Quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3
Hiện nay, thị trường viễn thông ở Việt Nam đang rất sôi động với sự góp mặt của nhiều nhà mạng, đặc biệt là 3 nhà mạng lớn chiếm lĩnh hầu hết thị trường là Viettel, Vinaphone và MobiFone. Các nhà mạng này luôn nỗ lực gia tăng thị phần của mình, vì vậy mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Thông tư 35/2017/TT-BTTTT ngày 23 tháng 11 năm 2017 quy định cho phép chuyển mạng viễn thông di động mặt đất giữ nguyên số do Bộ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông ban hành đã tạo ra cơ hội cùng với thách thức đối với các nhà mạng di động. Theo số liệu thống kê của Cục Viễn thông – Bộ TT&TT, từ ngày 16/11/2018 đến ngày 27/11/2019, đã có tổng cộng 1.439.773 thuê bao đăng ký chuyển mạng giữ số. Tỷ lệ chuyển mạng giữ số thành công của các nhà mạng trong một năm qua lần lượt là MobiFone (76,9%), VinaPhone (83,7%), Viettel (85,5%) và Vietnamobile (62,5%). Điều này cho thấy sự cạnh tranh giữa các nhà mạng ngày càng khốc liệt. Tuy nhiên đây cũng là động lực cho các doanh nghiệp viễn thông tăng cường năng lực cạnh tranh bằng cách nâng cao chất lượng mạng lưới, chất lượng dịch vụ khách hàng, trong đó nâng cao chất lượng lực lượng bán hàng (LLBH) nhằm giữ chân khách cũ và thu hút khách hàng mới mở rộng thị trường là rất quan trọng.
LLBH có vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản của doanh nghiệp với khách hàng, quyết định việc thực hiện mục tiêu và kế hoach bán hàng. Họ không chỉ được nhìn nhận như một phương tiện để bán sản phẩm, mà còn là phương tiện truyền thông của doanh nghiệp. LLBH cung cấp cho KH về doanh nghiệp và sản phẩm, Ngoài ra họ thu thập cho doanh nghiệp những thông tin về thị trường và đối thủ cạnh tranh.
Bên cạnh đó, nghị định 49/CP về việc thắt chặt quản lý thuê bao di động trả trước, loại bỏ tình trạng sim rác, sim ảo, các doanh nghiệp Viễn thông trong đó có MobiFone đang đứng trước khả năng phát triển khách hàng cá nhân ngày càng khó khăn nên ngày càng chú trọng đạt được mục tiêu tăng tỷ trọng doanh thu đối với Khách hàng Doanh nghiệp (KHDN). Để thực hiện được mục tiêu đó, công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 3 đã nỗ lực phát triển lực lượng bán hàng riêng đối với KHDN và rất kỳ vọng vào đội ngũ này. Tuy nhiên, trong các năm gần đây kết quả hoạt động của đội ngũ này vẫn còn khiêm tốn, chưa hoàn thành được các chỉ tiêu về doanh thu KHDN của công ty đặt ra. Điều này là do công tác quản trị lực lượng bán hàng này còn hạn chế như quy mô LLBH chưa phù hợp, không phủ khắp được địa bàn nên không thể thực hiện được các mục tiêu của lực lượng bán hàng, cơ cấu LLBH theo khu vực địa lý với số lượng sản phẩm, dịch vụ gói cước hơn 100 loại thì rất khó để nhân viên bán hàng có thể hiểu biết đầy đủ về yếu tố kỹ thuật, chủ động hỗ trợ khách hàng…
Xuất phát từ thực tế nêu trên, tôi chọn đã đề tài Quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 để nghiên cứu làm luận văn.
- Hệ thống hóa lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng.
- Phân tích thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dịch vụ MobiFone khu vực, nhận diện những thành công và xác định những hạn chế tồn tại đối với hoạt động này cùng với các nguyên nhân của các hạn chế đó.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động quản trị lực lượng bán ở doanh nghiệp.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Giới hạn nghiên cứu quản trị đối với lực lượng bán hàng khách hàng doanh nghiệp.
Về không gian nghiên cứu: công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3.
Về thời gian nghiên cứu: Số liệu phân tích về thực trạng trong giai đoạn 2017- 2020, các giải pháp đề xuất cho những năm tiếp theo.
