng phát triển thị trường viễn thông tại chín quốc gia trên thế giới. Trong bối cảnh hiện nay, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp viễn thông, do đó việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, thu hút và tạo động lực cho người lao động đang là mối quan tâm hàng đầu của Tập đoàn. Trong những năm qua, Tập đoàn đã có những biện pháp nhằm tạo động lực lao động không chỉ đối với toàn bộ Tập đoàn mà còn đối với khối cơ quan của Tập đoàn, bởi vì người lao động làm việc trong khối cơ quan Tập đoàn có vai trò rất quan trọng trong việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp, do đó quyết định hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh và sự tồn tại, phát triển doanh nghiệp. Chính vì vậy, tạo động lực lao động tại khối cơ quan Tập đoàn Viễn thông Quân đội nhằm tạo điều kiện cho người lao động yên tâm công tác, gắn bó với doanh nghiệp, tăng năng suất lao động. Nhận biết được tầm quan trọng của công tác tạo động lực lao động, đặc biệt là công

2

tác tạo động lực cho người lao động làm việc tại các phòng ban chuyên môn thuộc khối cơ quan tập đoàn, tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực lao động tại khối cơ quan Tập đoàn Viễn thông Quân đội” làm luận văn tốt nghiệp.

2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1. Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu thực trạng tạo động lực lao động tại Khối cơ quan Tập đoàn Viễn thông Quân đội nhằm rút ra những ưu điểm, nhược điểm, nguyên nhân làm hạn chế động lực làm việc của họ. Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp và kiến nghị có tính khả thi nhằm tạo động lực lao động tại Khối cơ quan Tập đoàn Viễn thông Quân đội, thúc đẩy người lao động gắn bó hơn với Tập đoàn Viettel và nâng cao hiệu quả kinh doanh của Tập đoàn Viettel trong thời gian tới.

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

Thứ nhất, luận văn đã hệ thống những lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực lao động, các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực lao động nhằm lựa chọn hướng nghiên cứu tạo động lực lao động tại Khối cơ quan Tập đoàn.

Thứ hai, luận văn phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Khối cơ quan Tập đoàn, từ đó rút ra những ưu điểm, nhược điểm và những nguyên nhân hạn chế việc tạo động lực lao động tại Khối cơ quan Tập đoàn trên cơ sở mô hình đã lựa chọn.

Thứ ba, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực lao động tại Khối cơ quan Tập đoàn và rút ra bài học để các công ty con của Tập đoàn có thể áp dụng.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu là công tác tạo động lực lao động, các nội dung tạo động lực và các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động.

4.2. Phạm vi nghiên cứu:

• • • Về không gian là người lao động tại Khối cơ quan Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
  • Về thời gian: nghiên cứu trong khoảng giai đoạn 2012 – 2015 và các giải pháp tạo động lực lao động sẽ được xây dựng, áp dụng đến năm 2025.

1. Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp chủ yếu được áp dụng trong nghiên cứu, gồm:

• Phương pháp thống kê, phân tích: Tác giả sẽ thu thập số liệu thứ cấp, sử dụng số liệu thứ cấp này để phân tích, so sánh, từ đó rút ra các kết luận của đề tài.
• Phương pháp điều tra xã hội học: Thông qua bảng hỏi với mẫu nghiên cứu của 130 người lao động ngẫu nhiên làm việc trong các phòng, ban của Khối cơ quan Tập đoàn. Mục đích của việc lập bảng hỏi và điều tra nhằm lấy ý kiến của các người lao động về tạo động lực tại Khối cơ quan Tập đoàn, tâm tư, nguyện vọng của người lao động.
  • Phương pháp so sánh đánh giá, khảo sát thực tế: Qua số liệu thu thập được và các chỉ số phân tích, so sánh kết quả đạt được qua các năm của đối tượng nghiên cứu.

Kết quả điều tra được xử lý bằng chương trình excel, các thông tin được sử dụng vào quá trình phân tích sâu về động lực lao động và tạo động lực lao động đối với Khối cơ quan Tâp đoàn (Phụ lục 04).

6. Những đóng góp mới của Luận văn

Về lý luận: lựa chọn mô hình nghiên cứu tạo động lực làm việc cho người lao động để chỉ ra cách tiếp cận tạo động lực cho phù hợp với đặc điểm lao động của Khối cơ quan tập đoàn.

Về thực tiễn: Chỉ ra những ưu điểm, nhược điểm của Tập đoàn Viettel, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực lao động tại Khối cơ quan Tập đoàn và rút ra bài học áp dụng đối với việc tạo động lực cho lao động quản lý trong các công ty con của Tập đoàn.

