Hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Dược Trung Ương 3
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, tạo dựng được lợi thế cạnh tranh đã khó, duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài lại còn khó hơn nhiều. Do đó ngày càng nhiều công ty nhận thấy rằng để kinh doanh thành công, không chỉ cần cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúng có mặt ở đúng địa điểm, thời gian và theo phương thức mà người tiêu dùng mong muốn với mức chi phí thấp nhất. Đây chính là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp. Việc tổ chức và quản trị kênh phân phối hiệu quả có thể mang lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp. Một kênh phân phối có hiệu quả sẽ giúp cho khách hàng được thuận lợi trong việc mua sắm và tăng doanh thu cũng như lợi nhuận cho các trung gian phân phối và doanh nghiệp.
Công ty TNHH MTV Dược TW3 là một trong những doanh nghiệp chuyên kinh doanh về dược phẩm, hóa chất, các vật tư y tế ….nhập khẩu và phân phối song song. Mặc dù trong những năm qua Công ty vẫn có doanh số và tốc độ tăng trưởng đáng kể nhưng Công ty đang phải đối diện với một thực tế là sức cạnh tranh trên thị trường bị giảm sút, hệ thống kênh phân phối hoạt động kém hiệu quả so với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực do sự xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh và hạn chế trong khâu phân phối. Yêu cầu đặt ra đối với Công ty đó là phải từng bước chiếm lĩnh được thị trường trong nước bằng một chiến lược nâng cao sức cạnh tranh qua việc cải thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm có hiệu quả hơn. Do vậy, việc nghiên cứu xây dựng và quản lý kênh phân phối một cách chuyên sâu, có hệ thống để tạo nền tảng, phương hướng thực tiễn phân phối sản phẩm là cần thiết. Nó đem lại sự ổn định trong kinh doanh, đảm bảo sự tăng trưởng và phát triển trong môi trường cạnh tranh như hiện nay.
Xuất phát từ những lí do trên, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu: “Hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Dược Trung Ương 3”.
Hoàn thiện và tổ chức một kênh phân phối hiệu quả cho công ty Dược Trung Ương 3.
Để thực hiện mục tiêu đó tôi sẽ giải quyết những nhiệm vụ cơ bản sau:
1) Nghiên cứu vai trò của kênh phân phối trong việc nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm cũng như khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
2) Phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối của công ty.
3) Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của công ty một cách hiệu quả nhất.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
– Nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu về kênh phân phối tại công ty TNHH MTV Dược Trung Ương 3.
– Không gian: Tại công ty TNHH MTV Dược Trung Ương 3.
– Thời gian: Số liệu từ năm 2012-2014.
– Phương pháp thu thập dữ liệu: Phương pháp nghiên cứu tại bàn thu thập thông tin qua các sách tham khảo, tài liệu tham khảo; thu thập các dữ liệu của công ty và từ các nguồn thống kê.
– Phương pháp phân tích: Dựa trên tiến trình điều tra phỏng vấn, phân tích thống kê so sánh và quản trị kênh phân phối để đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện kênh phân phối phù hợp với điều kiện của công ty ở hiện tại và hướng tới kênh phân phối trong tương lai.
Đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối sản phẩm.
Chương 2: Thực trạng kênh phân phối của công ty TNHH MTV Dược TW3.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của công ty TNHH MTV Dược TW3.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
1.1.1. Khái niệm và vai trò của kênh phân phối
a. Khái niệm về kênh phân phối
“Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng.”(GS.TS Lê Thế Giới)
b. Vai trò của kênh phân phối
– Khắc phục được những khác biệt về mặt thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ.
– Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng.
– Khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng.
1.1.2. Chức năng của kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối cũng như tất cả các thành viên kênh phải thực hiện các chức năng chủ yếu sau:
– Bán hàng, thông tin, truyền thông cổ động, giao tiếp, đáp ứng nhu cầu, thương lượng, lưu chuyển vật chất, tài trợ, chia sẻ rủi ro.
