Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần xây dựng 47
Quá trình toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang diễn ra nhanh chóng, quyết liệt và trở thành xu thế phát triển của nền kinh tế thế giới hiện nay. Quá trình này mở nhiều cơ hội đồng thời cũng tạo ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp. Cạnh tranh bình đẳng trên một sân chơi toàn cầu là một vấn đề mà mọi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải chấp nhận. Nhận thức rõ về xu thế phát triển tất yếu của nền kinh tế thế giới, Việt Nam đã xác định rõ sự cần thiết phải tham gia hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế. Trong bối cảnh đó, việc phát triển kinh tế là một trong những chiến lược đặt nên hàng đầu. Con người là một nguồn lực không thể thiếu và đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển ấy. Con người là nhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản nhất cho sự sống còn và phát triển của tổ chức. Do đó, đòi hỏi những nhà quản lý cần quan tâm hơn đến việc xác định và thoả mãn nhu cầu cho người lao động.
Làm thế nào để phát huy tối đa nhiệt tình và năng lực, làm thế nào để tăng cường động lực thúc đẩy đối với người lao động để nâng cao thành tích cá nhân và thành tích của tổ chức? Động lực làm việc ví như là một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Nhận thức được vấn đề đó, Công ty cổ phần xây dựng 47 luôn coi trọng công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Qua tìm hiểu thực tế tại Công ty, cùng với sự quan tâm giúp đỡ của cán bộ nhân viên phòng hành chính – quản trị và các phòng ban khác trong Công ty tôi đã lựa chọn đề tài nghiên cứu: “ Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần xây dựng 47”.
– Hệ thống hoá các học thuyết cơ bản về tạo động lực làm việc cho người lao động.
– Phân tích thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần xây dựng 47.
– Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại đơn vị dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn.
3. Đối tượng phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu: người lao động và các yếu tố dẫn đến động cơ làm việc của người lao động tại Công ty cổ phần xây dựng 47 .
– Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các công cụ tạo động lực thúc đẩy làm việc của người lao động, đưa ra các giải pháp nâng cao động lực làm việc của cán bộ viên chức tại tại Công ty cổ phần xây dựng 47.
Nghiên cứu định lượng và định tính, kết hợp với phương pháp phân tích duy vật biện chứng.
– Phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh.
– Phương pháp suy luận logic.
– Nghiên cứu định tính: dựa trên nền tảng các lý thuyết nghiên cứu trước đây để xây dựng và phát triển các biến nghiên cứu trong các khái niệm hoặc thang đo lường nhằm mục đích xác định hệ thống các khái niệm hoặc thang đo lường phù hợp với các yếu tố tạo nên động lực làm việc của người lao động.
– Nghiên cứu định lượng: thực hiện thông qua số liệu thu thập được phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp trên bảng câu hỏi.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
– Ý nghĩa khoa học: hệ thống hoá các vấn đề lý luận về Tạo động lực cho người lao động.
– Ý nghĩa thực tiễn: giúp các nhà quản trị Công ty phần xây dựng 47 thấy rõ tình hình thực hiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động đang áp dụng tại công ty có những ưu, nhược điểm gì, đồng thời đề xuất một số biện pháp mới hữu hiệu hơn.
Tên luận văn: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần xây dựng 47”. Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài có 3 chương chính:
– Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực thúc đẩy làm việc của người lao động.
– Chương 2: Thực trạng chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần xây dựng 47.
– Chương 3: Các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần xây dựng 47 thời gian tới.
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. Nhu cầu của người lao động
Nói một cách chung nhất, nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển.
Ðộng cơ là nguyên nhân dẫn đến hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định hướng hành vi chung của cá nhân. Thực chất các động cơ hoặc nhu cầu là những yếu tố chính của hành động.
Động lực làm việc là yếu tố kích thích, thúc đẩy các cá nhân làm việc.
Động lực là động cơ thúc đẩy tất cả các hành động của con người.
Tạo động lực cho người lao động là tất cả các biện pháp của nhà quả trị nhằm tạo ra động cơ cho người lao động trên cơ sở thoả mãn nhu cầu về vật chất và tinh thần của họ.
Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được mục tiêu đã đề ra với nỗ lực cao nhất.
1.1.5. Sự cần thiết của tạo động lực làm việc
a. Đối với cá nhân
b. Đối với doanh nghiệp
1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ PHƯƠNG HƯỚNG VẬN DỤNG ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
1.2.2. Học thuyết ERG (Existence Relatedness Growth) của Clayton
1.2.3. Học thuyết công bằng của J. Staccy Adam
1.2.4. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg
1.2.5. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
1.2.6. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
1.3. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.3.1. Các khuyến khích tài chính
a. Tiền lương
Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm).