7. Kết cấu của Luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Khối cơ quan Tập đoàn Viễn thông Quân đội

Chương 3: Giải pháp nhằm tạo động lực lao động tại Khối cơ quan Tập đoàn Viễn thông Quân đội

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNGTRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm động lực và tạo động lực

Trong quá trình làm việc có những cá nhân làm việc rất tích cực, nhưng có những cá nhân làm việc không tích cực, có sự khác nhau này là do động lực lao động của mỗi cá nhân.

Theo Higgins 1994 thì động lực là lực đẩy từ nhu cầu bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn.

“Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”. [2, tr.128]. Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc. Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: “Động lực là lực đẩy bên trong bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện nhằm đáp ứng những nhu cầu của cá nhân chưa được thỏa mãn và mục tiêu chưa đạt được của tổ chức”.

Khi người lao động có động lực làm việc sẽ dồn hết khả năng để hoàn thành một cách có hiệu quả công việc được giao, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh. Động lực làm việc của người lao động luôn gắn với lợi ích mà họ đạt được. Lợi ích mà họ đạt được càng cao thì động lực lao động càng lớn. Vậy động lực lao động được hiểu như thế nào? Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những quan điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động lực lao động. Có thể hiểu “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.” [2,tr.128].

Như vậy, động lực lao động được thể hiện ở trong chính thái độ của người lao động đối với công việc, đối với tổ chức. Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó bằng cách tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm mục đích gì, lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của doanh nghiệp đạt được.

“Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hoặc tinh thần mà làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn.”[11, tr.91].

Khi nhu cầu của người lao động không được đáp ứng sẽ dẫn đến trạng thái căng thẳng khi làm việc. Vì vậy khi thấy một cá nhân làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó người quản lý phải nghĩ tới việc họ đang bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó, một nhu cầu nào đó mà họ cho là có giá trị.

“Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.”[5, tr.145]

Theo quan điểm của tác giả thì tạo động lực lao động là quá trình sử dụng tổng hợp các biện pháp nhằm khuyến khích, thúc đẩy sự khao khát, tinh thần tự giác, tự nguyện của người lao động để họ phấn đấu hoàn thành công việc được giao với kết quả tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về vật chất và tinh thần.

Như vậy, tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức. Các nhà quản lý của tổ chức phải xây dựng hệ thống các chính sách, biện pháp trong quá trình quản lý nguồn nhân lực nhằm tác động đến người lao động giúp họ có động cơ, động lực làm việc để tăng năng suất lao động hiệu quả lao động, đồng thời giúp người lao động tự hoàn thiện bản thân, phát huy sáng tạo trong quá trình lao động.

Việc tạo động lực lao động trong tổ chức sẽ giải quyết được lợi ích kép cho việc thực hiện công việc của người lao động và hiệu quả của tổ chức. Đối với người lao động, đó là lực đẩy thực hiện công việc tốt hơn và cơ hội làm thoả mãn nhu cầu của mình, đồng thời giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Đối với doanh nghiệp, tạo động lực lao động sẽ giúp cho người lao động hoàn thành công việc hiệu quả nhất, gắn bó lâu dài với tổ chức, do đó giúp tổ chức tăng hiệu quả sử dụng lao động, nâng cao năng suất lao động.

1.2. Một số học thuyết tạo động lực

Để tạo động lực cho người lao động và người quản lý các nhà khoa học đã đi nghiên cứu các cách tiếp cận nhằm tạo động lực tới các yếu tố tạo động lực cho người lao động. Mỗi học thuyết có những nhận định riêng. Vì vậy, trong giới hạn và phạm vi nghiên cứu của mình, tác giả chọn hai học thuyết làm cơ sở lý luận và tiền đề để nghiên cứu là học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng của Stacy Adams.

1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người Mỹ – Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao theo hình bậc thang như sau:

Nhóm 1: Nhu cầu sinh học bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, đó là mong muốn được nhận được mức tiền lương đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình họ.

Tự thể hiện

Được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh học

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow

Nhóm 2: Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể. Trong lao động, đó là công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, được chăm sóc sức khỏe, được đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp.

Nhóm 3: Nhu cầu xã hội thể hiện thông qua giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác. Trong lao động, người lao động mong muốn tham gia các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát…

Nhóm 4: Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Trong lao động, người lao động được thăng tiến, được trao tặng những vật có giá trị, có phòng làm việc đầy đủ tiện ích, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng thể hiện sự thừa nhận của tổ chức đối với những đóng góp của họ đối với tổ chức trong thời gian nhất định.

Nhóm 5: Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lưc. Trong lao động, người lao động mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc để tự khẳng định bản thân mình.

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo ông, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động. Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái, chăm chỉ, tận tụy hơn với công việc được giao, đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

1.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy Adams

Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. [5,tr.130].