1.1.3. Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân bổ cho họ. Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh phân phối:
– Chiều dài kênh
– Chiều rộng kênh
– Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh
1.1.4. Các cách thức tổ chức kênh phân phối
+ Kênh Marketing truyền thống: là sự tập hợp ngẫu nhiên giữa các người sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ. Trong đó mỗi thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống.
+ Hệ thống kênh Marketing dọc (VMS): bao gồm người sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ hoạt động như một thực thể thống nhất, hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác.
+ Hệ thống kênh Marketing ngang: Đó là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở cùng cấp hợp lại để cùng khai thác một cơ hội Marketing mới. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau lâu dài hoặc tạm thời hoặc lập ra một doanh nghiệp riêng.
+ Hệ thống Marketing đa kênh: Marketing đa kênh là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau.
1.2.1. Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ
Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào. Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là: Qui mô lô hàng, thời gian chờ đợi, địa điểm thuận tiện, sản phẩm đa dạng, dịch vụ hỗ trợ.
1.2.2. Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối
Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào.
– Đặc điểm người tiêu dùng
– Đặc điểm sản phẩm
– Đặc điểm của các trung gian phân phối
– Đặc điểm về cạnh tranh
– Đặc điểm về doanh nghiệp
– Đặc điểm môi trường kinh doanh
1.2.3. Xác định phương án chính của kênh phân phối
Một khi doanh nghiệp đã định được thị trường mục tiêu và định vị trí cho sản phẩm của mình, thì công việc tiếp theo là phải xác định những phương án chính của kênh phân phối. Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu tố: các loại trung gian, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh phân phối.
a. Các loại trung gian
Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường để tạo thành kênh phân phối cho mình. Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp, có thể xem xét để đưa vào kênh phân phối các trung gian như đại lý của những người sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ phụ tùng, những người bán lẻ và thị trường đặt hàng qua bưu điện hay internet v.v…
b. Số lượng trung gian
Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những nhà trung gian cần có ở mỗi cấp. Có ba phương thức phân phối sau:
– Đại lý độc quyền
– Phân phối chọn lọc
– Phân phối rộng rãi
c. Điều kiện và trách nhiệm của thành viên trong kênh phân phối
Người sản xuất phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu: chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ mà mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện.
1.2.4. Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối
Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh phân phối, nhà sản xuất sẽ chọn ra một kênh phân phối thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của mình. Mỗi kênh phân phối cần được đánh giá theo những tiêu chuẩn kinh tế, kiểm soát và thích nghi.
Sau khi đã lựa chọn được kênh phân phối của mình, doanh nghiệp phải tiến hành việc quản trị hoạt động của kênh một cách có hiệu quả. Việc quản trị kênh phân phối đòi hỏi phải tuyển chọn, động viên các trung gian và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian.
1.3.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
Việc lựa chọn các thành viên kênh là rất quan trọng, các thành viên kênh phải có sức mạnh cạnh tranh và hoạt động tốt để có thể phân phối sản phẩm của doanh nghiệp có hiệu quả. Việc tuyển chọn thành viên kênh gồm 3 bước sau:
Bước 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
Có rất nhiều nguồn để người quản lý kênh tìm ra các thành viên kênh xứng đáng và phù hợp như: Quảng cáo, Tham gia hội chợ thương mại hoặc hội nghị, Lực lượng bán bên ngoài, Thông qua người bán lại, Khách hàng của trung gian…
Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn
Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên kênh, người quản lý kênh phải đánh giá khả năng của các thành viên dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn: Sức mạnh bán hàng; Điều kiện tín dụng và tài chính; Chiếm lĩnh thị trường; Danh tiếng; Khả năng quản lý; Quan điểm, thái độ
Bước 3: Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh
Nhà quản trị cần cho các thành viên kênh thấy rõ trách nhiệm, quyền lợi của họ, và tạo điều kiện hỗ trợ cho họ về đào tạo và một số hoạt động nghiệp vụ khác
1.3.2. Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối
Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao.
1.3.3. Các mâu thuẫn và cách giải quyết các mâu thuẫn trong kênh phân phối
a. Các loại mâu thuẫn trong kênh
Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối.
Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn làm nẩy sinh giữa các thành viên cùng một cấp của kênh phân phối.