Có 02 hình thức tiền lương. Đó là:
* Tiền lương trả theo thời gian
* Tiền lương trả theo sản phẩm
b. Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung cho tiền lương, có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc.
c. Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động.
1.3.2. Các khuyến khích phi tài chính
a. Bản thân công việc
Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.
b. Môi trường làm việc
Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những người lao động xung quanh môi trường đó.
c. Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc tác động rất nhiều đến người lao động và nó tác động theo nhiều góc độ khác nhau.
d. Sự thăng tiến, phát triển nghề nghiệp
Thăng tiến có nghĩa là đạt được một trí cao hơn trong tập thể.
e. Mối quan hệ trong lao động
Đó là mối quan hệ giữa những người làm việc cùng với nhau, là những người thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc.
f. Công tác đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo mang lại cho người lao động kiến thức, kỹ năng, thông tin, công cụ và kỹ xảo.
Là những phương thức, hành động mang tính phổ biến lặp đi lặp lại của nhà lãnh đạo, nhà quản lý trong quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ, của mình.
Văn hoá tổ chức là một hệ thống các giá trị do tổ chức sáng tạo ra và tích luỹ qua quá trình hướng tới cái tốt, cái đúng và cái đẹp.
i. Công tác đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và có thảo luận từ trước về đánh giá đó với người lao động.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY DỰNG 47
2.1. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG 47
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần xây dựng 47
– Xây dựng các công trình thuỷ lợi, thuỷ điện, giao thông, dân dụng, công nghiệp.
– Khai thác, vận chuyển vật liệu xây dựng.
– Dịch vụ thí nghiệm kiểm tra độ bền cơ học bê tông kết cấu.
– Đại tu xe, máy thi công. Sản xuất, phục hồi phụ kiện cơ khí.
– Sản xuất các sản phẩm cơ khí công trình.
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty
a. Cơ cấu nhân viên theo giới tính và độ tuổi
Nhìn chung đội ngũ người lao động đang công tác tại đơn vị là lực lượng lao động trẻ, đạt 62% ở độ tuổi từ 30 trở xuống. Độ tuổi lao động từ 31 – 50 tuổi chiếm 32.9 % và độ tuổi trên 50 tuổi chiếm tỷ trọng thấp, chỉ 5.2% trên tổng số lao động. Tuỳ theo tình hình thực tiễn, tổng lực lượng của Công có sự biến động theo từng năm, tuy nhiên biên độ thay đổ không lớn. Điều đó thể hiện sự ổn định nhân sự của công ty.
Như vậy hiện nay công ty có một lực lượng lao động trẻ rất dồi dào, đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Nhìn chung, cơ cấu lao động như vậy là phù hợp với sự phát triển của công ty. Trong thời gian đến, công ty sẽ mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh nên số lao động sẽ có sự thay đổi.
b. Cơ cấu nhân viên theo trình độ chuyên môn
Trong những năm gần đây, tình hình kinh tế thế giới và trong nước có nhiều biến động, các công ty hoạt trong lĩnh vực xây dựng cũng gặp không ít khó khăn, Công ty cổ phần xây dựng 47 cũng không ngoại lệ. Tuy nhiên, có thể dễ dàng nhìn thấy, lực lượng lao động của Công ty ngày càng lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng. Năm 2013 tổng lao động của Công ty là 2069 tăng hơn năm 2012 là 12.5%. Trong đó đáng chú ý là lực lượng lao động có trình độ Đại học và cao đẳng tăng 14.4%, trong khi các thành phần chuyên môn khác ít biến động.
c. Cơ cấu nhân viên theo bộ phận làm việc
Lao động gián tiếp của Công ty bao gồm các nhân viên thuộc hệ thống quản lý, văn phòng và các nhân viên thừa hành. Đây là lực lượng có tỷ trọng trình độ chuyên môn cao. Qua các năm, lao động gián tiếp ít có biến động, tỷ trọng nhất vào năm 2013 (20.7%). Thông thường, lực lượng này chiếm tỷ trọng lớn là đáng chú ý. Nguyên nhân của sự tăng cao tỷ trọng này vào năm 2013 là do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế, số lượng công trình giảm, doanh số giảm, lao động trực tiếp vì thế cũng giảm theo. Trong khi đó, để phục vụ cho kế hoạch những năm tiếp theo, Công ty vẫn tiếp tục duy trì và phát triển đội ngũ lao động có trình độ cao.
2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh
Công ty hoạt động theo mô hình công ty đa ngành nghề trong đó các hoạt động xây dựng là nền tảng. Hoạt động này chiếm khoảng 90% doanh số của công ty.