J.Stacy Adams chỉ ra rằng mọi người đều muốn được đối xử công bằng, vì vậy các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ với các quyền lợi (như mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ khác) mà họ nhận được, so sánh các quyền lợi của họ với các quyền lợi của người khác. Nếu người lao động nhận được mức lương, phần thưởng và các chế độ đãi ngộ khác tương ứng với mức độ đóng góp của họ và ngang bằng với những người cùng có mức độ đóng góp thì họ cảm thấy được đối xử công bằng. Ngược lại nếu các quyền lợi thấp hơn, họ sẽ bất mãn và làm việc không hết khả năng. Trường hợp, người lao động nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn, tuy nhiên về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích.

Người lao động luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác, thể hiện:

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý, phương pháp đánh giá rõ ràng, thực hiện đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới tính, độ tuổi, dân tộc hay tôn giáo…

Qua phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng của J. Stacy Adams cho thấy để tạo động lực cho người lao động thì các nhà quản lý phải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động trên cơ sở đảm bảo sự công bằng. Chính vì vậy, học viên đã lựa chọn hai học thuyết này làm cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu của mình.

1.3. Nội dung tạo động lực lao động

1.3.1. Xác định nhu cầu

Mỗi người khi tham gia làm việc tại một tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và đều có mong muốn thỏa mãn nhưng nhu cầu riêng của mình. Nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo Maslow con người không bao giờ ngừng phấn đấu để đạt được nhiều mục tiêu khác nhau. Những nhu cầu ở các cấp độ thấp hơn cần phải được đáp ứng một cách nhanh chóng, nếu không được thỏa mãn, chúng sẽ chi phối lại toàn bộ mục tiêu của con người. Vì vậy, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự để tạo động lực lao động, người quản lý cần phải tìm hiểu rõ người lao động đang có nhu cầu gì để thỏa mãn các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết khả năng của mình.

Trong một tổ chức, mỗi người lao động có những đặc điểm về giới tính, tuổi tác, tính cách, trình độ năng lực, chuyên môn khác nhau nên có những nhu cầu, mong muốn về công việc khác nhau. Do đó, người quản lý phải xác định xem trong số các nhu cầu, nhu cầu nào là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong tổ chức, phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ… từ đó xây dựng kế hoạch tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng.

1.3.2. Xây dựng và áp dụng các biện pháp tạo động lực lao động

Động lực lao động xuất phát từ nhu cầu của mỗi cá nhân. Việc đáp ứng nhu cầu sẽ khiến cá nhân có được lợi ích tinh thần và lợi ích vật chất. Tương ứng với các lợi ích đó, tổ chức thiết kế, xây dựng các biện pháp tạo động lực lao động bao gồm các biện pháp kích thích bằng vật chất và các biện pháp kích thích bằng tinh thần.

1.3.2.1. Các biện pháp kích thích bằng vật chất

• Tiền lương: Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu, nuôi sống bản thân và gia đình người lao động, đó cũng là công cụ thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của người lao động. Nếu tổ chức trả lương thỏa đáng cho người lao động sẽ có tác dụng khuyến khích người lao động nâng cao tay nghề, phát triển tính sáng tạo và tập trung tinh thần, ý chí vào việc sản xuất làm ra sản phẩm đảm bảo chất lượng dẫn đến tăng doanh thu, lợi nhuận của tổ chức.

Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động thì hệ thống tiền lương của tổ chức phải đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật về tiền lương như tiền lương trả cho người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định; tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc; tiền lương chi trả cho người lao động được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp của người lao động.

• Tiền thưởng: là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần cho sự thực hiện công việc của người lao động. Ngoài ra nó còn được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động. [2, tr.223]

Đối với người lao động, tiền thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn là động lực thúc đẩy người lao động hăng hái làm việc qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm… Đối với tổ chức, tiền thưởng thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực, những đóng góp của người lao động. Do đó, các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý. Mức thưởng phải hợp lý, phải có ý nghĩa về mặt tài chính để người lao động cảm thấy phấn khởi, tích cực làm việc. Việc thực hiện xét thưởng, trả thưởng phải công khai, minh bạch, đúng lúc, kịp thời thì sẽ tạo động lực lao động cho người lao động.

• Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động.[2, tr.230]

Các phúc lợi được chia làm hai loại: phúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi mà các tổ chức, các doanh nghiệp phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp; phúc lợi tự nguyện là khoản phúc lợi mà các tổ chức, các doanh nghiệp đưa ra tùy vào khả năng kinh tế của họ cũng như sự quan tâm của lãnh đạo ở đó. Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, gắn bó hơn với tổ chức.

Vì vậy, tổ chức phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo quy định của nhà nước nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của người lao động. Bên cạnh đó, tổ chức nghiên cứu, xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống của người lao động như chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động hoặc tổ chức các nhà trẻ trông giữ con của người lao động hoặc có cơ chế cho người lao động vay tiền không lãi suất… Các chương trình phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người.