Mâu thuẫn đa kênh thường xẩy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.
b. Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh
– Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích.
– Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xác định không rõ ràng.
– Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức.
– Mâu thuẫn còn nẩy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất.
c. Giải quyết mâu thẫn trong kênh
Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả.
1.3.4. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
Trên cơ sở đánh giá hoạt động các thành viên, nhà sản xuất cần xây dựng chính sách thưởng phạt phù hợp để động viên khen thưởng kịp thời các thành viên hoạt động tích cực.
THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty
2.2.1. Về sản phẩm của Công ty
Công ty TNHH MTV Dược Trung ương 3 là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng công ty Dược Việt Nam, sản xuất và kinh doanh dược phẩm, vật tư y tế, bao gồm các sản phẩm chủ yếu: Thuốc kháng sinh; Thuốc giảm đau, hạ sốt, kháng viêm, dị ứng; Thuốc hệ tiêu hóa; Vitamin và khoáng chất; Sản phẩm hỗ trợ điều trị; Các sản phẩm khác
2.2.2. Về thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty
Sản phẩm của Công ty được tiêu thụ rộng rãi trên toàn quốc và được phân thành 3 phân đoạn thị trường: Bắc-Trung-Nam.
2.2.3. Đặc điểm môi trường kinh doanh của Công ty
a. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
– Khách hàng của công ty
– Nhà cung ứng
– Đối thủ cạnh tranh
– Yếu tố nội bộ công ty
b. Những yếu tố của môi trường vĩ mô
– Môi trường luật pháp
– Môi trường kinh tế
– Môi trường công nghệ
2.2.4. Đặc điểm về nguồn lực và năng lực kinh doanh của Công ty
a. Tình hình sử dụng nguồn cơ sở vật chất
– Văn phòng làm việc
– Máy móc thiết bị
– Phương tiện vận tải
b. Tình hình sử dụng nguồn nhân lực của Công ty
c. Tình hình kết quả kinh doanh của công ty
2.3.1. Nhiệm vụ và mục tiêu kênh phân phối
Nhiệm vụ:
- Hỗ trợ các thành viên kênh trong công tác phân phối sản phẩm
- Đảm bảo sản phẩm được phân phối tới các vùng thị trường một cách nhanh chóng và kịp thời.
- Tiến hành rà soát, tổ chức lại hệ thống kênh phân phối, giảm tầng nấc trung gian không cần thiết, quy định rõ trách nhiệm của các đại lý, tiếp tục hoàn thiện thể chế, cơ chế phối hợp, chế tài xử phạt.
Mục tiêu kênh phân phối:
- Mở rộng và khai thác triệt để các thị trường tiêu thụ tại khu vực miền Trung và miền Nam.
- Đồng thời cố gắng giữ vững thị trường hiện có.
- Đa dạng hóa đối tác kinh doanh phân phối sản phẩm.
- Hoàn thiện cơ chế, các chính sách phân phối.
2.3.2. Thực trạng tổ chức kênh phân phối của Công ty
Hiện nay Công ty đang có 79 đại lý và 14 cửa hàng trực thuộc.
2.3.3. Thực trạng hoạt động kênh phân phối của Công ty
Công ty sử dụng 2 loại kênh chính đó là:
- Kênh trực tiếp
Công ty sẽ phân phối hàng hóa trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua các cửa hàng CENTERPHARCO của mình. Doanh số của kênh này chỉ chiếm 9% tổng doanh số. Hiện tại Công ty có khoảng 14 cửa hàng trực thuộc phân bố chủ yếu tại Đà Nẵng, TP. HCM và Hà Nội.
- Kênh gián tiếp
Các trung gian kênh gồm: các đại lý, nhà bán buôn, nhà bán lẻ. Doanh số do các kênh này mang lại chiếm tới 91% tổng doanh số.