Trong suốt quá trình hoạt động dù hoạt động theo mô hình nào công ty cũng đều vượt qua mọi khó khăn, đã đứng vững và phát triển trong nền kinh tế thị trường. Doanh thu đều tăng trưởng qua các năm, doanh thu năm sau cao hơn năm trước, chưa có năm nào thua lỗ. Vốn kinh doanh được bảo toàn và phát triển, đảm bảo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động.
Năm 2013, Công ty sẽ đón nhận Huân chương Độc lập hạng Nhì và các phần thưởng khác của Nhà nước, Chính phủ, các Bộ, ngành và địa phương.
Bảng 2.4 : Doanh thu và lợi nhuận của Công ty
3 năm từ 2010 – 2012
Đơn vị: triệu đồng
| Chỉ tiêu | 2010 | 2011 | 2012 |
| Doanh thu | 1.583.756 | 1.302.054 | 1.009.263 |
| Lợi nhuận | 3.7819 | 3.1878 | 27.894 |
(Nguồn: báo cáo thường niên 2012)
2.2. THỰC TRẠNG VIỆC THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CỦA CÔNG TY
2.2.1. Khảo sát các động lực thúc đẩy làm việc của người lao động tại Công ty cổ phần xây dựng 47
Mẫu điều tra được chọn ngẫu nhiên thực hiện trên 190 người tại các phòng chuyên môn và tại các xí nghiệp. Trong đó, có 40 phiếu thực hiện đối với lao động gián tiếp và 150 phiếu đối với lao động trực tiếp. Để đảm bảo tính chính xác, tính đại diện của các số liệu, tác giả sử dụng công cụ điều tra là bảng câu hỏi không yêu cầu ghi tên đáp viên. Tiền trình điều tra được thực hiện ngẫu nhiên tại các cơ sở phòng ban chủ yếu của Công ty thông qua sự đồng ý và giúp đỡ của các trưởng bộ phận.
Đối với nhân viên, người lao động tại công ty cổ phần 47, các yếu tố chủ yếu cho động lực làm việc hăng say, phát huy hết khả năng tiềm tàng của bản thân, trung thành, gắn bó với đơn vị là:
– Tiền lương: 101 phiếu (53.1%)
– Khen thưởng: 24 phiếu (12.6%)
– Môi trường làm việc: 28 phiếu (14.7%)
– Đào tạo và cơ hội thăng tiến: 20 phiếu (10.5%)
2.2.2. Thực trạng sử dụng các khuyến khích tài chính tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần xây dựng 47
a. Tạo động lực lao động thông qua tiền lương
Hiện nay Công ty áp dụng 2 hình thức trả lương là: trả lương theo sản phẩm và trả lương theo thời gian. Riêng đối với doanh nghiệp xây lắp do có đặc điểm riêng của ngành nên có thêm hình thức trả lương khoán.
Kết quả cho thấy, công cụ tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại Công ty cổ phần 47 đã và đang được đánh giá tốt. Nguồn thu nhập người lao động chủ yếu dựa vào lương, điều này Công ty đã đáp ứng được khi phần lớn nhân viên đồng tình với quan điểm mức lương phù hợp với công sức của mình với số điểm trung bình 3.71. Tuy nhiên, kết quả điều tra cũng cho thấy vẫn còn một số ý kiến cho rằng mức thu nhập hiện tại đơn vị chưa đáp ứng được nhu cầu cuộc sống của họ, với mức điểm số trung bình thấp nhất trong các yếu tố đang xem xét, đạt 3.44 điểm. Đây chính là vấn đề mà lãnh đạo đơn vị cần phải quan tâm hàng đầu.
b. Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng
– Khen thưởng đột xuất
– Khen thưởng theo đợt
– Thưởng cho người lao động vào các dịp lễ tết
Bảng 2.7: Đánh giá của nhân viên về khen thưởng
| Yếu tố | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | Tổng số | Trung bình |
| Có chính sách khen thưởng minh bạch | 4 | 6 | 58 | 97 | 25 | 190 | 3.70 |
| Được khen thưởng xứng đáng với đóng góp | 2 | 15 | 69 | 83 | 21 | 190 | 3.56 |
| Thành tích được đánh giá kịp thời | 8 | 42 | 82 | 50 | 8 | 190 | 3.04 |
(Nguồn: tổng hợp số liệu điều tra của tác giả)
Kết quả khảo sát cho thấy chính sách khen thưởng của đơn vị được đánh giá là rõ ràng, minh bạch, hiệu quả và được hầu hết nhân viên Công ty hài lòng với mức điểm số trung bình cao nhất trong các yếu tố được nêu ra, mức điểm bình quân là 3.70. Tuy nhiên, về vấn đề công nhận thành tích của nhân viên thì có một vài ý kiến chưa hài lòng và được đánh giá ở mức thấp nhất là 3.04 điểm.
c. Tạo động lực lao động thông qua phúc lợi
Qua bảng số liệu 2.8 ta thấy chính sách phúc lợi tại đơn vị được người lao động đánh giá khá tốt. Trong đó, yếu tố “Chính sách phúc lợi của đơn vị đa dạng và hấp dẫn”; “ Được nghỉ bệnh khi cần thiết” được đồng tình cao với số điểm trung bình là 4.34 và 4.22. Riêng chỉ có vấn đề tổ chức cho nhân viên đi tham quan, du lịch được đánh giá thấp với mức điểm số trung bình là 2.32.