1.3.2.2. Các biện pháp kích thích bằng tinh thần

Các biện pháp kích thích bằng tinh thần nhằm để thỏa mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động từ đó tạo động lực lao động cho người lao động. Có rất nhiều biện pháp kích thích bằng tinh thần cho người lao động, cụ thể:

• Đánh giá thực hiện công việc công bằng: Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự của tất cả các tổ chức. Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn, công bằng như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật. Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực lao động, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương.

Khi hệ thống đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, chính xác, người thực hiện đánh giá khách quan, minh bạch thì kết quả thực hiện công việc được phản ánh đúng, từ đó tạo động lực cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn.

• Coi trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Trong điều kiện hội nhập sâu và rộng như hiện nay, đào tạo và phát triển nhân tài trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Đối với người lao động, đào tạo giúp cho người lao động nâng cao kiến thức, kỹ năng, trình độ thực hiện công việc để người lao động tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, công nghệ, phát huy tính chủ động trong thực hiện công việc. Như vậy, đào tạo không chỉ trang bị cho người lao động những kỹ năng nghề nghiệp mà cũng chỉ ra rằng tổ chức đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức. Khi đó, người lao động cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn trong quá trình làm việc. Đây là động lực và cơ sở để tạo cơ hội thăng tiến cho từng cá nhân, giúp họ thoả mãn được nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện mình.

Vì vậy, tổ chức cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động và đáp ứng được mục tiêu của tổ chức. Bên cạnh việc tạo điều kiện cho người lao động, tổ chức cũng phải quan tâm đến vấn đề sử dụng người lao động sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo.

• Cơ hội thăng tiến: Mỗi người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp của mình. Đây là cách để khẳng định vị thế trong tổ chức và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động.

Người được đề bạt và tạo cơ hội thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn sẽ có quyền lực, quyền tự quyết cao hơn, được nhiều người tôn trọng hơn. Do đó, việc tạo cơ hội thăng tiến sẽ giúp con người ta làm thoả mãn, đáp ứng phần nào đó nhu cầu lớp cao của bản thân mình mà học thuyết nhu cầu Maslow đề cập. Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả, tổ chức phải xây dựng những nấc thang thăng tiến trong nghề nghiệp của người lao động và luôn tạo điều kiện cho người lao động của tổ chức có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp của mình.

Việc đánh giá sự thăng tiến trong nghề nghiệp phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, khách quan, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động.

• Môi trường làm việc: là yếu tố ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả thực hiện công việc của người lao động. Môi trường làm việc bao gồm cơ sở vật chất để thực hiện công việc và bầu không khí làm việc trong tổ chức.

Về cơ sở vật chất, tổ chức cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị, máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc, đồng thời cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, từ đó tạo ra năng suất lao động cao hơn.

Việc xây dựng một bầu không khí làm việc thân thiện, hợp tác, chia sẻ thể hiện qua các hoạt động như người lãnh đạo biết lắng nghe, các đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ, phối hợp thực hiện công việc, mức độ dung hợp tâm lý giữa các đồng nghiệp, trách nhiệm của mỗi cá nhân với công việc, ngoài ra còn thể hiện việc tham gia các phong trào thi đua, thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại… Việc xây dựng một bầu không khí làm việc lành mạnh, thân ái trong tổ chức giúp người lao động phấn khởi, vui vẻ làm việc, tạo sự đoàn kết, gắn bó với nhau và giúp đỡ nhau vì mục tiêu chung của tổ chức.

• Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh: Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong một tổ chức cùng thống nhất và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến nhận thức và hành động của từng thành viên. Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, triết lý hành động, phương pháp ra quyết định đặc trưng cho phong cách của doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp là phương pháp tạo động lực lao động và sức mạnh đoàn kết cho doanh nghiệp, có tác động rất lớn đến các thành viên trong doanh nghiệp. Các giá trị và các triết lý được tổ chức lựa chọn là chuẩn mực chung cho mọi thành viên tổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho những người hữu quan bên ngoài sử dụng để phán xét và đánh giá về tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp có sức mạnh lôi cuốn các thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận các giá trị và triết lý của tổ chức, thực hiện nó và hội tụ các thành viên của tổ chức có sự nhất trí cao và hành động vì mục tiêu chung của tổ chức.

1.3.3. Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu và điều chỉnh các biện pháp tạo động lực lao động

1.3.3.1. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động

Mỗi một tổ chức, khi đánh giá được hiệu quả của công tác tạo động lực lao động thì cần phải có tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng, thể hiện ở những nội dung sau:

• Đánh giá sự thỏa mãn của người lao động với các biện pháp tạo động lực: Một trong những tiêu chí quan trọng khi đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động trong tổ chức là sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc.