Bảng 2.6. Doanh số tiêu thụ của các kênh phân phối qua các năm
Đơn vị tính: triệu đồng
| Kênh phân phối | Năm 2012 | Năm 2013 | Năm 2014 | |||
| Doanh số | % | Doanh số | % | Doanh số | % | |
| Cửa hàng | 5,425 | 9,06 | 6,178 | 8,56 | 6,229 | 7,48 |
| Đại lý, Bán buôn, Bán lẻ | 39,399 | 65,8 | 48,346 | 67,01 | 59,629 | 71,64 |
| Bệnh viện | 15,052 | 25,14 | 17,633 | 24,43 | 17,347 | 20,98 |
| Tổng cộng | 59,876 | 100 | 72,157 | 100 | 83,232 | 100 |
(Nguồn: Phòng Kế toán công ty)
2.4.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh
+ Nhà phân phối dược phẩm có kinh nghiệm trên thị trường.
+ Khả năng về tài chính
+ Tiềm năng bán hàng
+ Có tinh thần hợp tác tốt, khả năng kinh doanh bền vững và có thể phát triển cùng công ty.
+ Có đầy đủ tư cách pháp nhân.
2.4.2. Khuyến khích các thành viên trong kênh
Để khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động Công ty đã xác định làm các công việc như sau:
Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các trung gian phân phối
Thu thập thông tin từ các trung gian phân phối để tìm ra yêu cầu và khó khăn của họ là gì trong các vấn đề như:
+ Chính sách giá, lợi nhuận và trợ cấp.
+ Quy mô và bản chất của dòng sản phẩm.
+ Các sản phẩm mới và các hoạt động tương ứng.
+ Các chính sách và dịch vụ kho tàng tương ứng.
+ Sự cạnh tranh hoặc xuất hiện các sản phẩm mới, đối thủ mới.
Giúp đỡ và khuyến khích các trung gian phân phối
+ Chính sách chiết khấu: Chiết khấu từ 20-30% từng mặt hàng; chiết khấu tiền mặt 2% (trong vòng 7 ngày).
+ Áp dụng các chương trình khuyến mãi cho một số mặt hàng.
+ Ngoài ra, Công ty còn hỗ trợ chi phí vận chuyển cho các đại lý, tạo động lực cho họ liên kết lâu dài với Công ty. Hàng năm tổ chức tuyên dương, khen thưởng nhiều nhân viên giỏi trên cả nước.
+ Các chính sách hỗ trợ khác: Hỗ trợ mỗi tỉnh 1 đại diện bán hàng và 1-2 nhân viên bán hàng
2.4.3. Những mâu thuẫn phát sinh trong kênh phân phối và cách giải quyết
+ Mâu thuẫn do cạnh tranh.
+ Mâu thuẫn về quyền lợi
Mâu thuẫn theo chiều dọc
Mâu thuẫn do xung khắc về quyền lợi giữa các cấp của kênh.
→Công ty đã giải quyết những mâu thuẫn này bằng cách: cử nhân viên xuống để các thành viên thương lượng đàm phán với nhau khi có xung đột xảy ra. Đưa ra những điều khoản cam kết về thị trường mục tiêu, giá bán, nguồn hàng để tránh sự cạnh tranh giữa các nhà phân phối của Công ty.
2.4.4. Đánh giá các thành viên trong kênh
Các tiêu chí đánh giá của Công ty là:
Đối với nhà bán lẻ:
Chỉ đánh giá bằng tiêu thức doanh số bán hàng
Đối với Đại lý, nhà bán buôn:
+ Doanh số bán hàng
+ Mức độ tồn kho trung bình
+ Thời hạn thanh toán
+ Khả năng bảo quản, xử lý thất thoát khi có sự cố.
2.5.1. Những thành tựu đạt được
– Trong số các đại lý còn không ít các đại lý yếu, không đạt được các mức doanh thu như thỏa thuận với Công ty.
– Hoạt động tuyển chọn chưa có quy trình cụ thể theo lộ trình từng bước.
– Công tác quản trị các thành viên kênh chưa chặt chẽ.
– Phương pháp tuyển chọn thành viên của công ty không chỉ ra chỉ tiêu nào là quan trọng nhất.
– Các thành viên kênh hoạt động chưa có mối quan hệ giúp đỡ và khăng khít với nhau. Mặt khác sự ràng buộc của các thành viên kênh chưa cao.