2.2.3 Thực trạng sử dụng các khuyến khích phi tài chính tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần xây dựng 47
a. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động thông qua chính bản thân công việc
Tại công ty Cổ phần xây dựng 47, các cán bộ công nhân viên chủ yếu đã được sắp xếp đúng chuyên môn, nghiệp vụ, họ được phân chia vào các phòng ban cụ thể, mỗi phòng thực hiện những chức năng riêng đồng thời có đóng góp ý kiến với lãnh đạo cấp trên khi có những vấn đề nảy sinh và quan trọng.
Tuy số lượng cán bộ công nhân viên không đúng chuyên môn nghiệp vụ là ít, chỉ chiếm khoảng xấp xỉ 15% lao động trong công ty nhưng đây cũng là một trong những vấn đề cần được quan tâm. Vì khi không đúng chuyên môn nghiệp vụ mà họ được đào tạo thì họ sẽ không có sự say mê trong khi làm việc, như vậy khó có thể hoàn thành tốt công việc được giao. Vì vậy, Công ty nên có biện pháp phân công và bố trí công việc cho CBCNV trong công ty một cách hợp lý hơn.
b. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động thông qua môi trường làm việc
* Điều kiện làm việc
Kết quả khảo sát đánh giá của CBVC về điều kiện làm việc tại đơn vị cho thấy các yếu tố được đưa ra khảo sát đều được CBVC đánh giá cao với giá trị trung bình tương ứng là 3.96, 4.29, 4.00, 3.99. Trong đó, yếu tố về trang thiết bị hỗ trợ cho công việc được người lao động đánh giá cao nhất, với mức điểm trung bình là 4.29.
* Công tác đào tạo, thăng tiến nghề nghiệp
Trong thời gian qua, Công ty đã áp dụng các phương pháp, hình thức đào tạo khác nhau dành cho nhân viên mới và số công tác lâu năm, gồm có:
– Chương trình hội nhập việc làm đối với nhân viên mới
– Đào tạo nghiệp vụ
– Đào tạo trong công việc
– Đào tạo ngoài công việc
Kết quả điều tra cho thấy người lao động đánh giá khá cao về công tác đào tạo tại đơn vị mình đang công tác (với điểm trung bình 3.8). Các chương trình đào tạo tạo đã cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ cho công tác chuyên môn. Tuy nhiên, các vấn đề liên quan đến cơ hội thăng tiến thì lại không được đánh giá cao chỉ có giá trị trung bình bằng 1.79 là giá trị thấp nhất trong số các giá trị trung bình của các yếu tố được khảo sát. Bên cạnh đó, sự hiểu biết của nhân viên về điều kiện và cơ hội thăng tiến như: bổ nhiệm, điều động nhân viên là chưa cao (3.11). Qua đó, chúng ta thấy được việc tuyên truyền phổ biến các điều kiện cần thiết để được thăng tiến là chưa tốt, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của người lao động.
* Mối quan hệ lao động
Đó là mối quan của người lao động với cấp trên và giữa người lao động với người cùng làm việc.
– Quan hệ giữa người lao động với cấp trên: Kết quả phân tích số liệu cũng chỉ ra rằng, người lao động cảm thấy cấp trên chưa thật sự công bằng trong mối quan hệ công tác (điểm 3.67). Điều đó thể hiện rõ ràng hơn nữa khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên là khá xa.
– Quan hệ giữa người lao động với đồng nghiệp: nhân viên trong công ty chưa hài lòng về yếu tố hợp tác, phối hợp trong công tác. Người lao động chưa thực sự quan tâm đến vấn đề chia sẻ kinh nghiệm. Tuy nhiên, bầu không khí lao động đối với đồng nghiệp là tốt (3.82), và họ sẵn sàng giúp đỡ nhau, nương tựa hoà đồng với nhau.
d. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động thông qua công tác đánh giá thực hiện công việc
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc nên Công ty cổ phần xây dựng 47 đã chú trọng xây dựng và thực hiện công tác đánh giá kết quả thực hiện trên toàn hệ thống các bộ phận của mình.