Khi người lao động thỏa mãn với công việc của họ có nghĩa họ luôn hăng say, thích thú và gắn bó với công việc của mình, từ đó góp phần tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, năng suất lao động tăng. Tuy nhiên, để tổ chức biết được sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc của họ và đánh giá động lực lao động có phải là nguyên nhân ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động thì phải tiến hành phỏng vấn hoặc khảo sát thông qua bảng hỏi với các câu hỏi liên quan đến sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc của họ.

Kết quả tổng hợp bảng hỏi sẽ đánh giá được các biện pháp tạo động lực lao động mà tổ chức đang thực hiện có hiệu quả hay không, nhân tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến mức độ thỏa mãn của người lao động. Từ đó, tổ chức có sự điều chỉnh các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động, sau khi điều chỉnh một thời gian nhất định tổ chức phải tiếp tục xác định nhu cầu của người lao động vì có những nhu cầu đã được thỏa mãn, những nhu cầu mới lại xuất hiện hoặc những nhu cầu cũ nhưng với cấp độ cao hơn. Đó là cách xác định lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức.

• Kết quả thực hiện công việc: Kết quả thực hiện công việc phản ánh mức độ thỏa mãn của người lao động đối với công việc được giao. Nếu người lao động thỏa mãn nhu cầu của mình thì kết quả thực hiện công việc tốt, chất lượng, số lượng sản phẩm tăng lên, tỷ lệ những sản phẩm hỏng, sản phẩm lỗi ít hơn, năng suất lao động tăng. Năng suất lao động được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm. Năng suất lao động phản ánh năng lực tạo ra của cải, hay hiệu suất lao động cụ thể trong quá trình sản xuất.

Kết quả thực hiện công việc còn thể hiện ở số lao động hoàn thành công việc được giao về số lượng, chất lượng công việc và thời hạn được giao. Trên cơ sở đó, tổ chức xếp loại lao động theo tiêu chí do tổ chức quy định.

• Tỷ lệ luân chuyển người lao động: Luân chuyển người lao động thực chất là việc chuyển đổi, định kỳ hoặc đột xuất người lao động từ vị trí làm việc này sang vị trí làm việc tương đương hoặc thấp hơn theo yêu cầu của tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. [5, tr.64]

Mục tiêu của luân chuyển người lao động nhằm đào tạo, rèn luyện người lao động, tạo đội ngũ người quản lý nguồn, tăng cường cán bộ có năng lực để thúc đẩy sự phát triển của các cơ sở còn yếu kém. Khi người lao động làm một công việc thường xuyên sẽ giúp họ “thuần việc” hơn nhưng cũng là nguyên nhân khiến họ không còn hứng thú với công việc nữa. Do đó, luân chuyển người lao động là biện pháp hết sức cần thiết, khơi gợi tinh thần làm việc, phát huy khả năng sáng tạo. Việc luân chuyển giúp họ học hỏi được nhiều điều từ những người quản lý khác nhau. Và đây cũng là biện pháp giúp họ thích nghi dù làm việc trong bất cứ môi trường nào.

Tỷ lệ luân chuyển người lao động được xác định bằng tổng số người lao động được luân chuyển trong kỳ nghiên cứu chia cho số lao động bình quân trong kỳ nghiên cứu. Kỳ nghiên cứu có thể là năm, tháng. Với ý nghĩa của luân chuyển người lao động nêu trên thì tỷ lệ luân chuyển người lao động phản ánh sự sử dụng lao động khá linh hoạt, tổ chức phát huy tối đa sự sáng tạo của người lao động.

• Tỷ lệ thôi việc: Nguồn nhân lực vốn được xem là một tài sản lớn của tổ chức cũng có thể trở thành một gánh nặng nếu tài sản ấy không được quản trị hiệu quả. Tỷ lệ thôi việc phản ánh hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của tổ chức. Tỷ lệ thôi việc là tốc độ thay đổi nhân viên của tổ chức hay doanh nghiệp. Tốc độ này được đo hàng tháng và đo hàng năm. Công thức tính:

Tỷ lệ thôi việc = Tổng số thôi việc (chỉ tính nhân viên chính thức)/Số nhân sự trung bình trong kỳ tính (chỉ tính nhân viên chính thức)

Tỷ lệ thôi việc của tổ chức thấp hoặc thậm chí bằng 0 không nói lên được rằng tổ chức đang hoạt động tốt. Điều này thể hiện sự thiếu cơ hội việc làm trong khu vực hoặc những ràng buộc về tài chính khiến người lao động không dám nghỉ việc hoặc hình ảnh của tổ chức không được tốt hoặc cũng có thể là tổ chức có quá nhiều người lao động già, không muốn thay đổi công việc nữa hoặc tổ chức kìm hãm sự vận động nội bộ, làm người lao động thất vọng và hạn chế sự phát triển tài năng của cá nhân. Tỷ lệ thôi việc thấp có nghĩa là tổ chức đánh mất rất nhiều lợi ích mà đội ngũ người lao động mới có thể mang lại cho tổ chức như ý tưởng mới, kỹ năng mới, trí tuệ cạnh tranh, chất xúc tác cạnh tranh giữa lao động cũ và lao động mới.

• Tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động: Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành, các chuẩn mực đạo đức xã hội. Theo quy định của Bộ luật Lao động thì kỷ luật lao động là những quy định về việc tuân theo thời gian, công nghệ, điều hành sản xuất, kinh doanh trong nội quy lao động.

Mục tiêu của kỷ luật lao động là duy trì trật tự trong doanh nghiệp, làm cho người lao động tuân thủ theo những khía cạnh mà doanh nghiệp đòi hỏi. Vi phạm kỷ luật lao động là trường hợp người lao động vi phạm các quy định và nội quy của tổ chức đã được niêm yết hoặc được thông báo. Việc xác định tỷ lệ vi phạm kỷ luật cho thấy mức độ thỏa mãn các nhu cầu của người lao động cao, họ làm việc vì mục tiêu phát triển của tổ chức.

1.3.3.2. Điều chỉnh các biện pháp tạo động lực lao động

Sau khi tiến hành thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động, đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực thông qua các tiêu chí đánh giá cụ thể và lựa chọn các yếu tố cần phải điều chỉnh. Từ đó có những sự điều chỉnh phù hợp kịp thời để duy trì và tăng động lực lao động.

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

1.4.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động

• Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình, nhu cầu đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Các nhu cầu đó thể hiện bằng lợi ích kinh tế, khi lợi ích kinh tế được thỏa mãn thì lợi ích tinh thần cũng được đáp ứng. Ví dụ khi người lao động nhận được thu nhập cao tương xứng với đóng góp của họ, khi đó họ có động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, ngược lại người lao động không có động lực để phấn đấu làm việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức. Chính vì vậy, nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động thì tổ chức phải biết được những mong muốn của họ về công việc

• Mục tiêu cá nhân: Đây là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu của mình và mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy, để tạo động lực lao động thì người quản lý phải biết hướng mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức, làm cho người lao động hiểu và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá nhân.
• Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Khả năng của con người do yếu tố bẩm sinh, kinh nghiệm được tích lũy trong thực tiễn thực hiện công việc. Như vậy, khả năng, kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì họ cảm thấy tự tin trong công việc, mong muốn được chứng minh năng lực của mình qua kết quả thực hiện công việc, do đó họ có nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao. Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí công việc phù hợp với khả năng sở trường, kinh nghiệm của người lao động.
• Đặc điểm cá nhân người lao động: Những đặc điểm về giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo… đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động. Nam giới có tính cách năng động, thích tìm tòi, sáng tạo, thể lực tốt, trái lại nữ giới thường cẩn thận, tỉ mỉ, có sức chịu đựng và kiên trì cao. Về tuổi tác, những người trẻ tuổi năng động, nhanh nhẹn, nắm bắt cái mới nhanh, nhưng chưa đủ sự chín chắn, thích thể hiện, trái lại người có tuổi cao thường chín chắn, suy xét mọi việc cẩn thận trước khi quyết định, nhưng khó nắm bắt những cái mới. Do đó, để tạo động lực lao động và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân.
• Mức sống của người lao động: Mức sống của người lao động có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu của họ trong công việc. Tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Đối với người lao động có mức thu nhập thấp thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó người lao động có kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp… Ở Việt Nam hiện nay, thu nhập bình quân đầu người vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn người lao động.

1.4.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong

• Công việc của người lao động: Công việc là tập hợp những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc một số người lao động để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu của tổ chức có đạt được hay không phụ thuộc vào việc hoàn thành nhiệm vụ của người lao động. Việc hoàn thành công việc hay không là do sự hứng thú trong thực hiện công việc. Vì vậy, người quản lý cần phải thiết kế, bố trí công việc phù hợp với người lao động, có những biện pháp tạo ra sự hứng thú để họ thực sự coi trọng, tự hào đối với công việc đang làm.
• Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không nhỏ tới động lực lao động của người lao động. Khi kỹ thuật công nghệ hiện đại đòi hỏi người lao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để đáp ứng được với yêu cầu của công việc và ngược lại. Vì vậy, cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho họ những kiến thức, kỹ năng phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp.
• Điều kiện lao động: Điều kiện lao động là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động gồm các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm mỹ có tác động tới trạng thái làm việc, chức năng cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả làm việc của họ trong tương lai. Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng… sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại. Do đó, để tạo động lực lao động, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện lao động tốt cho người lao động.