Tổng hợp các tài liệu khoa học
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Phương pháp phân tích, thống kê, so sánh
Ngoài phần mở đầu, kết luận, đề tài bao gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp.
- Chương 2: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng đối với KHDN tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3.
- Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng đối với KHDN tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CHƯƠNG 1
Theo quan niệm cổ điển: Bán hàng là hoạt động thực hiện sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của người bán chuyển cho người mua để được nhận lại từ người mua tiền, vật phẩm hoăc giá trị trao đổi đã thỏa thuận.
Bán hàng là một hoạt động mang tính cá nhân trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằm thỏa mãn quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên” [1]
1.1.2. Vai trò của hoạt động bán hàng
Bán hàng vừa là khâu cuối cùng của quá trình kinh doanh.
Bán hàng còn đóng vai trò lưu thông tiền tệ trong guồng máy kinh tế.
Bán hàng mang về lợi ích cho cả người mua lẫn người bán.
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản giữa công ty và thị trường, người tiêu dùng[1]
1.2.2. Chức năng của lực lượng bán hàng
Công việc bán hàng bao gồm nhiều chức năng do những người khác nhau thực hiện:
Người giao hàng
Người tiếp nhận đơn hàng
Người chào hàng
Kỹ thuật viên
Người cung cấp giải pháp
1.2.3. Phân loại lực lượng bán hàng
Tùy thuộc vào mặt hàng kinh doanh hoặc quy mô doanh nghiêp, LLBH có thể tổ chức dưới một số hình thức sau
a. Lực lượng bán hàng của công ty
b. Lực lượng bán hàng của trung gian phân phối
c. Lực lượng bán hàng hỗn hợp
“Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng”[4]
1.3.2. Mục tiêu của quản trị lực lượng bán hàng
a. Những mục tiêu hướng vào con người
b. Những mục tiêu hướng vào doanh số hay lợi nhuận
1.4.1. Tổ chức lực lượng bán hàng
- a. Các loại kênh phân phối doanh nghiệp
- Kênh phân phối trực tiếp
- Kênh phân phối gián tiếp
- Kênh phân phối hỗn hợp
Các bước tổ chức lực lượng bán hàng
1.4.2. Tuyển dụng lực lượng bán hàng và hội nhập nhân viên mới
Các bước của quy trình tuyển dụng
1.4.3. Đào tạo lực lượng bán hàng
Để xây dựng một chương trình đào tạo thì phải thực hiện theo tiến trình gồm các bước sau
1.4.4. Chính sách thù lao và công tác động viên lực lượng bán hàng
a. Chính sách thù lao
- Tầm quan trọng của chính sách thù lao
- Cơ sở thiết lập chính sách thù lao
- Xây dựng chính sách thù lao
- Thù lao trực tiếp
- Thù lao gián tiếp
b. Công tác tạo động lực
Tạo động lực là quá trình nhà quản trị sử dụng những tác động tới con người, làm cho họ phát huy cao nhất mọi nỗ lực cá nhân để đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.
- Vai trò của công tác tạo động lực
- Các biện pháp tạo động lực
- Nhóm công cụ tài chính
- Nhóm công cụ phi tài chính
- Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
1.4.5. Đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng
a. Xây dựng các chỉ tiêu thực hiện
b. Thiết lập các tiêu chuẩn lực lượng bán hàng
b. Xác định các mức chỉ tiêu cụ thể
c. Đo lường kết quả hoàn thành thực tế
d. So sánh kết quả hoàn thành với các chỉ tiêu.
e. Thực hiện hoạt động đều chỉnh
Chương 1 đã hệ thống lại cơ sở lý thuyết về bán hàng, lực lượng bán hàng, quản trị lực lượng bán hàng và các nội dung của Quản trị lực lượng bán hàng làm nền tảng thực hiện luận văn. Qua chương này chúng ta đã hiểu rõ công tác quản trị lực lượng bán hàng bao gồm các nội dung: tổ chức, tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng, chính sách thù lao và công tác tạo động lực, đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 3
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và phân công nhiệm vụ
Khách hàng cá nhân
Khách hàng Doanh nghiệp
2.1.5. Sản phẩm dịch vụ của công ty dành cho KHDN
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian qua
2.2.1. Thực trạng kênh phân phối của công ty dịch vụ MobiFone đối với khách hàng doanh nghiệp
Hiện nay Công ty 3 sử dụng kênh phân phối hỗn hợp với các nhóm thành viên như sau:
Kênh phân phối gián tiếp: Gồm nhà phân phối, đại lý và các điểm bán lẻ. Đại lý, điểm bán chỉ chủ yếu bán đa dịch vụ và phát triển thuê bao nhưng từ tháng 12/2020 chức năng phát triển thuê bao bị thu hẹp. Các đại lý, điểm bán không còn chức năng đấu nối mới, trực tiếp phát triển thuê bao, bán bộ hòa mạng mới mà chỉ giới thiệu khách hàng cho nhà mạng.