Kết quả khảo sát cho thấy, công tác xây dựng tiêu chí đánh giá công việc chưa được thực hiện tốt và tính phổ dụng cho người lao động chưa cao, chưa nhận được sự hưởng ứng tích tích cực của nhân viên, người lao động trong công ty với điểm trung bình thấp (3.66). Công tác đánh giá này được thực hiện tại Công ty chưa được hoàn thiện như mong muốn của ban lãnh đạo, sự thiếu chính xác và thiếu công bằng vẫn còn tồn tại. Điều đó thể hiện sự sâu sát, và thực tiễn chưa cao, còn ảnh hưởng của tính hình thức. Kết quả khảo sát thể hiện người lao động hoài nghi về độ chính xác và công bằng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty (3.66).
Những hạn chế trên bắt nguồn từ những nguyên nhân: các tiêu chí đánh giá còn mang tính hình thức, chung chung, sự chỉ đạo thực hiện còn mang tính chủ quan, hệ thống thực hiện chưa hoàn thiện. Hệ thống đánh giá chỉ mới hướng vào hành vi thực hiện của nhân viên, thông tin phản hồi còn yếu, thiếu, kết quả đánh giá đôi khi còn phụ thuộc vào suy nghĩ cảm tính của các cá nhân thực hiện.
2.2.4. Đánh giá chung về thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần xây dựng 47
a. Ưu điểm của các công cụ tạo động lực
* Ưu điểm:
– Tiền lương và thưởng: Phần lớn người trong công ty cho rằng với mức lương hiện nay, công ty đã đáp ứng được nhu cầu vật chất của người lao động. Thu nhập của người lao động ổn định giúp họ yên tâm làm việc.
Hiện nay Công ty đang áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm là chủ yếu nên đã thu hút cán bộ công nhân viên tích cực lao động để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm…
Tiền lương xây dựng theo mức hao phí lao động trên đơn vị sản phẩm và chi trả cho người lao động theo khối lượng sản phẩm hoàn thành đảm bảo tính hợp lệ và hợp pháp cao.
Quy chế phân phối tiền lương sản phẩm đảm bảo quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động khi tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh.
Phương thức trả lương từ công ty xuống đơn vị sản xuất theo khối lượng sản phẩm thực hiện kỳ kế hoạch thông qua Ban kiểm tra và nghiệm thu nội bộ đảm bảo tính công khai, công bằng và minh bạch.
Các chính sách thưởng đáp ứng được nhu cầu và tạo được động lực cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Công ty cần phát huy hơn nữa vai trò của nó trong hoạt động sản xuất, kinh doanh để khuyến khích người lao động làm việc đạt được kết quả lao động cao nhất.
– Các loại hình phúc lợi dịch vụ: các khoản phúc lợi của Công ty có ý nghĩa tinh thần to lớn, thể hiện sự quan tâm của Công ty tới người lao động, tác động đến tâm lý của người lao động, tạo cho họ ý thức và cái nhìn thiện cảm về Công ty.
– Công tác bồi dưỡng cán bộ được chú trọng thường xuyên, đáp ứng kịp thời cho công tác sắp xếp, bố trí cán bộ trong Công ty phù hợp với quá trình phát triển của Công ty.
* Nguyên nhân:
Tiền lương: hình thức trả lương của Công ty được quy định cụ thể trong quy chế lương. Cách tính các hệ số lương cũng được quy định một cách chi tiết và áp dụng cho mọi trường hợp trong Công ty.
Mức thưởng: được quy định khá rõ ràng, đối tượng thi đua khen thưởng phù hợp, mức thưởng tuỳ thuộc vào lợi nhuận của từng công trình, dự án và lợi nhuận của Công ty hàng năm.
Công ty đã xây dựng và thiết kế dân chủ thông qua việc thực hiện các nội dung quản lý bằng nội quy, quy chế.
Ngoài ra, Công ty đã tạo được môi trường làm việc thoải mái, điều kiện làm việc tốt.
b. Hạn chế của các công cụ tạo động lực
* Các hạn chế:
– Mức lương và thưởng: việc thanh quyết toán tiền lương hàng quý vẫn còn chậm so với thực tế. Thanh quyết toán tiền lương đến người lao động còn phụ thuộc vào quyết toán tài chính công ty. Tuy đã đáp ứng được yêu cầu chi tiêu của người lao động nhưng chưa thực sự tạo động lực cho người lao động. Mức lương chưa hấp dẫn và chưa mang được tính cạnh tranh.
– Phúc lợi và dịch vụ: Tuy Công ty có nguồn quỹ phúc lợi phong phú nhưng chưa có kế hoạch chi tiết sử dụng vào đâu để mang lại quả quả thiết thực cho Công ty.
– Công tác giáo dục và đào tạo: bị hạn chế gây ra sự chán nản cho lao động trực tiếp.