2.5.3. Nguyên nhân của những hạn chế
– Công ty thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêu cầu riêng lẻ mà chưa gắn kế với các đối tác trong hệ thống phân phối cũng như với người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng.
– Công ty không có người giữ vai trò bánh lái và hướng dẫn hoạt động của cả hệ thống kênh nói chung.
– Công tác quản lý kênh chỉ mang tính hình thức và chưa phát huy được vai trò của công tác thiết kế kênh.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DƯỢC TW 3
3.1.1. Xu hướng phát triển ngành dược hiện nay
Việt Nam là một thị trường dược phẩm lớn, đầy tiềm năng cần được tổ chức và khai thác tốt. Đây cũng chính là cơ hội mà các doanh nghiệp dược phẩm trong nước cần nắm bắt thời cơ để có thể làm chủ thị trường, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng đang ngày một tăng cao trong nước.
3.1.2. Nhiệm vụ và mục tiêu marketing chiến lược Công ty
a. Nhiệm vụ
- Xây dựng quan hệ tốt đẹp và chặt chẽ với khách hàng.
- Thực hiện cơ chế giá linh hoạt, xây dựng các chính sách khuyến mãi.
– Mở rộng cơ chế bán hàng.
– Thường xuyên theo dõi diễn biến thị trường để xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch, các định mức chi phí hợp lý .
b. Mục tiêu dài hạn của công ty .
Trong chiến lược kinh doanh, công ty đã xác định những mục tiêu cơ bản từ nay đến năm 2020 là:
– Ổn định và giữ vững thị trường hiện có.
– Doanh thu tăng trưởng từ 10-20%, củng cố hoạt động bán hàng, duy trì tốt mối quan hệ và tạo lòng tin với khách hàng.
– Đầu tư quy hoạch lại hệ thống kho tàng và mở rộng quy mô sản xuất thông qua việc đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất GMP tại nhà máy.
3.1.3. Những ảnh hưởng từ môi trường kinh doanh của Công ty
a. Môi trường bên ngoài
– Những cơ hội
– Những thách thức
b. Môi trường bên trong
– Những thuận lợi
– Những khó khăn
3.2.1. Nhận dạng nhu cầu tổ chức kênh phân phối
Hiện nay Công ty có 79 đại lý, 14 cửa hàng trực thuộc. Trong đó đến 80% các đại lý, cửa hàng trực thuộc tập trung tại các thành phố lớn và một số tỉnh lân cận. Còn các tỉnh ở Tây Bắc và Đồng bằng sông Cửu Long thì chỉ có một hoặc không có đại lý nào. Từ đó ta thấy nhu cầu mở thêm các đại lý, của hàng và liên kết với các nhà bán buôn, bán lẻ tại các vùng này là cần thiết.
3.2.2. Xác định các mục tiêu phân phối
– Duy trì và phát triển những kênh bán hàng hiện có của Công ty (kênh bán buôn, bán lẻ và kênh bán hàng trực tiếp của Công ty).
– Đa dạng hoá các thành phần tham gia kênh phân phối.
– Thiết lập mối quan hệ với hệ thống các bệnh viện và trung tâm y tế trên toàn quốc nhằm tạo nguồn ra đều đặn cho hàng hóa của công ty.
3.2.3. Xác định cấu trúc và phương án cho kênh phân phối
Từ thực tế hệ thống kênh phân phối của Công ty tại các khu vực, ta thấy tại Hà Nội, Tp HCM, Đà Nẵng và 1 số tỉnh, thành có nhiều đại lý, quầy lẻ thì chỉ cần sử dụng kênh không cấp, kênh 1 cấp và kênh 2 cấp, không cần đến nhà bán buôn nữa. Đối với những tỉnh, thành chỉ có một đại lý thì phải sử dụng thêm kênh 3 cấp, vì như vậy sản phẩm của Công ty mới có khả năng bao phủ thị trường.