Kênh phân phối trực tiếp: Gồm hệ thống các cửa hàng và nhân viên bán hàng KHDN.Nhân viên bán hàng KHDN với nhiệm vụ phát triển thuê bao, giải pháp và chăm sóc KH. Tùy thuộc vào địa chỉ thanh toán cước, tất cả thuê bao, giải pháp sau khi phát triển qua các kênh khác đều được phân bổ đến các nhân viên bán hàng KHDN chăm sóc.
2.2.2. Xác định mục tiêu đối với lực lượng bán hàng
Cơ sở và cách xác định mục tiêu
Mục tiêu của lực lượng bán hàng KHDN dựa trên các cơ sở mục tiêu của bộ phận KHDN công ty 3
Tại công ty 3, kênh phân phối gián tiếp chỉ giới thiệu khách hàng cho nhà mạng và phát triển đa dịch vụ, công ty không xây dựng mục tiêu cho lực lượng bán hàng kênh gián tiếp. Dựa trên mục tiêu của bộ phận KHDN, Phòng KHDN sẽ thực hiện phân rã thành các chỉ tiêu đến các nhân viên bán hàng KHDN.
Mục tiêu của LLBH kênh trực tiếp
Tăng cường phát triển doanh nghiệp mới, duy trì được các thị trường có thị phần trên 26% và nỗ lực gia tăng thị phần tại các thị trường ít hơn 26%.
Đẩy mạnh phát triển giải pháp.
Tăng tỷ trọng doanh thu KHDN/ doanh thu công ty 3 lên 10.5%.
Tăng cường phát triển mới qua nhân viên bán hàng KHDN
Phát triển thuê bao, giải pháp trên tập doanh nghiệp mới và doanh nghiệp hiện hữu.
Chăm sóc, duy trì tập doanh nghiệp hiện hữu.
Tăng doanh thu tại tập doanh nghiệp hiện hữu quản lý.
Cụ thể các mục tiêu trên thành chỉ tiêu hàng tháng đối với nhân viên bán hàng KHDN
2.2.3. Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng
2.2.4. Quy mô lực lượng bán hàng
Quy mô lực lượng bán hàng xây dựng dựa trên định hướng định biên lao động của tổng công ty (Văn bản 32/VMS-KHDN ngày 05/01/2013 về việc tổ chức lực lượng thực hiện công tác KHDN)
Quy mô lực lượng bán hàng KHDN từ năm 2017-2020 cho thấy lực lượng bán hàng KHDN tại công ty 3 chủ yếu là nam giới, độ tuổi từ 25 đến 35 và đa số thuộc trình độ cao đẳng có tuổi nghề từ 2 năm trở lên. Theo tính chất công việc, chính những nhân viên có độ tuổi >30 và có kinh nghiệm và chuyên nghiệp là những nhân viên bán hàng có mức thu nhập cao và ổn định. Số lượng nhân viên nghỉ việc đa phần là các nhân viên< 25 tuổi, có tuổi nghề ≤ 2 năm.
Số lượng NVBH theo khu vực cho thấy thực tế chỉ có MobiFone tỉnh Quảng Nam và MobiFone tỉnh Phú Yên là đủ lao động theo định biên của Tổng công ty.
2.2.5. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
Quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng KHDN tại công ty 3 được thực hiện theo sơ đồ sau:
2.2.6. Đào tạo, huấn luyện lực lượng bán hàng
Xây dựng một chương trình đào tạo nhân viên bán hàng KHDN được thực hiên theo quy trình chung của công ty 3, bao gồm các bước sau
2.2.7. Chính sách thù lao và công tác tạo động lực
Chính sách thù lao
Thù lao của nhân viên bán hàng KHDN bao gồm các khoản sau: lương cố định và phí khoán sản phẩm.