– Môi trường và điều kiện làm việc: Hiện nay, một số máy móc thiết bị đã cũ và lạc hậu hết khấu hao nhưng chưa được thay thế và đổi mới do nguồn vốn đầu tư hạn hẹp và chủ yếu là do nội lực của Công ty. Điều này ảnh hưởng xấu đến kết quả làm việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty.
– Công tác đào tạo, đề bạt, thăng tiến cho người lao động chưa được khách quan.
Tiền lương: quy chế lương thực tế quá phức tạp làm cho người lao động rất khó hiểu về mức tiền lương của họ.
Tiền thưởng: Công ty mới chỉ chú trọng việc thưởng bằng tiền cho người lao động, chưa có nhiều hình thức sinh động khác.
Việc chia lương, thưởng có lúc chưa phản ánh hết được sự cố gắng bản thân của người lao động, mang tính bình quân. Cơ sở dùng để chấm điểm năng suất chưa thực sự tốt, chênh lệch năng suất còn ít do vậy chưa phát huy hết được động cơ phấn đấu cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty.
Công tác giáo dục đào tạo: mới chỉ dừng lại ở việc thoả mãn nhu cầu học tập, nâng cao kiến thức cho khối lao động quản lý.
Như vậy bên cạnh những mặt đã đạt được, công tác tạo động lực cho người lao động của công ty vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế.
CHƯƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY DỰNG 47 THỜI GIAN TỚI
3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP
3.1.1. Xu thế phát triển của nền kinh tế tri thức và toàn cầu hoá
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền khoa học và công nghệ hiện đại, nền kinh tế thế giới đang biến đổi sâu sắc, toàn diện, chuyển từ kinh tế công nghiệp sang kinh tế tri thức. Sự ra đời và phát triển của kinh tế tri thức là xu thế khách quan của kinh tế thị trường. Kinh tế tri thức có thể trở thành cơ hội phát triển đối với tổ chức này, cũng có thể là thách thức sống còn của tổ chức khác. Điều đó phụ thuộc vào nhận thức và hành động của mỗi tổ chức.
3.1.2. Định hướng phát triển của ngành xây dựng
Có thể nói, yêu cầu nổi bật nhất đối với ngành Xây dựng trong năm tới là tập trung xây dựng, nâng cấp các công trình giao thông, thuỷ lợi và nhà ở. Trong điều kiện khó khăn chung, các công ty ngành xây dựng cạnh nhau gay gắt để duy trì tổ chức và tồn tại, điều đó làm cho công ty mất nhiều chi phí và giảm lợi nhuận.
3.1.3. Định hướng chiến lược của Công ty Cổ phần xây dựng 47
* Mục tiêu chủ yếu của công ty :
– Công ty tiếp tục đầu tư mua sắm thiết bị máy móc, tăng khả năng cạnh tranh nhằm củng cố và nâng cao vị thế hiện có của Công ty.
– Tiếp tục phát huy những ngành nghề đã và đang là thế mạnh của Công ty
– Mở rộng SXKD trong một số lĩnh vực mới như sản xuất vật liệu xây dựng, xây dựng hạ tầng, xây dựng dân dụng, …
* Chiến lược phát triển trung và dài hạn:
– Xây dựng Công ty theo mô hình Công ty đa ngành nghề
– Mở rộng SXKD sang một số lĩnh vực mới
– Tiếp tục tìm kiếm các đối tác chiến lược mới có năng lực tài chính, tiềm năng trong kinh doanh để đảm bảo huy động vốn cũng như tạo công việc cho Công ty.
* Định hướng đầu tư giai đoạn 2013-2015 :
Đầu tư phát triển sản xuất
Triển khai mục tiêu mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty hướng tới kinh doanh đa ngành đặc biệt là đầu tư địa ốc, vật liệu xây dựng, xây dựng thuỷ điện và hợp tác kinh doanh :
– Tiếp tục góp vốn vào Công ty CP Thuỷ điện Văn Phong theo kế hoạch, đảm bảo để dự án hoàn thành đúng tiến độ, sớm đi vào hoạt động và mang lại lợi nhuận cho công ty.
– Xây dựng trung tâm dạy nghề xuất khẩu lao động và dịch vụ du lịch
– Hoàn thiện công tác xây dựng khu kho xưởng tại khu công nghiệp Phước An, Tuy Phước, Bình Định và chuyển đổi mục đích sử dụng khu đất kho xưởng để đầu tư xây dựng khu nhà chung cư cao tầng.
– Triển khai đầu tư xây dựng nhà máy gạch không nung, cung cấp sản phẩm cho các công trình do công ty đầu tư và thị trường trong tỉnh.
* Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần xây dựng 47
Hiện tại Công ty đang từng bước hoàn thiện bộ máy tổ chức và ổn định lao động. Con người là lực lượng trực tiếp và chủ yếu của doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực của Công ty phải đảm bảo về số lượng và chất lượng, thông qua các công tác: Tuyển dụng, Đào tạo và phát triển lao động, Bố trí sử dụng lao động.
3.1.4. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc
– Công ty phải xác định xây dựng công tác tạo động lực và nâng cao động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động là một công tác quan trọng.
– Các giải pháp để tạo động lực được đưa ra phải đảm bảo tính khả thi.
– Phải có sự phối hợp đồng bộ giữa ban lãnh đạo, giữa các phòng ban nội bộ, giữa các đơn vị trực thuộc trong tiến trình thực thi để có thể sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với tình hình thực tế tại đơn vị.
3.2. CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG 47
a. Hoàn thiện công cụ tiền lương
Các chế độ trả lương của Công ty phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản sau:
– Đảm bảo trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau
– Tiền lương được trả trên chỉ tiêu lao động đã xác định, chỉ tiêu lao động phản ánh số lượng và chất lượng lao động của mỗi cá nhân đã cống hiến
– Chính sách tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động cho người lao động và có tích luỹ.
– Chính sách tiền lương cần phải tính đến các yếu tố lạm phát để bù đắp một phần thiệt hại cho người lao động.
– Chỉ có người lao động và lãnh đạo biết cụ thể mức lương của mỗi cá nhân, tránh tâm lý thất vọng do chênh lệch lương cho người lao động. Mức lương có thể cao hay thấp phụ thuộc vào khả năng làm việc của người lao động.
Như vậy, để khuyến khích người lao động tích cực làm việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ, trong thời gian tới Công ty thực hiện các biện pháp: Hoàn thiện hệ số thành tích lao động trong phân phối tiền lương; Hoàn thiện Công tác tạm ứng lương sản phẩm theo tháng.
Để khắc phục hạn chế trên đảm bảo việc trả lương cho người lao động được kịp thời, tạo động lực cho người lao động làm việc đạt năng suất chất lượng cao, đảm bảo khả năng tái sản xuất sức lao động mở rộng. Theo tôi công ty nên tổ chức việc tạm ứng lương sản phẩm theo tháng đối với người lao động.
b. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
Công ty cần phải có một phương pháp đánh giá thực hiện công việc hiệu quả nhất. Đánh giá thực hiện công việc phải được xem là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng tiến hành một cách có hệ thống và chính thức nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và giúp người quản lý đưa ra quyết định nhân sự đúng đắn.
Công tác đánh giá thực hiện công việc phải đảm bảo các nguyên tắc:
– Nguyên tắc công khai
– Nguyên tắc phù hợp
– Nguyên tắc lượng hoá
– Nguyên tắc lưu trữ, thống kê: việc đánh giá phải được ghi chép, thống kê đầy đủ và lưu trữ trên hệ thống phần mềm nhân sự, hồ sơ của CBCNV
Công ty có thể sử dụng phương pháp đồ hoạ để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Đây là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến, dễ thực hiện. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp hoặc không trực tiếp đến công việc.
c. Đa dạng hoá cách thức, phương thức và hình thức thưởng
Công ty nên kết hợp cả hai hình thức xét thưởng đó là: xét thưởng dựa trên khả năng hoàn thành công việc theo tổ hoặc theo nhóm, đồng thời, cũng xét thưởng dựa trên khả năng hoàn thành công việc của từng cá nhân trong tổ, nhóm đó.
Công ty cần xem xét việc trao thưởng cho nhân người lao động bằng việc chia cổ phần trong Công ty. Điều này có tác dụng gắn kết trách nhiệm của người lao động với công việc và Công ty.
Công tác bình bầu các danh hiệu thi đua cần thiết phải công bằng, công khai hơn.
Công tác khen thưởng phải kịp thời hơn.
Ngoài hình thức khen thưởng theo năm, theo công trình, dự án, Công nên có thêm nhiều hình thức phong phú khác như thưởng theo tháng, quý, khen thưởng đột xuất…
d. Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc
Để tạo động lực cho nhân viên cần phải tạo ra cho họ một điều kiện làm việc tốt nhất. Công ty cần trang bị đầy đủ các thiết bị có liên quan đến lĩnh vực mà mình làm việc. Đồng thời, cần phải tạo một môi trường làm việc sinh động, thoải mái, bố trí các trang thiết bị một cách khoa học để đặt hiệu quả công việc cao hơn. Ngoài ra, Công ty cần giám sát việc thực hiện nội quy Công ty một cách chặt chẽ hơn nhằm tạo ra một môi trường có tính kỷ luật, làm việc nghiêm túc và mang tính chuyên nghiệp hơn.
e. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
Hoạt động đào tạo của Công ty phải tiến hành thường xuyên, liên tục, đảm bảo chất lượng.