3.2.4. Đánh giá và quyết định thiết kế kênh
Công ty cần dùng 3 tiêu chuẩn để đánh giá, đó là:
– Tiêu chuẩn kinh tế
– Tiêu chuẩn kiểm soát
– Tiêu chuẩn thích nghi
Sau khi hoàn thành việc đánh giá sẽ đưa ra quyết định tổ chức kênh như sau: Tại các thành phố lớn như Hà Nội, TP HCM, Đà Nẵng có nhiều đại lý, cửa hàng của Công ty thì chỉ cần sử dụng kênh không cấp, kênh 1 cấp và kênh 2 cấp. Tại những tỉnh, thành còn lại ngoài 3 kênh trên cần phải tổ chức thêm kênh 3 cấp.
Từ những quyết định tổ chức kênh như trên tác giả đã đề xuất kênh phân phối mới của Công ty như sau:
BỆNH VIỆN
CHI NHÁNH ĐẠI DIỆN
ĐẠI LÝ
CỬA HÀNG
CENTER
PHARCO
NGƯỜI BÁN LẺ
NGƯỜI BÁN BUÔN
NGƯỜI TIÊU DÙNG CUỐI CÙNG
CÔNG TY
3.3.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
Để chọn được các nhà phân phối tốt, hoạt động có hiệu quả Công ty cần bổ sung vào tiêu chuẩn lựa chọn các nhà phân phối một số tiêu chí cụ thể sau:
– Khả năng quản lý của các thành viên kênh
– Hoạt động bán
– Quan điểm, thái độ
– Quy mô
– Uy tín – đạo đức kinh doanh
3.3.2. Chính sách hỗ trợ, khuyến khích thành viên kênh phân phối
+ Đối với các đại lý:
– Mỗi đại lý được thống nhất một mức doanh số (thể hiện ở phụ lục hợp đồng).
– Ngoài khoản chiết khấu chung áp dụng cho tất cả đại lý, sẽ có thêm phần chiết khấu khuyến khích.
– Đào tạo nhân viên bán hàng, trình dược viên cho các đại lý của Công ty.
– Hỗ trợ cho các trung gian như khuyến mãi, trang bị bảng hiệu hoặc các vật dụng làm tăng khả năng tiêu thụ và quảng cáo sản phẩm.
+ Đối với các nhà bán lẻ, quầy thuốc của công ty:
– Chiết khấu lũy kế theo từng đơn hàng để khuyến khích họ mua nhiều hàng.
– Hàng tháng, quý Công ty nên có chương trình tích lũy doanh số theo từng mức để hỗ trợ, thưởng thêm cho các trung gian này.
– Hàng năm nên có hội nghị khách hàng để thưởng cho những người bán hàng được nhiều nhất.
3.3.3. Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
Mâu thuẫn theo chiều ngang: xuất hiện giữa các thành viên trong cùng cấp kênh như: mâu thuẫn giữa những người bán buôn với nhau, giữa những người bán lẻ với nhau, giữa các cửa hàng với đại lý…Để giải quyết tình trạng này, công ty cần sử dụng các quy chế, quy định rõ ràng các điều khoản về giá bán, thị trường.
Mâu thuẫn theo chiều dọc: xuất hiện giữa các cấp của kênh, giữa khách hàng với trung gian, giữa các trung gian với công ty, hoặc giữa các cấp trung gian (bán buôn, bán lẻ) với nhau. Để giải quyết tình trạng này Công ty cần quy định rõ quyền lợi và trách nhiệm của từng cấp trung gian.
3.3.4. Chính sách đánh giá các thành viên của kênh phân phối
a. Hoàn thiện chính sách đánh giá các thành viên kênh phân phối
Các tiêu chuẩn để đánh giá các trung gian:
– Doanh số
– Thời hạn thanh toán
– Khả năng bán hàng
b. Tăng cường công tác kiểm tra giám sát hoạt động của các thành viên kênh phân phối
Đối với các chi nhánh trực thuộc công ty:
- Doanh số bán: có đạt mức quy định của công ty hay không.
- Tồn kho so với định mức tồn kho của công ty có đạt không.
- Thanh toán có đúng tiến độ hay không.
Đối với các thành viên kênh:
- Kiểm tra định kỳ tiến độ tiêu thụ, nguồn hàng, giá bán, tình hình thanh toán công nợ, sự phối hợp hoạt động giữa các thành viên.
- Kiểm tra các phương tiện vận chuyển hàng hoá.