Thù lao trung bình của nhân viên bán hàng KHDN trong năm 2020 là 13.424.727 VNĐ giao động từ 28.710.367 VNĐ đến 3.713.326 VNĐ .
| THÙ LAO = LƯƠNG CỐ ĐỊNH + PHÍ KHOÁN SẢN PHẨM |
Chính sách thù lao rõ ràng, minh bạch, hệ thống phí khoán sản phẩn đầy đủ, chi tiết. Các nhân viên bán hàng giỏi, chăm chỉ có mức thù lao rất cao nhưng chính sách thù lao áp dụng chung cho tất cả nhân viên bán hàng không phân biệt trình độ, thâm niên nên nhân viên không gắn bó với công việc, họ sẳn sàng rời bỏ nếu có công việc tốt hơn.
Công tác tạo động lực
Về tài chính
Cuối mỗi năm công ty xét thành tích của nhân viên bán hàng KHDN tiêu biểu. Mỗi một nhân viên xuất sắc của năm sẽ nhận được tiền thưởng và bằng khen tuyên dương.
Về tinh thần
Công ty thường kết hợp các khóa đào tạo và tham quan du lịch dành cho nhân viên. Ngoài ra cuối mỗi năm đều có tổ chức “ngày hội AM”, toàn bộ NVBH tất cả 8 MobiFone tỉnh/Thành phố gặp mặt, giao lưu. Tại ngày hội này nhân viên bán hàng được tôn vinh trong các mặt sau: Nhân viên phát triển mới viễn thông tốt nhất, nhân viên phát triển mới giỏi nhất, nhân viên bán hàng toàn diện…
Đánh giá khuyến khích
Đánh giá dựa trên các chỉ tiêu KPI nhằm đảm bảo mục tiêu cho lực lượng bán hàng bao gồm KPI1 (KPI cố định) và KPI2 (KPI khoán sản phẩm )
Đánh giá để kiểm soát hoạt động nhân viên bán hàng KHDN
Tất cả các hoạt động hàng ngày của nhân viên bán hàng KHDN đều được cập nhật tại trang website nội bộ (http://10.151.59.62:8080/khdn/login)
- Đối với việc xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng
Mục tiêu của LLBH đầy đủ, rõ ràng và chi tiết đến từng nhân viên bán hàng KHDN, bám sát đặc điểm của từng thị trường và mục tiêu của công ty.
- Đối với việc tổ chức lực lượng bán hàng
Việc phân chia khu vực dựa vào vị trí địa lý đã giúp Công ty dễ dàng quản lý. Mỗi nhân viên bán hàng KHDN sẽ chịu trách nhiêm từng khu vực đã được phân chia nên sẽ không có trường hợp hai hay nhiều nhân viên của cùng một công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một KH.
- Đối với công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng và hội nhập nhân viên mới
Công tác tuyển dụng thực hiện theo quy trình đã đưa ra và có tiêu chuẩn tuyển chọn rõ ràng, cụ thể.
- Đối với công tác đào tạo lực lượng bán hàng
Chương trình đào tạo có nhiều kênh và nội dung đầy đủ kiến thức về sản phẩm và kỹ năng cơ bản cần thiết cho các nhân viên phục vụ trong công việc.
Chương trình đào tạo thường xây dưng phong phú, có kịch bản và thường kết hợp nghỉ dưỡng, team Bulding nên tạo được hứng thú và
- Về chính sách thù lao và tạo động lực
Công ty có nhiều chính sách tạo động lực cho nhân viên bán hàng KHDN về tài chính rất tốt với hệ thống phí khoán sản phẩm phong phú và linh hoạt.
Đối với công tác đánh giá, kiểm soát lực lượng bán hàng
Công tác đánh giá và kiểm soát diễn ra rõ ràng, minh bạch, công bằng giữa các nhân viên bán hàng KHDN. Quy định chức năng, nhiệm vụ của các cấp nhân viên bán hàng, tránh trường hợp đùn đẩy trách nhiệm lẫn nhau.
- Đối với quy mô và tổ chức lực lượng bán hàng
Quy mô lực lượng bán hàng xây dựng dựa trên nguyên tắc định biên lao động của tổng công ty MobiFone từ năm 2013 hiện nay không phù hợp với sự phát triển của thị trường và mục tiêu của LLBH. Quy mô lực lượng này quá mỏng, không thể thực hiện được các mục tiêu của lực lượng bán hàng.