Kế hoạch đào tạo cần xây dựng riêng cho từng bộ phận, phòng ban trong công ty. Mục đích là để làm cho các thành viên thoả mãn với định hướng nghề nghiệp của họ.
Hình thức đào tạo cần đa dạng, chương trình đào cũng cần phù hợp với điều thực tiễn hơn.
Đối với những cá nhân có khả năng thăng tiến, hãy xác định khoảng trống giữa kỹ năng và kinh nghiệm mà họ hiện có với kỹ năng và kinh nghiệm họ cần để thực hiện vai trò mới. Sau đó lấp đầy những khoảng trống đó bằng cách đào tạo và giao những nhiệm vụ thích hợp.
Hội đồng lương của Công ty quyết định việc tăng lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Ngoài việc xét việc tăng lương nên xét duyệt việc thăng tiến nghề nghiệp cho những nhân viên có thành tích công việc liên tục xuất sắc.
Công ty nên xây dựng một chương trình phát triển nghề nghiệp cụ thể. Điều này sẽ tạo điểm tựa vững chắc cho lực lượng dự nguồn, những nhân viên kế thừa trong tương lai, đó sẽ là những người thay thế trong những vai trò, vị trí dẫn dắt Công ty.
a. Tiêu chuẩn hoá các chức danh công việc
Cần xây dựng khung giờ làm việc linh động hướng đến hiệu quả công việc nhiều hơn để nhân viên có thể lựa chọn phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh riêng của họ.
Cần sử dụng và bố trí nhân lực cho phù hợp với năng lực, sở thích và nguyện vọng của họ trong Công ty, tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình.
b. Thiết lập kênh thông tin nội bộ giữa lãnh đạo và nhân viên
Hệ thống thông tin nội bộ không chỉ đề cập riêng ở khía cạnh thông tin, mà nó là bao gồm cả việc trao đổi, giao tiếp. Khi có sự giao tiếp và tương tác, các vấn đề sẽ được gợi mở và giải quyết dễ dàng hơn.
Công ty có thể tăng cường thông tin nội bộ thông qua thiết lập các đường dây trực tuyến, đại hội công nhân viên, hội nghị giao lưu nghiệp vụ, những cuộc họp nói chuyện tìm hiểu tình hình, những thông báo lớn…
c. Hoàn thiện các chế độ phúc lợi và dịch vụ cho người lao động
Chương trình phúc lợi của Công ty nhằm mục tiêu gắn kết, hoà hợp với các chính sách quản lý nguồn nhân lực. Lãnh đạo nên quan tâm nhiều hơn nữa các loại hình phúc lợi và dịch vụ.
Có thể trao đổi những phúc lợi khác nhau cho nhân viên chẳng hạn như các suất đi du lịch, tham quan có thể được chuyển đổi thành một hình thức chi trả tiền mặt nếu người lao động thích, nhất những người có hoàn cảnh khó khăn.
Ngoài ra, lãnh đạo cần đề cập tới tất cả phúc lợi yêu cầu bởi luật lao động như là: tính an toàn, chế độ nghỉ hưu, bảo hiểm xã hội, quỹ công đoàn theo quy định của Nhà nước…
KẾT LUẬN
Con người ngày càng có vai trò quan trọng hơn trong một tổ chức. Có thể nói rằng con người được coi là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Công tác tạo động lực lao động là một phần không thể thiếu trong quản trị nhân sự. Nó đóng vai trò vô cùng quan trọng quyết định hiệu quả công việc của người lao động. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, yếu tố con người được đề cao hơn bao giờ hết. Điều đó là hợp lý và cần thiết để doanh nghiệp thích nghi với nền kinh tế tri thức và toàn cầu hoá.
Đối với công ty cổ phần xây dựng 47, vấn đề về tạo động lực cho người lao động càng có ý nghĩa to lớn hơn bởi sự cần thiết của nó. Thông qua nghiên cứu tình hình thực tế của công ty, kết hợp với thu thập, phân tích thông tin ngoài thị trường lao động, và sự hỗ trợ không thể thiếu của các tài liệu tham khảo, em đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty. Đề tài chỉ mang tính chất lý thuyết và những giải pháp đề xuất cũng không là tất cả, nhưng chí ít, nó cũng có thể có giúp lãnh đạo Công ty hệ thống lại một cách khoa học các lý thuyết tao động lực cho người lao động và đóng góp nhất định đối với công tác tạo động lực lao động đang diễn ra tại công ty.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\QUAN TRI KINH DOANH\DO VU ANH