- Đặc biệt là kiểm tra chất lượng thuốc bán ra, kiểm tra sự trung thành của các thành viên trong tiêu thụ để đảm bảo uy tín về sản phẩm của công ty.
Công ty sẽ hoàn thiện về: mẫu mã, bao bì, độ tan rã, hàm lượng, độ đồng đều và chất lượng của viên thuốc, nghiên cứu và sản xuất các loại thuốc mới cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng và góp phần cải thiện về doanh số và lợi nhuận cho Công ty.
3.4.2. Chính sách giá
Sử dụng chính sách ổn định giá bán lẻ trên thị trường ở các khu vực trên toàn quốc. Kết hợp chính sách định giá với các chương trình khuyến mãi. Một biện pháp nữa để ổn định giá là Công ty nên tăng mức sản xuất khi có nhu cầu cao đồng thời có kế hoạch dự trữ sản phẩm thường có nhu cầu cao từ trước để đảm bảo cung cấp đủ hàng, đáp ứng kịp thời khi nhu cầu tăng.
3.4.3. Chính sách truyền thông cộng đồng
Trong thời gian tới, Công ty phải đặc biệt chú trọng tới công tác quảng cáo. Còn đối với công tác khuyến mại cần được triển khai đúng lúc, kịp thời, đủ mạnh và linh động trên cơ sở đúng đối tượng. Các hình thức khuyến mãi là: khuyến mãi giảm giá, khuyến mãi tặng phẩm,….
3.4.4. Chính sách về nhân sự
Công ty nên thường xuyên tổ chức các lớp học chuyên sâu, đào tạo về nghiệp vụ quản lý cho nhân viên văn phòng. Đồng thời mở các lớp đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ và học về dược tính của từng mặt hàng trong công ty cho các trình dược viên và nhân viên bán hàng để họ có thể ứng phó với nhiều tình huống có thể xảy ra như đáp ứng các thắc mắc của khách hàng.
Tổ chức và quản trị kênh phân phối sản phẩm là một chức năng quản trị quan trọng có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Xã hội càng phát triển, thị trường ngày càng cạnh tranh thì kênh phân phối lại thể hiện tầm quan trọng của nó. Đó là trở thành một vũ khí chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển khả năng cạnh tranh của mình trên thương trường. Tuy nhiên, để có thể hoàn thiện kênh phân phối là một việc làm hết sức khó khăn và đòi hỏi nhiều thời gian cũng như nỗ lực của doanh nghiệp.
Công ty TNHH MTV Dược TW3 trong những năm hoạt động vừa qua đã nỗ lực vươn lên và đã đạt được một số thành tựu trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và công tác xây dựng quản trị hệ thống kênh phân phối nói riêng. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động cũng như phân phối và tiêu thụ sản phẩm, việc gặp phải những khó khăn và tồn tại những thiếu sót là điều không thể tránh khỏi. Do đó, những vướng mắc này trước sau cũng cấn phải giải quyết để công tác tổ chức, quản lý của công ty ngày càng hoàn thiện. Mục tiêu chủ yếu của đề tài này này là nhằm phân tích tình hình hoạt động thực tế của kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH MTV Dược TW3 từ đó tìm ra những tồn tại trong hoạt động tổ chức và quản trị kênh phân phối của Công ty và nguyên nhân của những tồn tại này. Từ đó đưa ra một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện hoạt động tổ chức và quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty.
Do trình độ có hạn và thời gian nghiên cứu còn hạn chế nên luận văn này không thể bao quát hết và chi tiết hết các vấn đề về kênh phân phối, các giải pháp đưa ra chỉ nằm ở mức độ tổng thể mà không thể chi tiết hết được. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần những phân tích, đánh giá tỷ mỉ, chi tiết hơn các vấn đề và các giải pháp đã nêu để để áp dụng vào thực tiễn. Qua đây, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến GS.TS Lê Thế Giới đã tận tình hướng dẫn, động viên và giúp đỡ để tôi có thể hoàn thành luận văn này.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\QUAN TRI KINH DOANH\LE BINH PHUONG\New folder (2)