Mặc dầu LLBH đã được chuyên môn hóa phụ trách khách hàng theo khu vực địa lý nhưng hiện nay với sự thay đổi không ngừng, MobiFone có hệ thống hàng trăm sản phẩm, dịch vụ và giải pháp với vô số gói cước nên nhân viên bán hàng KHDN không thể hiểu biết đầy đủ về yếu tố kỹ thuật của đa dạng các sản phẩm để giới thiệu tốt với khách hàng. Ngoài ra nhân viên bán hàng còn phải thường xuyên báo cáo mọi thay đổi của thị trường đến cấp quản trị. Điều này rất khó để đảm bảo sự kịp thời do không thể cập nhật đầy đủ các thông tin liên quan khi họ phải phụ trách cùng một lúc tất cả các sản phẩm.
- Đối với công tác đào tạo lực lượng bán hàng
Các đợt đào tạo tập trung do công ty tổ chức rất tốt và có kịch bản cụ thể. Tuy nhiên các đợt đào tạo bổ sung được tổ chức tại các MobiFone tỉnh/Thành phố là còn sơ sài, chủ yếu giải thích thắc mắc về nội dung công việc, lương và các chế độ phúc lợi. Nhân viên mới được chỉ dẫn, tự đọc tài liệu và cập nhật thông tin tại web nội bộ. Chương trình đào tạo nghiệp vụ, sản phẩm cho nhân viên mới còn mang tính chất đơn lẻ, truyền đạt kinh nghiệm, dễ gây nhàm chán.
Kế hoạch đào tạo về kiến thức sản phẩm, dịch vụ mới được xây dựng trên kế hoạch ra mắt sản phẩm, dịch vụ mới của công ty nên đôi khi chưa đồng bộ.
Việc sử dụng chuyên viên chuyên trách đứng lớp hướng dẫn, đào tạo nghiệp vụ, sản phẩm mới cũng có nhiều bất cập như chưa có kỹ năng giảng dạy, truyền đạt nên một số chương trình vẫn chưa mang lại hiệu quả.
Chương trình đào tạo trên hệ thống elearning đa dạng nhưng mang tính chất chung cho cả công ty, chưa có chuyên mục dành riêng cho KHDN.
Khối lượng kiến thức về sản phẩm, dịch vụ hiện nay được đưa lên hệ thống đào tạo trực tuyến là quá lớn nhưng chưa có công cụ tra cứu để LLBH có thể nhanh chóng tìm kiếm nội dung cần thiết cho cá nhân nên đã làm cho nhân viên bán hàng ngại nghiên cứu vì không có thời gian.
- Về chính sách thù lao và tạo động lực
Chính sách thù lao rõ ràng, minh bạch, hệ thống phí khoán sản phẩn đầy đủ, chi tiết. Các nhân viên bán hàng giỏi, chăm chỉ có mức thù lao rất cao nhưng chính sách thù lao áp dụng chung cho tất cả nhân viên bán hàng không phân biệt trình độ, thâm niên. Bên cạnh đó nhân viên bán hàng là lực lượng thuê ngoài, họ không có cơ hội thăng chức nên nhân viên không gắn bó với công việc, họ sẳn sàng rời bỏ nếu có công việc tốt hơn.
- Đối với công tác đánh giá, kiểm soát lực lượng bán hàng
Hệ thống báo cáo tuy chặt chẻ nhưng cũng không trách được các trường hợp nhiều nhân viên sẽ thực hiện đối phó, khai giả số liệu dẫn đến việc hoạt động bán hàng, chăm sóc khách hàng không hiệu quả, thời gian dài dẫn đến việc nguồn khách hàng hạn chế, khả năng ký kết được hợp đồng với khách hàng thấp và có khả năng không đạt được chỉ tiêu công ty đã đề ra.
Chương 2 đã giới thiệu tổng quan về Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3, phân tích tình hình kinh doanh nói chung cũng như kinh doanh mảng KHDN nói riêng.