• Phong cách lãnh đạo: là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản lý, thể hiện tính khoa học, tài năng, chí hướng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo. Do vậy, phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả thực hiện công việc của cấp dưới. Hiện nay, có ba loại: phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do. Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên làm việc đạt hiệu quả và đạt được các mục tiêu của tổ chức.
• Các chính sách nhân sự: Chính sách nhân sự rất đa dạng, bao gồm từ tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực lao động. Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn, hợp lý, rõ ràng không những giúp người quản lý có thể điều hành tổ chức một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, quyền lợi của người lao động. Do đó, để tạo động lực lao động thì người quản lý cần phải xây dựng các chính sách nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng

• Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc.

1.4.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

• Pháp luật của Nhà nước: pháp luật về lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động. Luật pháp càng nghiêm minh thì người lao động càng được bảo đảm về quyền lợi của họ, giới chủ không thể bóc lột sức lao động của họ và bản thân người lao động cũng không đòi hỏi thái quá. Ngày nay, Nhà nước đã không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật ngày một hiệu quả hơn.
• Đặc điểm về ngành, lĩnh vực hoạt động của tổ chức: Đặc điểm ngành, lĩnh vực hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng nhiều đến động lực lao động. Người lao động làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc. Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực lao động.
• Hệ thống phúc lợi xã hội: hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản…. Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo. Khi người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu, từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn.

1.5. Kinh nghiệm về tạo động lực lao động của một số tập đoàn viễn thông trong nước và quốc tế.

• Kinh nghiệm của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) là doanh nghiệp nhà nước được thành lập năm 1995 (tiền thân là Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam). Để có được thành tựu như ngày hôm nay, Tập đoàn đã quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động thông qua việc triển khai các chương trình, phong trào thi đua, cụ thể phong trào “Sáng tạo VNPT”, đây là một phong trào tạo động lực trong quản lý và sản xuất kinh doanh của các đơn vị, đã góp phần để Tập đoàn đạt mức tăng trưởng từ 25 – 30% năm, năng suất lao động tăng trên 10%, việc làm và thu nhập được ổn định và có cải thiện, người lao động yên tâm gắn bó với doanh nghiệp. Ngoài ra Tập đoàn còn triển khai các phong trào như: Người VNPT sử dụng các sản phẩm dịch vụ VNPT; Nụ cười VNPT; Chất lượng VNPT; “Tháng hành động vì người lao động”… Các phong trào thi đua nhằm đẩy mạnh phát huy lao động sáng tạo; chăm lo, bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp, chính đáng của người lao động; nâng cao đời sống vật chất tinh thần, cải thiện điều kiện làm việc, sinh hoạt cho người lao động. Song song với việc phát động các phong trào thi đua, Tập đoàn thường xuyên ghi nhận, tôn vinh, biểu dương các cá nhân có nhiều thành tích trong lĩnh vực nghiên cứu, áp dụng sáng kiến, giải pháp trong quản lý và sản xuất kinh doanh đem lại hiệu quả cao cho Tập đoàn.…
• Kinh nghiệm của Tập đoàn Công nghệ Huawei: Ngày nay Huawei là công ty duy nhất của Trung Quốc được lọt vào danh sách Fortune Global 500. Doanh thu của Huawei từ thị trường nước ngoài đã vượt doanh thu từ thị trường nội địa Trung Quốc lần đầu tiên năm 2005; đến năm 2014 doanh thu bán hàng của Huawei đạt kỷ lục là 46,5 tỷ USD và đạt lợi nhuận thuần là 4,49 tỷ USD. Để có được thành công này là nhờ sự tận tâm của nhân viên thông qua các khẩu hiệu như “cách duy nhất để có được cơ hội là phải làm việc chăm chỉ” với khẩu hiệu này nhân viên của Tập đoàn có thể làm việc thâu đêm đến sáng với một tinh thần chuyên tâm để tạo ra những công việc có chất lượng. Tập đoàn xây dựng một hệ thống tạo động lực độc đáo thông qua chương trình “Huawei không phải là một công ty đại chúng và trên thực tế là nó thuộc sở hữu của người lao động”, đây là chương trình sở hữu cổ phiếu nhân viên. Với chương trình này thì năm 2014 người sáng lập Tập đoàn Ran Zhengfei chỉ sở hữu 1,4% tổng số cổ phần của Tập đoàn và 82.471 nhân viên giữ phần còn lại. Nguồn thu nhập của nhân viên gồm 3 khoản là lương, thưởng kinh doanh và lợi tức từ cổ phiếu. Chương trình sở hữu cổ phiếu chỉ áp dụng đối với những nhân viên có hiệu suất làm việc cao, do đó rất kích thích người lao động làm việc. Bên cạnh đó, Tập đoàn cũng tạo động lực lao động cho người lao động thông qua việc cho phép nhân viên tiếp cận mục tiêu của mình và phát triển tầm nhìn dài hạn, tức là nhân viên có thể xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn của chính họ dưới sự dẫn dắt cách xây dựng của chính nhà sáng lập. Ngoài ra việc gắn trách nhiệm của chính bản thân nhân viên với cơ cấu cổ phiếu sở hữu, giúp cho các nhân viên của Tập đoàn có quyền kiểm soát việc ra quyết định thuộc về tập thể, tránh quyền kiểm soát của các nhà đầu tư bên ngoài.