Nội dung chính của chương 2 đã phân tích được thực trạng quản trị lực lượng KHDN tại Công ty. Các nội dung quản trị lực lựợng bán hàng tập trung vào các nội dung chính như công tác xác định mục tiêu, cơ cấu, quy mô của lực lượng bán hàng KHDN, tình hình tuyển dụng và đào tạo cũng như chính sách thù lao, tạo động lực cho lực lượng bán hàng KHDN tại công ty, cách đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng KHDN. Từ đó đánh giá được những mặt thành công cũng nhưng hạn chế trong công tác quản trị lực lượng bán hàng KHDN tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 làm định hướng cho những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng KHDN tại chương 3.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 3
3.1.1. Định hướng phát triển, mục tiêu kinh doanh
Thị phần: Không ngừng bứt phá xếp hạng trong top 03 công ty cung cấp dịch vụ di động hàng đầu Việt Nam, triển khai và nhanh chóng khẳng định vị thế trong các lĩnh vực kinh doanh mở rộng trong cả 4 lĩnh vực.
Thương hiệu: Nâng cao giá trị thương hiệu MobiFone thông qua kế thừa, phát huy giá trị truyền thống và cốt lõi của doanh nghiệp, đẩy mạnh sự nhận diện thương hiệu, thu hút sự yêu thích và định hình sự trung thành thương hiệu của khách hàng.
Doanh thu: Tốc độ tăng doanh thu bình quân hàng năm trên 20%.
Lợi nhuận trước thuế tăng bình quân hàng năm 18%.
Mục tiêu kinh doanh của MobiFone:
Kinh doanh có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn được giao.
Tối ưu hoạt động của công ty.
Có năng lực cạnh tranh cao, giữ vai trò chủ lực trong ngành viễn thông, công nghệ thông tin và nội dung số.
3.1.2. Đặc điểm văn hóa của công ty
Văn hóa MobiFone với những giá trị đầy bản sắc riêng: Dịch vụ chất lượng cao; Lịch sự và vui vẻ; Lắng nghe và hợp tác; Nhanh chóng và chính xác; Tận tụy và sáng tạo. Hướng đến khách hàng là giá trị chính của Văn hóa MobiFone và đề cao trách nhiệm, nổ lực của từng cá nhân.
Văn hóa MobiFone đươc triển khai áp dụng trên toàn tổng công ty và được cụ thể hóa bằng “8 cam kết” với khách hàng.
3.1.3. Đặc điểm của sản phẩm, dịch vụ của MobiFone
MobiFone cung cấp dịch vụ cho các KHDN. Do đặc điểm vô hình, Để bán được DV, người bán cần tư vấn, giới thiệu rõ ràng cho khách hàng về chất lượng, giá cả, lợi ích, công dụng… mà DV mang lại. Người bán DV có vai trò rất quan trọng. Họ là người thay mặt cho doanh nghiệp đón tiếp khách hàng, phục vụ khách hàng. Do vậy, doanh nghiệp cần tuyển chọn đội ngũ bán hàng có đủ các tư chất cần thiết, huấn luyện họ đầy đủ kiến thức và kỹ năng, đồng thời có các chính sách quản lý thích hợp để kích thích họ say mê làm việc phục vụ khách hàng. Để giúp khách hàng có đủ thông tin hỗ trợ cho quá trình quyết định mua, doanh nghiệp thường phải cung cấp cho họ đầy đủ các thông tin cần thiết bằng nhiều phương tiện khác nhau.
Vì là dịch vụ nên sự đồng đều về chất lượng là khó khăn. Dịch vụ không thể được cung cấp hàng loạt, trước như sản xuất hàng hoá. Do vậy, nhà cung cấp khó kiểm tra chất lượng theo một tiêu chuẩn thống nhất. Mặt khác, sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ lại chịu tác động mạnh bởi kỹ năng, thái độ của người cung cấp dịch vụ hoặc nhân viên tuyến đầu bán hàng.
3.1.4. Đặc điểm khách hàng doanh nghiệp/tổ chức
Số lượng các khách hàng doanh nghiệp/tổ chức ít hơn nhiều so với khách hàng cá nhân nhưng số lượng mua thì lớn hơn nhiều so với nhu cầu của cá nhân và việc mua hàng của họ thường xuyên hơn.
Doanh nghiệp/tổ chức thường yêu cầu cung cấp giải pháp tổng thể chứ không phải dịch vụ đơn lẻ vì vậy MobiFone thường xuyên cung cấp gói cước được thiết kế dành riêng cho doanh nghiệp kèm các giải pháp phù hợp đi kèm.