Từ kinh nghiệm của VNPT, Huawei, học viên rút ra một số biện pháp tạo động lực lao động như sau:

• Xác định được nhu cầu của người lao động, xây dựng các chính sách phù hợp với nhu cầu của người lao động để kích thích tính sáng tạo, nâng cao năng suất lao động.

• Thỏa mãn nhu cầu của người lao động bằng cả biện pháp tài chính và biện pháp tinh thần như xây dựng chính sách tiền lương, thưởng xứng đáng, công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động nhằm thu hút lao động có trình độ chuyên môn; phát động các chương trình, phong trào thi đua nhằm phát huy tính sáng tạo, nâng cao đời sống tinh thần của người lao động.
• Đảm bảo chế độ phúc lợi cho người lao động như đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp theo đúng quy định của pháp luật.
• Thực hiện các biện pháp tạo động lực lao động một cách công bằng, khách quan, công khai và phổ biến đến từng người lao động.

CHƯƠNG 2PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI KHỐI CƠ QUAN TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

2.1. Giới thiệu khái quát về Tập đoàn Viễn thông Quân đội

2.1.1. Khái quát về Tập đoàn Viễn thông Quân đội

Ngày 01 tháng 6 năm 1989, Hội đồng Bộ trưởng ra Nghị định số 58/HĐBT quyết định thành lập Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO); trải qua quá trình xây dựng, phát triển và đổi tên nhiều lần, ngày

1. tháng 4 năm 2004, tổng công ty được đổi tên thành Tổng công ty Viễn thông Quân đội, tên giao dịch bằng tiếng anh là Viettel corporation, tên viết tắt là Viettel.

Ngày 14 tháng 9 năm 2009, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 2079/2009/QĐ-TTg thành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Tập đoàn Viễn thông Quân đội là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng. Tên viết tắt của Tập đoàn là VIETTEL.

Tập đoàn có trụ sở chính tại số 1 Trần Hữu Dực, Mỹ Đình II, Nam Từ Liêm, Hà Nội, Tel: 04. 62556789; Fax: 04. 62996789; Website: www.viettel.com.vn, Biểu tượng của Viettel: “Hãy nói theo cách của bạn”

Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh các dịch vụ viễn thông, viễn thông – công nghệ thông tin trong nước và nước ngoài; khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông – công nghệ thông tin; sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thiết bị viễn thông – công nghệ thông tin; đầu tư tài chính, kinh doanh vốn và dịch vụ ngân hàng; truyền thông và nội dung thông tin; thương mại điện tử và dịch vụ kho vận; đầu tư và kinh doanh bất động sản; các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật và quyết định của Thủ tướng Chính phủ.

Năm 2010, Tập đoàn Bắt đầu mở rộng đầu tư sang Châu Mỹ (Haiti) và Châu Phi (Mozambique). Năm 2011, lợi nhuận của Tập đoàn đạt 20.000 tỷ đồng, đưa Viettel trở thành doanh nghiệp có lợi nhuận cao nhất ngành công nghệ thông tin và viễn thông.

Triết lý thương hiệu Viettel: luôn đi đầu, đột phá, tiên phong; công nghệ mới, đa sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt; liên tục cải tiến; quan tâm đến khách hàng như những cá thể riêng biệt; làm việc và tư duy có tình cảm, hoạt động có trách nhiệm với xã hội; trung thực với khách hàng, chân thành với đồng nghiệp.

Triết lý kinh doanh của Viettel: mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt, liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo; nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội, Viettel cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo; chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau góp sức xây dựng mái nhà chung Viettel.

Cơ cấu tổ chức của Viettel

Cơ cấu tổ chức của Viettel gồm Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc, Kế toán trưởng và khối cơ quan Tập đoàn; khối các đơn vị hạch toán phụ thuộc; khối đơn vị sự nghiệp; khối công ty con bao gồm công ty con Tập đoàn sở hữu 100% vốn điều lệ và công ty con do Tập đoàn sở hữu trên 50% vốn điều lệ; khối công ty liên kết do Tập đoàn sở hữu dưới 50% vốn điều lệ.

LIÊN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

F:\TÀI LIỆU ĐÃ LƯU\NĂM 2021\Tạo động lực VNPT/ Tạo động lực lao động tại Khối cơ quan Tập đoàn Viễn thông Quân đội

Tạo động lực lao động tại khối cơ quan Tập đoàn Viễn thông Quân đội