Có nhiều người của doanh nghiệp/tổ chức tham gia vào quyết định mua hàng. Những người tham gia mua hàng có các động cơ, cá tính, nhận thức khác nhau tuỳ theo tuổi tác, trình độ học vấn, vị trí công tác, nhân cách…Các yếu tố này ảnh hưởng đến quá trình quyết định mua mua hàng. Bên cạnh đó, các nhân viên, đầu mối mua sắm được đào tạo, có kinh nghiệm mua sắm. Vì vậy đội ngũ nhân viên bán hàng cần được đào tạo tốt về nghiệp vụ và kỹ thuật.
Sau khi kết nối được khách hàng, quan hệ giữa khách hàng doanh nghiệp/tổ chức và nhân viên bán hàng rất thân thiện, gần gũi. Họ thường yêu cầu phục vụ tận nơi và hiếm khi giao dịch tại cửa hàng/ trung tâm giao dịch. Nhân viên bán hàng KHDN chính là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng. Việc chăm sóc khách hàng tốt vừa giữ được khách hàng đồng thời tạo thêm nhiều đơn hàng mới.
Bối cảnh thị trường cho thấy nhiều thách thức và cơ hội trong hoạt động kinh doanh sắp tới của MobiFone. Việc đổi mới công nghệ là cần thiết để bắt kịp xu hướng trên thế giới.
Công nghệ thay đổi liên tục chính là yếu tố tác động mạnh mẽ đến sự phát triển dịch vụ của các doanh nghiệp viễn thông.
Bên cạnh việc duy trì những sản phẩm hiện hữu có hiệu quả, MobiFone sẽ tập trung phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới. Bên cạnh đó, để bắt kịp xu thế, công nghệ mới và đem lại hiệu quả kinh doanh theo chiến lược, MobiFone sẽ chú trọng đầu tư vào các giải pháp công nghệ thông tin, một trong những lĩnh vực được xác định là mũi nhọn đột phá và mang lại doanh thu cho MobiFone.
3.1.6. Mục tiêu của công tác quản trị lực lượng bán hàng KHDN của Công ty
Với mục tiêu tăng tỷ trọng doanh thu KHDN/ doanh thu chung tại Công ty 3 lên 10,5% thì quy mô của LLBH cần tăng trưởng quy mô tương ứng.
Trở thành công ty đứng vị trí 3/9 trong tổng công ty MobiFone về mảng KHDN.
Số hóa một số công đoạn hỗ trợ khách hàng nâng cao hiệu quả làm việc của NVBH.
Xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng KHDN chuyên nghiệp
Làm tốt, đổi mới công tác tạo động lực cho nhân viên bán hàng KHDN.
Giảm tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng KHDN qua các năm.
3.2.1. Tổ chức lại lực lượng bán hàng KHDN
Nội dung: Tổ chức lực lượng bán hàng hỗn hợp
MobiFone tỉnh/Thành phố kết hợp tổ chức LLBH theo khu vực địa lý kết hợp với theo nhóm sản phẩm, dịch vụ.
Bộ phận thực hiện:
Các MobiFone tỉnh/Thành phố.
Cách thức thực hiện:
– Phân loại nhân viên bán hàng KHDN
– Phân chia khu vực bán hàng
– Mỗi nhóm bán hàng bao gồm 2 nhân viên bán hàng: 1 nhân viên bán hàng viễn thông và 1 nhân viên bán hàng giải pháp.
3.2.2. Đề xuất chương trình tạo động lực
Để khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên bán hàng, công ty 3 nên có nhưng chương trình thi đua theo chuyên đề cho từng quý tương ứng với các đợt đẩy mạnh bán hàng.
- Ngoài việc động viên bằng vật chất, công ty cũng cần quan tâm đến động viên tinh thần đối với cán bộ công nhân viên như: Tổ chức gặp mặt giao lưu vào các ngày lễ lớn, tổ chức thăm hỏi, động viên các ngày lễ trong năm như: 8/3, 2/9, chúc mừng sinh nhật…
3.2.3. Đánh giá, giám sát lực lượng bán hàng KHDN
Nội dung: Giám sát công tác tiếp cận, chăm sóc khách hàng.
Bộ phận thực hiện :
Tổ trưởng KHDN các MobiFone tỉnh/Thành phố và các Chuyên viên phòng KHDN công ty 3
Cách thực hiện:
Bổ sung các trường đánh giá giám sát vào website nội bộ nhân viên bán hàng KHDN ( http://10.151.59.62:8080/khdn/login)
Qui định một số nội dung cần phải cập nhật khi tiếp cận, chăm sóc khách hàng:
Cách giám sát
- Giám sát 2 cấp
Cấp MobiFone tỉnh/Thành phố:
Cấp Phòng KHDN:
- Tính điểm đánh giá và xếp loại
- Đề xuất sử dụng điểm đánh giá
- 3.3 GIẢI PHÁP HỖ TRỢ: XÂY DỰNG CÔNG CỤ HỖ TRỢ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG
Nội dung: App hỗ trợ nhân viên bán hàng
Bộ phận thực hiện:
Phòng Khách hàng Doanh nghiệp phối hợp với phòng Dịch vụ Kỹ thuật công ty 3
Cách thức thực hiện:
Nội dung của app hỗ trợ nhân viên bán hàng
– Tra cứu thông tin về sản phẩm, dịch vụ MobiFone
– Cơ sở dữ liệu demo sản phẩm
– Tra cứu kế hoạch, chỉ tiêu được giao và kết quả thực hiện
– Ghi nhận và tra cứu kết quả tiếp xúc, chăm sóc doanh nghiệp
– Tra cứu danh sách DN được giao
– Tra cứu thông tin thuê bao
– Cảnh bảo thông tin doanh nghiệp cần chăm sóc
– Đấu nối, thay đổi thông tin đơn lẻ.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Căn cứ vào cơ sơ lý thuyết và thực trạng đã phân tích tại chương 2 và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị lực lượng bán hàng, tác giả của đề tài đã đưa ra một số các giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng KHDN như tổ chức lại lực lượng bán hàng, đề xuất các chương trình tạo động lực cho nhân viên bán hàng, đánh giá, giám sát lực lượng bán hàng. Bên cạnh đó tác giả cũng đề xuất giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng như xây dụng công cụ hỗ trợ nhân viên bán hàng.
KẾT LUẬN
Thị trường ngành viễn thông Việt Nam là thị trường cạnh tranh giữa các nhà mạng và đạt đến điểm ngang bằng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Các Doanh nghiệp đều cố gắng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình trong đó có lực lượng bán hàng.
Bên cạnh đó các Doanh nghiệp đều chú trọng hơn phát triển mảng Khách hàng doanh nghiệp, và Công ty Dich vụ MobiFone Khu vực 3 ngày càng quan tâm hơn đến việc quản trị lực lượng bán hàng KHDN một cách tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu phát triển của mình.
Luận văn “Quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3” đã đạt được mục tiêu nghiên cứu đã đề ra: Hệ thống lại cơ sở lý thuyết về bán hàng, lực lượng bán hàng; quản trị lực lượng bán hàng và các nội dung của Quản trị lực lượng bán hàng. Trên cơ sở đó, tác giả đã phân tích thực trạng quản trị lực lượng bán hàng KHDN tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 về tổ chức lực lượng bán hàng, tuyển dụng, đào tạo, công tác tạo động lực và đánh giá kiểm tra, kiểm soát LLBH. Từ đó nêu lên những mặt ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế trong công tác quản trị lực lượng bán hàng tai công ty.
Trên cơ sở đánh giá thực trạng, luận văn đã đề xuất một số giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng KHDN tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 trong thời gian tới như tổ chức lại lực lượng bán hàng, đề xuất các chương trình tạo động lực cho nhân viên bán hàng, đánh giá, giám sát lực lượng bán hàng. Bên cạnh đó tác giả cũng đề xuất giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng như xây dụng công cụ hỗ trợ nhân viên bán hàng. Với những giải pháp đã trình bày, hy vọng sẽ là những đóng góp hữu ích đối với Công ty.
Tuy nhiên, do còn bị chi phối bởi yếu tố thời gian nên luận văn không tránh khỏi những điểm còn hạn chế. Vì vậy, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ các thầy cô và người đọc để giúp tác giả hoàn thiện luận văn này trong thời gian tới.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\QUAN TRI KINH DOANH\TRAN NGUYEN NHAT\SAU BAO VE1
